/ Eric Anderson

Eric Anderson

Eric Anderson is a staff writer for CAI's Accelerating IT Success. He is an intern at Computer Aid Inc., pursuing his master's degree in communications at Penn State University.

October, 2015

  • 21 October

    管理專案組合的4個技巧

    在IT管理中,沒有什麼比專案組合管理涉及更多平衡、對於不斷變化的情況的更多專注或更多隱藏風險的了。專案成功率目前穩定在64%的Jen Skrabak給了我們四個有用的技巧以更好地管理專案組合: 選擇可持續的專案/方案。 了解您的組合的上限。 承認錯誤並迅速調整。 測量您的平均值。 選擇適合您的企業的優勢和劣勢的專案目標。提前計劃時要實事求是,不能過於樂觀。此外,要記住如果公司文化不支持,一個計劃周密的專案也仍然可能被拒絕。也不要忘了應變管理,尤其是在處理在很短的時間跨度內涉及數百個過程變更的大專案時。 Skrabak還建議在組合的“上限”內開展工作,這意味著將潛在的數字延伸到例如“在2015年實現1億美元的組合投資回報率”等靜態目標之外: 您的組合的上限可以通過預算、能力(技能或知識)、生產力……或文化(現有的流程、企業敏捷性和對於變化的容納程度)來定義。 總的說來,要針對“最高資源消耗期” 來計劃上限,而不要只局限於最初的增長階段。 但如果專案出了問題該怎麼辦?您是否作好了告訴資助者取消這個專案的準備?清晰的財務績效監控對於確定專案的健康來說是至關重要的。正如Skrabak所警告的,巨大的變化可能會突然發生,所以專案的糾正過程需要敏捷性。 最後,一個組合當然涉及很多專案,而不只是一個專案。檢查大專案和小專案隨時間的成功率,以發現真正創造出最大價值的部分。 請點擊鏈結閱讀原文(英文):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/12945/

September, 2015

  • 29 September

    愛上專案估算無可厚非!

    讓我們都面對現實。沒人喜歡進行估算,但是,就和蔬菜一樣,它們可能對您有益。 Terry Bunio將介紹在一頭鑽進您下個專案之前進行估算的各種好處。 估算是一個直觀展示的形式。使用估算,就好比在真正駕駛飛機之前進入到一個飛行模擬器進行模擬一樣,因為它們會強迫我們在努力執行之前詳細考慮各種條件。但是,Bunio也提出警示,估算並非對未來事物的承諾。其僅僅是一個基於一定條件的估測,會因為專案細節慢慢變得更加清晰而隨著時間變化且細化。 各種估算,如果由整個團隊作出,也可引發有用的討論,了解哪些方面對於專案來說是重要的,從而增加針對性。如果可能,您會希望對某個最小可行性產品(MVP)進行估算,以確保您不會在不切實際或不可行的功能上面花費預算。此討論的中心是戰略權衡。當然,無需進行估算就開始執行一個專案似乎更方便。但是,問題在於,客戶從來都不僅僅集中在一個專案。從管理角度而言,進行估算更加合理,因為可幫助客戶在整個專案組合中對比各項成本和收益。如果某個專案根據估算看起來不是很理想,那麼,任意超出其MVP的資金均可部署到別的地方去。 如需查閱原文(英文版),請至::http://www.pmhut.com/why-i-like-estimates

