IT專案管理

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    愛上專案估算無可厚非!

    讓我們都面對現實。沒人喜歡進行估算,但是,就和蔬菜一樣,它們可能對您有益。 Terry Bunio將介紹在一頭鑽進您下個專案之前進行估算的各種好處。 估算是一個直觀展示的形式。使用估算,就好比在真正駕駛飛機之前進入到一個飛行模擬器進行模擬一樣,因為它們會強迫我們在努力執行之前詳細考慮各種條件。但是,Bunio也提出警示,估算並非對未來事物的承諾。其僅僅是一個基於一定條件的估測,會因為專案細節慢慢變得更加清晰而隨著時間變化且細化。 各種估算,如果由整個團隊作出,也可引發有用的討論,了解哪些方面對於專案來說是重要的,從而增加針對性。如果可能,您會希望對某個最小可行性產品(MVP)進行估算,以確保您不會在不切實際或不可行的功能上面花費預算。此討論的中心是戰略權衡。當然,無需進行估算就開始執行一個專案似乎更方便。但是,問題在於,客戶從來都不僅僅集中在一個專案。從管理角度而言,進行估算更加合理,因為可幫助客戶在整個專案組合中對比各項成本和收益。如果某個專案根據估算看起來不是很理想,那麼,任意超出其MVP的資金均可部署到別的地方去。 如需查閱原文(英文版),請至::http://www.pmhut.com/why-i-like-estimates

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    所有新專案經理必須做的5件事

    對於專案經理(PM)來說,每天感到挫敗感是無可避免的。經驗豐富的PM懂得這個道理。然而新手PM卻常常倍感煎熬。為了更好地做準備,Paul Naybour推薦培養這五方面的技能: 多層次溝通 公開演講/簡報 資源實作 非技術性/關鍵技能 定期團隊會議 或許您已經在某種程度上掌握了溝通的藝術,但是一名好的PM需要能夠與每個人舒服地交談——主管、團隊成員、利害關係人等等。其次,雖然您的工作是領導團隊,但是作為PM,您在公司會議上還會被要求提供吸引人的資訊從而將您的專案理念推銷給利害關係人們。 將所有正確的資源整合在一起是一門藝術。好資源的發現需要大量辛苦的工作,同時還需要一顆想要認識正確的人的心。對某些人來說這是一個陡峭的學習曲線,但作為一項重要的技能,需要從一開始就具備。技術技能只能幫您到這裡,因為“口頭和書面溝通、決策制定以及談判技能才是更有效地完成工作的當務之急。”最後,永遠不要低估定期團隊會議能夠對您在有效地發佈資訊、設置時間限制、分配資源、徵求回饋意見以及更新利害關係人方面的能力的影響。 閱讀原文(英文):http://www.projectaccelerator.co.uk/six-things-all-new-project-managers-should-do/3750

