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IT專案組合管理
管理專案組合的4個技巧
在IT管理中，沒有什麼比專案組合管理涉及更多平衡、對於不斷變化的情況的更多專注或更多隱藏風險的了。專案成功率目前穩定在64%的Jen Skrabak給了我們四個有用的技巧以更好地管理專案組合： 選擇可持續的專案/方案。 了解您的組合的上限。 承認錯誤並迅速調整。 測量您的平均值。 選擇適合您的企業的優勢和劣勢的專案目標。提前計劃時要實事求是，不能過於樂觀。此外，要記住如果公司文化不支持，一個計劃周密的專案也仍然可能被拒絕。也不要忘了應變管理，尤其是在處理在很短的時間跨度內涉及數百個過程變更的大專案時。 Skrabak還建議在組合的“上限”內開展工作，這意味著將潛在的數字延伸到例如“在2015年實現1億美元的組合投資回報率”等靜態目標之外： 您的組合的上限可以通過預算、能力（技能或知識）、生產力……或文化（現有的流程、企業敏捷性和對於變化的容納程度）來定義。 總的說來，要針對“最高資源消耗期”…
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IT最佳實踐
顯示您的生產力問題與不良協同合作有關的3個標誌
企業運營不是地盤之爭，企業各部門需要良好協作。當各部門沒有定期互動時，這事實上可能是問題出現的一個標誌。 Richard Lepsinger撰文指出了由不良協作而導致的生產力問題的三個標誌： 不一致的目標 太多的主管人員 低品質的決策 不良協作的最明顯標誌是不一致的目標。即使市場總監和銷售總監也可能發現他們對於哪項業績衡量標準是重要的這一問題有不一致的意見。發生這種情況是因為他們各自的優先任務都針對的是他們自己將被問責的方面。各級管理者需要進行思想交匯，這樣每個人才能明白為什麼某個經理認為某個變量是重要的。然後才能向團隊呈現能同時滿足管理層各種需要的清晰目標。 關於第二點，Lepsinger寫到： 當所涉及的每個人都為專案感到驕傲、產生主人翁的感覺時，這是一件好事。然而，當任何一個有發言權的人都試圖指導工作進展時，最終會使員工感到困擾。明確界定各個角色和決策者將有助於您的員工高效工作，推動重要過程向前發展。 最後是關於不良決策。如果您不基於數據或不與利害關係人協商就武斷地作出決定，那麼遇到需要原路返回或緊急補救的情況就不意外了。拿起電話（或打開聊天窗口），獲取您所需要的資訊！…
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未分類
成為好老闆的3個具體方法
Avery Augustine希望分享做個好老闆的三個看似簡單卻重要的技巧。首先，她說要與您的團隊成員安排一對一的會談，在會談中您可以給出有其他人在場時不適合談論的重要反饋意見。這反過來也給了員工表達他們的關切和抱負的機會，其結果是，您對專案進展和團隊成員本人都有了更好的了解。第二個技巧是“停止使用Ok綳”，這意味著，例如當某個任務的原有負責人不是非常適合該任務時，不要將該工作重新分配給更能幹的人。相反地，主動指導個別的團隊成員並擴展他們的技能，或採取其他所需措施以除去問題的根源。最後，幫助您的員工信任您。您可以採取當任何時候有員工請求幫助時，簡單記錄下該請求並在之後進行跟進的形式。 請點擊鏈結閱讀原文（英文）：https://www.themuse.com/advice/management-intervention-3-ways-to-be-a-better-boss
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IT最佳實踐
IT基準管理的三步走策略
在IT基準管理中，錯誤的度量和分析流程可能會導致毫無意義，或者甚至誤導性結果。策略專家John Parkinson曾與某IT集團合作，根據該集團的基準，其是任意行業中的絕對領軍者。但是，Parkinson幫助將該集團的員工人數從700人縮減到250人，並且沒有導致任何生產力損失。在一篇文章中，Parkinson解釋了一個三步走流程以及該流程如何適用於各種IT機構。 某著名公司的資訊長（CIO）曾要求Parkinson將他的IT機構與同業其他機構進行基準管理。在對一個這麼大的公司進行基準管理的最大挑戰是能夠與之並肩的類似規模機構很少，並且，即使有，數量也比較少，並且所處的行業可能相關性不大，無法提供有效的對比。 Parkinson設計了一個三步走解決方案。首先，他決定使用公共數據針對全球大概20個相當規模和結構的機構進行一個快速的基準定性。此目的是為了在各個方面形成一個“示意圖”，展示其他企業與該CIO所在集團的相似和相異之處。第二步，Parkinson對大概50個產品和服務收入與該集團IT預算相近的機構進行調查。然後，將運營規模與基準管理對像類似的高績效公司找出來，進行基準對比。接著，Parkinson將該CIO的IT機構每個內部部分與其他部分進行基準對比，以發現客戶體驗的可變性。對於該策略為什麼如此行之有效，Parkinson在這裡給出了原因： 如果經過適當設計，可以定期使用基準監測改良方案的效果…並且，由於用作基準對標的各個集團均處在同一組織背景，使得各個公司之間難以進行對比、或者使得對比成本企業的許多外部變量則不會成為考慮因素，或者會更加容易控制。 此策略確實為該CIO提供了報關的分析意見，並且隨後得以納入到公司的策略規劃中。 如需查閱原文（英文版），請至：http://ww2.cfo.com/it-value/2014/09/benchmarking-can-lead-astray/
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IT專案管理
愛上專案估算無可厚非！
讓我們都面對現實。沒人喜歡進行估算，但是，就和蔬菜一樣，它們可能對您有益。 Terry Bunio將介紹在一頭鑽進您下個專案之前進行估算的各種好處。 估算是一個直觀展示的形式。使用估算，就好比在真正駕駛飛機之前進入到一個飛行模擬器進行模擬一樣，因為它們會強迫我們在努力執行之前詳細考慮各種條件。但是，Bunio也提出警示，估算並非對未來事物的承諾。其僅僅是一個基於一定條件的估測，會因為專案細節慢慢變得更加清晰而隨著時間變化且細化。 各種估算，如果由整個團隊作出，也可引發有用的討論，了解哪些方面對於專案來說是重要的，從而增加針對性。如果可能，您會希望對某個最小可行性產品（MVP）進行估算，以確保您不會在不切實際或不可行的功能上面花費預算。此討論的中心是戰略權衡。當然，無需進行估算就開始執行一個專案似乎更方便。但是，問題在於，客戶從來都不僅僅集中在一個專案。從管理角度而言，進行估算更加合理，因為可幫助客戶在整個專案組合中對比各項成本和收益。如果某個專案根據估算看起來不是很理想，那麼，任意超出其MVP的資金均可部署到別的地方去。 如需查閱原文（英文版），請至：：http://www.pmhut.com/why-i-like-estimates
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