  • 28 September

    所有新專案經理必須做的5件事

    對於專案經理(PM)來說,每天感到挫敗感是無可避免的。經驗豐富的PM懂得這個道理。然而新手PM卻常常倍感煎熬。為了更好地做準備,Paul Naybour推薦培養這五方面的技能: 多層次溝通 公開演講/簡報 資源實作 非技術性/關鍵技能 定期團隊會議 或許您已經在某種程度上掌握了溝通的藝術,但是一名好的PM需要能夠與每個人舒服地交談——主管、團隊成員、利害關係人等等。其次,雖然您的工作是領導團隊,但是作為PM,您在公司會議上還會被要求提供吸引人的資訊從而將您的專案理念推銷給利害關係人們。 將所有正確的資源整合在一起是一門藝術。好資源的發現需要大量辛苦的工作,同時還需要一顆想要認識正確的人的心。對某些人來說這是一個陡峭的學習曲線,但作為一項重要的技能,需要從一開始就具備。技術技能只能幫您到這裡,因為“口頭和書面溝通、決策制定以及談判技能才是更有效地完成工作的當務之急。”最後,永遠不要低估定期團隊會議能夠對您在有效地發佈資訊、設置時間限制、分配資源、徵求回饋意見以及更新利害關係人方面的能力的影響。 閱讀原文(英文):http://www.projectaccelerator.co.uk/six-things-all-new-project-managers-should-do/3750

  • 15 September

    逾期&超預算?如何避免專案管理災難性問題

    開始執行一個大型IT專案,就好像進入一個長長的漆黑隧道,不知道從哪裡找到出口。這就是法國英吉利海峽隧道專案成本達到46億英鎊、超出預算80%的原因。 Philip Moscoso和Jaume Ribera Segura為《富比世》撰稿,闡述專案管理方法的運用,以確保專案不會以同樣的命運告終。 他們發現,所有專案通常都會經歷五個階段組成的生命週期:選擇、定義、規劃、實施&監控以及完工。但是,傳統的模式也有多種替代。如果公司擔心低價中標的投標者在簽署合約之後提高其價格,他們可以考慮“成本+激勵費用”合約,其內容如下: 由於客戶對專案全面負責,並且承諾向中標者支付其成本,加上一定比例的利潤,這樣就會在兩者之間建立一種激勵機制,促使他們通力合作,尋找創新的解決方案,以改善各種功能、降低成本並且以更快速度執行專案工作。 如需獲得另一個降低成本的方式,可以考慮將一個專案的各個方面細分為四個類型:增加價值的工作、必須但不會增加價值的工作、非必須並且不會增加價值的工作、以及在各項工作之間增加等待時間的工作。您將會希望盡可能消除後兩類工作,以便僅僅保留至關重要的專案支出。 如需閱讀原文(英文版):http://www.forbes.com/sites/iese/2015/03/09/late-and-over-budget-a-method-to-avoid-project-management-disasters/

  • 15 September

    企業IT 2020:預測和準備

    在為《TechRepublic》撰寫的一篇文章中,Patrick Gray對2020年IT格局作出了一些大膽的預測,然後,其就如何在變革中作出行動提供了相應的建議。 企業IT領域將要發生的變化包括:終端用戶和業務部門的授權、對IT產生更高安全性和更快回應性的要求、以及技術供應商影響力的提高。 Gray認為, Oracle以及SAP等公司末日來臨的預言必然失敗。為什麼?他指出,大型主機以及20世紀90年代的ERP系統的彈性證明,大型系統不會簡單的消失。事實提供了最好的證明:行動電話允許專業人員以更加簡單的條件與Oracle進行界面對接,從而讓繁重的舊系統概念成為一個虛構的歷史。 Gray進一步預測,關於資訊長角色的爭論很大程度上會在將來幾年得到自行解決,而資訊長會落入以下兩個陣營之一: 內部經理,將主管內部各種技術工作,例如IT安全、雲端技術以及SaaS。 多面創新人員,將內部管理外包,以集中於市場協調,從而實現面向客戶的創新。 到2020年,有一項事物會消失,那就是企業網絡。與其在單個應用或企業周圍建立各種安全防火牆,還不如從根本上摒棄這個方式,採用雲端解決方案,從而解放員工,使用各種設備,但又不會損失生產力。 如需閱讀原文(英文版):http://www.techrepublic.com/article/enterprise-it-in-2020-predictions-and-preparation-tips/

August, 2015

  • 31 August

    專案領導中的“陰”與“陽”