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    在專案管理中重新定義成功

    如果你按照範圍、時間和預算完成專案,那麼你已成功。這是專案管理中著名的三大約束,看看這些約束在我們心中有多深刻,總是一件有趣的事情。 《專案管理知識體系》(PMBOK)第5版談論了範圍、品質、時間安排、預算、資源、風險的競爭性約束(PMBOK,第6頁)。好像很少人更新他們的專案管理詞彙以使用競爭性約束的概念。 在第2.2.3節(第35頁)中,PMBOK基於競爭性約束提出了專案成功的定義。 由於專案在性質上是暫時的,專案的成功應該在專案經理和高層經理之間核准的範圍、時間、成本、品質、資源、風險等約束之內在競爭專案方面衡量。為確保所承接專案的收益的實現,測試時期(如服務中的軟啟動)在交付永久運作之前可以成為總專案時間的一部分。專案成功應該指由經授權的利害關係人批准的最後基準。  現實檢查 我們看到關於專案管理中的成功率的眾多議論。遺憾的是,基於以上定義的成功率往往很低。對於該事實最常見的解決方案總是以下幾種: “如果我們能實施更多方法,一切都會完美。” “如果我們能計劃得更多並且更好,一切都會完美。” “如果我們能有做得更好的專案贊助者,一切都會完美。” 可能如果你完全實施這三個解決方案,你更可能成功。然而,基於我們既定的成功定義,我們仍然困難重重。當一個解決方案不能帶來預想中的結果時,重新思考分析才是明智之舉。 PMBOK成功的定義不完整和太狹隘是有可能的。畢竟,三大約束或該競爭性的約束,只是約束而已,是可操作性的指標。它們是重要的,但其他成效指標也應該用於衡量專案的成功。 當我們通過評估我們滿足操作性指標的能力來衡量專案管理中的成功時,出現了一些奇怪的結果: 實現該約束的既定數字,比增加價值更重要。 專案實現收益不是重要的。 討論變成了戰術上的討論,而沒有空間進行策略性的討論。 針對基準而不是它們所帶來的收益進行改革申請、創新和新觀點的評估。 成功的更佳定義 我們需要好的流程和專案管理實務,它們是支持專案的效率的能力激發者、工具。它們不是並且絕不會是專案的最終目的。把策略性目標包括在內,並有能力衡量它們是重要的。 我們客戶給我們支持酬勞以讓我們幫他們實現特定的結果。在他們心中,當他們思考該專案時,他們注重該專案的收益;他們的確假設我們作為專業人士會使用恰當的方法。所以,讓我們了解一下他們是如何思考和看待他們的專案的。 作為專案經理,最好用以下方式,而不是該三大約束或競爭性約束來評估你的專案的各種元素:…

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    專案領導中的“陰”與“陽”

    不管是在工作還是在生活中,都有很多人試圖談論“平衡”,但他們最後往往聽起來很做作。 Susanne Madsen沒有犯這個錯誤。她把“陰”和“陽”的概念運用到追求專案的卓越中,並給出了實用的建議。 Madsen採用陰/陽的概念來突出管理專案團隊的兩種互補的方法。 “陰”的方法強調支持、穩定和尊重。這是一種更側重培育式的管理風格,旨在發掘出個人的長處和動機,以團結團隊、提升士氣。而“陽”的方法則強調問責、事實調查和設定高標準。她建議將兩種方法結合使用,而不是過多地側重於任一個方法。 “陰”的行動:傾聽、支持、指導、提供穩定的工作環境、培養自信 “陽”的行動:提出尖銳的問題、實行團隊成員當責制、要求結果、保持理性 通過把“陰”與“陽”作為圖的縱軸和橫軸,Madsen創建了與專案經理的表現相關的四個類別。過於側重於“陰”的類別的領導者會在專案環境中培養起自滿感。而過於側重於“陽”的一面則會讓團隊成員生活緊張並最終損害生產力。如果任一元素都不具備,則專案經理們無法很好地完成他們的工作。但如果將這些元素結合起來,就可以讓團隊感到既獲得了支持,又面臨挑戰。 Madsen總結到: 團隊需要“陰”與“陽”兩者的動態張力,而領導者需要調和這兩者。領導藝術不是關於“要麼/或者”而是關於“和”。我們必須要既採用培育式風格又進行強有力的管理;既寬容又苛刻;既靈活又強硬;既給予支持又提出挑戰。 請點擊鏈接閱讀原文(英文):http://www.susannemadsen.co.uk/blog/provide-your-team-with-the-best-conditions-for-growth-the-yin-and-yang-of-project-leadershiptm