    不管是在工作還是在生活中,都有很多人試圖談論“平衡”,但他們最後往往聽起來很做作。 Susanne Madsen沒有犯這個錯誤。她把“陰”和“陽”的概念運用到追求專案的卓越中,並給出了實用的建議。 Madsen採用陰/陽的概念來突出管理專案團隊的兩種互補的方法。 “陰”的方法強調支持、穩定和尊重。這是一種更側重培育式的管理風格,旨在發掘出個人的長處和動機,以團結團隊、提升士氣。而“陽”的方法則強調問責、事實調查和設定高標準。她建議將兩種方法結合使用,而不是過多地側重於任一個方法。 “陰”的行動:傾聽、支持、指導、提供穩定的工作環境、培養自信 “陽”的行動:提出尖銳的問題、實行團隊成員當責制、要求結果、保持理性 通過把“陰”與“陽”作為圖的縱軸和橫軸,Madsen創建了與專案經理的表現相關的四個類別。過於側重於“陰”的類別的領導者會在專案環境中培養起自滿感。而過於側重於“陽”的一面則會讓團隊成員生活緊張並最終損害生產力。如果任一元素都不具備,則專案經理們無法很好地完成他們的工作。但如果將這些元素結合起來,就可以讓團隊感到既獲得了支持,又面臨挑戰。 Madsen總結到: 團隊需要“陰”與“陽”兩者的動態張力,而領導者需要調和這兩者。領導藝術不是關於“要麼/或者”而是關於“和”。我們必須要既採用培育式風格又進行強有力的管理;既寬容又苛刻;既靈活又強硬;既給予支持又提出挑戰。 請點擊鏈接閱讀原文(英文):http://www.susannemadsen.co.uk/blog/provide-your-team-with-the-best-conditions-for-growth-the-yin-and-yang-of-project-leadershiptm

  • 31 August

    對知識管理說“是”

    傳統的智慧會讓我們相信,與知識管理(KM) 相關的最重要的問題都已經得到了解決。而“IT哥”Joe不那麼確定。他認為,從確定相關的知識,到知識的共享、訪問、可用性和時效性,都還有大量的改進餘地。 取決於你問誰,知識管理可能有不同的定義。從資訊技術基礎構架庫(ITIL) 2011的資訊技術服務管理(ITSM) 的大致角度說,它的定義是“負責共享觀點、想法……並確保其可在正確的地點和正確的時間被獲得的過程。”從本質上講,它是知識的利用和再利用。然而,ITIL從沒把“知識”定義為一個術語本身,而只是把它作為一個過程那樣來對待。 ITIL 2011在其對知識管理的方法上是具有很強的技術性的,強調數據和資訊傳輸,而非對其進行開發和培養的文化方法。 Joe認為,只有當知識在其被組織保有的過程中最終被其他人接收並使用了,那麼這種知識對該組織來說才是有價值的。把知識管理作為一種“附加”工作來對待並不一定能達到這一目標。 為了讓知識管理不僅僅被作為一種無意識的“程序”,需要讓它成為知識保有和共享文化的一部分,並把它嵌入日常的業務實踐中。有時,需要採用比ITIL提供的方法更實用的方法來實現其對組織的價值。 請點擊鏈接閱讀原文(英文):http://www.joetheitguy.com/2015/01/28/taking-the-no-out-of-knowledge-management/

  • 19 August

    變革管理的 10 個迷思

    變革管理是非常重要的,有時,人們對此的處理卻非常不妥。你是否想要參與一項實現了其所有目標而並非僅僅一部分目標的業務? Scott Span 寫了一篇文章,概述了變革管理的10項最嚴重的迷思: 改變很容易。 人們會按別人交代的做。 規劃就足夠了。 領導是可以放鬆的。 持異議者很少。 持異議者可以被解僱。 改變可以快速發生。 技術是關鍵。 客戶放在第二位。 每個模型都適用。 改變並不容易。有效的領導人已經認識到團隊、個人和組織不會只是一時興起進行改變。即使當人們想按別人告訴他們的那樣去做時,他們也可能沒有注意到你對他們提出的真正要求是什麼。在你期待絕對服從之前,你最好確保他們知道“為什麼做”和“怎麼做”。了解如何正確地自我表達是良好計畫的一部分。但即使計畫是“現實的、可行的和可客製的”,你依然需要有效的改變推動者去讓它發揮作用。 不要忽略堅定持異議者的需求,無論他們的數量有多麼少。持包容和肯定態度的員工所關心的是你如何讓改變發生。如果他們熱衷於反對,請說服他們變得熱衷於改變。改變越深入,實現改變就需要更長的時間。這是專案管理的一條重要經驗。 適量的技巧非常有幫助,但不要試圖將技巧用作解決方案本身;它不會發揮作用的。同樣地,客戶不需要參與改變的過程也是不實的想法。請記住,客戶的滿意度是你的終極目標。每個改變都應該需要客戶的輸入。最後,你最好了解曾為他人所用的變革管理模型,但請記住,每種情況都是獨一無二的。之前曾發揮作用的模型現在可能一點用都沒有! 閱讀原文(英文):http://www.business2community.com/leadership/10-myths-change-management-0904871

  • 19 August

    4 個簡單步驟避免專案恐慌

    你可能是一位王牌專案經理,但你遲早會遇到你力所不能及的問題。當那個時候到來之時,幸好我們有一些步驟可以幫助你駕馭恐慌並戰勝困難。 Kenneth Darter 寫了一篇文章,其中列出了進攻計畫。 在令人不安的環境中,第一步就是要保持冷靜。當你感到不知所措時,這種感覺通常是因為你無法理解手上的任務而引發的。為了驅除這種焦慮,你必須把問題分解成你可以理解的也更容易管理的各項小問題。 下一步是向別人求助。請記住,當你向別人求助時不要讓你的聲音聽上去很絕望!用清晰自信的聲音將“挑戰”(而不是“問題”)轉交給同事。你會驚喜地發現,當你用自己理性的聲音傳達問題時,你的聲音聽上去是那麼平靜。 避免恐慌的實際任務包括重組挑戰,以便讓其變得更利於實現積極的改變。當然,在有些情況下,這一步驟無法在一天甚至一周內完成。重寫專案計畫就是一個例子。儘管如此,首先必須只關注絕對重要的內容。一切事情都可以等一等、緩一緩。 最後,你將到達克服挑戰的關鍵時間點。如果你適當地管理挑戰,也許你會用一些新技能、一件更好的產品/服務或僅僅一個全新的視角就戰勝了挑戰。在任何情況下,最困難的障礙常常會產生最大的回報。 閱讀原文(英文): http://www.projectsmart.co.uk/getting-in-over-your-head.php

  • 19 August

    每個服務台經理都須知的六項KPI(關鍵業績指標)

    在服務台工作需要大量的技能和關於指標的廣泛知識。 Stuart Facey 寫了一篇文章強調每個經理都應該了解的六項關鍵業績指標(KPI): 知道你的客戶滿意度得分。 思考你的服務水平。 查看昨天的問題以便找到趨勢。 審查支援活動以便更好地理解你的客戶的需求。 巡視樓層。 了解你的團隊優秀之處以及可以改進的地方。 對於每個客戶滿意度得分,都有一個KPI。請按照業務、管理或流程列出數據列表以便對你的客戶滿意度得到最準確的圖示,注意需要改進的地方。下一步,你將需要清楚地定義你的理想服務水平。你可以將這一基線作為標準判斷客戶滿意度的任何偏差。這裡的KPI 包括放棄率、平均持有時間和黏附性。 若要審查前一天問題日誌中的模式,你會想要查找所接聽電話類型的變化以及人員是如何對其進行處理的。接聽那一天的首批電話將讓你對於客戶需求有一些新的了解。什麼是最普遍的問題,以及人員如何解決這些問題? 另一個建議是巡視樓層,讓你感受到團隊士氣以及支持的定性狀態。 KPI 是你的團隊輸入以及讓團隊成員最成功的技巧。最後,你的整體評估應該確定團隊成功的水準或需要改進的地方。這一案例中的KPI 是兩部分的品質分數,在業務影響和客戶影響之間進行分離。 閱讀原文(英文):http://www.servicedesk360.com/six-kpis-every-service-desk-manager-must-know/

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