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    優秀專案經理的10大特徵

    David C. Baker為99U寫了一份關於Andy Crowe所做研究的報告,該研究的對像是那2%的頂級專案經理(PM)。從這860名經理身上,Crowe 找到了這些頂級專案經理所展示的10個最佳品質。 1. 自然的權威。他們有天生的領導傾向,他們永恆的樂觀主義有助於他們接受來自他人的幫助。 2. 快速確定優先次序。在這個充滿數據的行業中,頂級專案經理能快速篩選資訊,只了解那些需要立即知道的資訊。 3. 專注和再評估。他們知道處理多任務的秘訣就是砍掉不必要的電郵、會議和數據輸入等。 4. 與同事深入交流。終極專案經理知道如何充分利用與利害關係人的互動,並且知道自己溝通風格的接受程度。 5. 開放式溝通。頂級專案經理不會手下留情。相反,他們會採取清楚、直接的方式,讓員工和合作者知道資訊。 6. 定期溝通。優秀專案經理會有一個可預測的溝通計畫,它取代專案早期階段的交付成果。 7. 保留實用經驗。他們精通自己負責的領域,並將這種知識變成一種戰略優勢和領導機遇。 8.…

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    2025年的專案管理辦公室

    您做好準備迎接未來了嗎? Kevin Korterud為2025年的管理辦公室(PMO)做了4個大膽預測。更加複雜的專案、廣泛分佈的員工以及技能短缺,這些在今天對PMO構成挑戰的趨勢在未來只會加強。以下是專案管理辦公室可以採取的應對措施: 巨型專案管理辦公室 在未來可能出現Korterud所謂的“巨型專案管理辦公室”。這種管理巨獸將超越企業專案管理辦公室的作用並進行擴展,將戰術和經營服務包含在內。這種集中的指揮結構能確保對抗風險和加快專案交付。 巨型專案管理辦公室的分區 在巨型專案管理辦公室內部,可能存在一個分區,它以一種三部分方式解決戰術、戰略和運營需要。其中一個例子就是一個專門功能部門的創建,它配備高技術人才,負責從事工作計畫更新、製作狀態報告和財務追踪等管理活動。 統一的專案經理 一個“統一的專案經理”將做大量協調組織內部各種活動的工作。對專案的監督將在組織層面進行,所有的專案經理都進行合作,分享他們的技能。 主控制室 最後一個是關於主控制室的預測。它是單個專案管理辦公室的產物,與上面提到的變化緊密聯繫在一起。這個控制室可能類似於生產控制室,裡面充滿顯螢幕和事件處理室,上面都顯示一致的狀態,從而取得成功。 閱讀原文(英文版): http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11473/

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    最勤奮的工作者會成為最差勁的領導嗎?

    為了能晉升到最高位置,你是否覺得你必須每一天都盡你所能地勤奮工作?那麼,《哈佛商業評論》的撰稿人Ron Friedman 建議你在某些時候停下來休息一會兒。作為管理者或領導者,這樣做會提高你職業生涯的生存機率。原因如下。 高階主管教練Marshall Goldsmith 在他的書中對一種失常的高度成功者心態提出了警告,這 種心態可能會最終導致他稱之為目標“強迫症”的狀態。書中也談到了其他不常見的概念,如贏得太多和賦予了過多的價值等。這個問題並非來自於重視成功,而是 來自於在為了職業生涯進一步的成功而需要抽身離開的時候未能這樣做。 總之,身體和精神上的壓力會對你的人際關係技巧產生不良影響。雖然技術實力曾經最被看重,但在你一步一步向上晉升的過程中,與人打交道變得越來越重要。 Friedman 對此進行了闡述: 你在企業中的職位越高,就會越頻繁地被要求作出複雜的決策。當涉及到在不確定性中引導方向和權衡風險的時候,研究結果很明確: 我們疲倦時所作決策的質量直線下降。你面對越多的選擇,補充能量對你來說就越重要。過度勞累和睡眠剝奪會導致你無法清晰地看到問題和確定創造性的解決方 案。 請點擊鏈結閱讀原文(英文):https://hbr.org/2014/12/working-too-hard-makes-leading-more-difficult

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    人際交往能力與您

    我們時常僅將人際交往能力作為豐富我們簡歷的內容。實際上,情況卻恰恰相反。人際交往能力是商界眾人皆知的最基本技能。 Michelle Labrosse 就培養那些人際交往技能提供技巧,以供分享。 人際交往能力事宜與專業組織已開始引起注意。也許這些技能中的首要技能當屬領導能力、團隊建設能力和積極性。擅長與人交際的人不用畏懼的策略也可以建立信任,可以使人們適應其理想角色並精通於各種激勵的應用藝術。 上面所列舉的所有特質都需要額外地側重於有效溝通、良好決策習慣及影響與說服訣竅。幾乎不言而喻的是,良好溝通是任何團隊的粘合劑,正如影響力是一位可以激勵他人的人所具備的一個關鍵特徵一樣。當然,有效的領導者必須對其同事和下屬人員具有影響力。 需強調的觀點是:人際交往能力要求管理者大部分注意力應聚焦於其他關鍵特質。管理者必須了解全球性問題,即公司政治和文化。管理者還必須像國際外交官一樣,在同事間建立信任、在發表不同意見時調解衝突並指導表現欠佳的人員成為卓越人才。 欲閱讀全文,請前往: http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/interpersonal-skills-and-you.html

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    教導你的團隊如何應對最後期限

    在為Project Smart雜誌撰寫的一篇文章中,Kenneth Darter概述了有助於團隊時間管理的四種方法。採用這些方法,過不了多久,你可能就會間接地改進你的團隊成員的購物習慣。 就限制因素進行溝通。 優先考慮關鍵途徑。 認識到提前和延後的時間。 遮蔽掉讓人分心的因素。 團隊需要經常就最後期限進行溝通。支付方和收款方需要就可接受的限制因素達成共識。如果不面對例如時間計畫之類的實際問題,那麼一個專 案團隊就很有可能在最後期限上陷入被動。當然,並非所有的最後期限都具有同等的重要性,這就是為什麼專案經理需要為它們設置優先級,確定需要其發生的次序 為第一、第二、第三,等等。具有高優先級的序列被稱為關鍵途徑。 提前和延後時間會為專案動態增加一些細微差別。明智的作法是將它們納入專案進度,以確保一些事情先於其他事情發生,而適當的間隙可以避免不必要的時間重合。這將有助於團隊成員保持與大局協調一致。你會希望跨專案的正常運作時間和停工時間正好適合於專案進度的安排。 最後,在專案進行的過程中,我們的手機、傳呼、短信、電子郵件和多任務的世界對專案的如期完成提出了挑戰。將你的團隊從這些讓人分心的因素中解脫出來,讓他們專注於工作,這樣才能如期完成專案。 請點擊連結閱讀原文(英文):http://www.projectsmart.co.uk/teaching-your-team-to-deal-with-deadlines.php

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    讓你的專案獲得批准的5種方法

    “誠信”是在談到某個人時通常會想到的一個詞。但誠信對於每個獲得批准的IT 專案來說也是一個非常重要的方面。 Mark Samuels撰文強調了在專案獲批之前確保其滿足合理的商業標準的必要性。他採訪了五位專家,他們從五個獨特的角度給出了關於I​​T專案誠信度的建議: David Allison:部署速度很關鍵。 Sarah Leslie:不做無意義的專案。 David Reed:衡量“加分點”。 Jonathan Pilbrow:為創意想法找一個高層贊助者 Omid Shiraji:建立關係。 進展緩慢的專案需要高投入並帶來高風險,所以送呈CEO的專案請求必須承諾保證速度。沒有堅實的商業案例的專案會被撕裂開來仔細檢查,所以應該確保其簡明而注重實際。 高階主管們在分析專案請求時所看重的是商業價值。例如,在Sarah Leslie的IT部門裡沒有IT專案,只有涉及IT 的商業專案。確切地說,當企業領導要求價值時,他們要求的是可以被衡量的價值。加分點即是某個專案可以給公司帶來的以美元計算的積極影響。 此外,如果未能以正確的方式被傳遞給合適的高階主管,一個專案的許多真正的加分點將被埋沒。 TrustFord汽車經銷商網絡的總監Jon…

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