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  • 愛上專案估算無可厚非!

    讓我們都面對現實。沒人喜歡進行估算,但是,就和蔬菜一樣,它們可能對您有益。 Terry Bunio將介紹在一頭鑽進您下個專案之前進行估算的各種好處。 估算是一個直觀展示的形式。使用估算,就好比在真正駕駛飛機之前進入到一個飛行模擬器進行模擬一樣,因為它們會強迫我們在努力執行之前詳細考慮各種條件。但是,Bunio也提出警示,估算並非對未來事物的承諾。其僅僅是一個基於一定條件的估測,會因為專案細節慢慢變得更加清晰而隨著時間變化且細化。 各種估算,如果由整個團隊作出,也可引發有用的討論,了解哪些方面對於專案來說是重要的,從而增加針對性。如果可能,您會希望對某個最小可行性產品(MVP)進行估算,以確保您不會在不切實際或不可行的功能上面花費預算。此討論的中心是戰略權衡。當然,無需進行估算就開始執行一個專案似乎更方便。但是,問題在於,客戶從來都不僅僅集中在一個專案。從管理角度而言,進行估算更加合理,因為可幫助客戶在整個專案組合中對比各項成本和收益。如果某個專案根據估算看起來不是很理想,那麼,任意超出其MVP的資金均可部署到別的地方去。 如需查閱原文(英文版),請至::http://www.pmhut.com/why-i-like-estimates

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  • 所有新專案經理必須做的5件事

  • 在專案管理中重新定義成功

  • 專案領導中的“陰”與“陽”

  • 優秀專案經理的10大特徵

  • 逾期&超預算?如何避免專案管理災難性問題

    開始執行一個大型IT專案,就好像進入一個長長的漆黑隧道,不知道從哪裡找到出口。這就是法國英吉利海峽隧道專案成本達到46億英鎊、超出預算80%的原因。 Philip Moscoso和Jaume Ribera Segura為《富比世》撰稿,闡述專案管理方法的運用,以確保專案不會以同樣的命運告終。 他們發現,所有專案通常都會經歷五個階段組成的生命週期:選擇、定義、規劃、實施&監控以及完工。但是,傳統的模式也有多種替代。如果公司擔心低價中標的投標者在簽署合約之後提高其價格,他們可以考慮“成本+激勵費用”合約,其內容如下: 由於客戶對專案全面負責,並且承諾向中標者支付其成本,加上一定比例的利潤,這樣就會在兩者之間建立一種激勵機制,促使他們通力合作,尋找創新的解決方案,以改善各種功能、降低成本並且以更快速度執行專案工作。 如需獲得另一個降低成本的方式,可以考慮將一個專案的各個方面細分為四個類型:增加價值的工作、必須但不會增加價值的工作、非必須並且不會增加價值的工作、以及在各項工作之間增加等待時間的工作。您將會希望盡可能消除後兩類工作,以便僅僅保留至關重要的專案支出。 如需閱讀原文(英文版):http://www.forbes.com/sites/iese/2015/03/09/late-and-over-budget-a-method-to-avoid-project-management-disasters/

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  • 您是否應該將專案延期?

  • 4 個簡單步驟避免專案恐慌

  • 7大致命專案管理問題

  • 做一個合格專案經理的三大盲點是哪些?

  • 顯示您的生產力問題與不良協同合作有關的3個標誌

    企業運營不是地盤之爭,企業各部門需要良好協作。當各部門沒有定期互動時,這事實上可能是問題出現的一個標誌。 Richard Lepsinger撰文指出了由不良協作而導致的生產力問題的三個標誌: 不一致的目標 太多的主管人員 低品質的決策 不良協作的最明顯標誌是不一致的目標。即使市場總監和銷售總監也可能發現他們對於哪項業績衡量標準是重要的這一問題有不一致的意見。發生這種情況是因為他們各自的優先任務都針對的是他們自己將被問責的方面。各級管理者需要進行思想交匯,這樣每個人才能明白為什麼某個經理認為某個變量是重要的。然後才能向團隊呈現能同時滿足管理層各種需要的清晰目標。 關於第二點,Lepsinger寫到: 當所涉及的每個人都為專案感到驕傲、產生主人翁的感覺時,這是一件好事。然而,當任何一個有發言權的人都試圖指導工作進展時,最終會使員工感到困擾。明確界定各個角色和決策者將有助於您的員工高效工作,推動重要過程向前發展。 最後是關於不良決策。如果您不基於數據或不與利害關係人協商就武斷地作出決定,那麼遇到需要原路返回或緊急補救的情況就不意外了。拿起電話(或打開聊天窗口),獲取您所需要的資訊! 請點擊鏈結閱讀原文(英文):http://www.pmhut.com/3-signs-your-productivity-problems-are-linked-to-poor-collaboration

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  • IT基準管理的三步走策略

  • 提高IT生產力的3個步驟

  • 企業IT 2020:預測和準備

  • 提高專案品質的7種有效途徑

  • 管理專案組合的4個技巧

    在IT管理中,沒有什麼比專案組合管理涉及更多平衡、對於不斷變化的情況的更多專注或更多隱藏風險的了。專案成功率目前穩定在64%的Jen Skrabak給了我們四個有用的技巧以更好地管理專案組合: 選擇可持續的專案/方案。 了解您的組合的上限。 承認錯誤並迅速調整。 測量您的平均值。 選擇適合您的企業的優勢和劣勢的專案目標。提前計劃時要實事求是,不能過於樂觀。此外,要記住如果公司文化不支持,一個計劃周密的專案也仍然可能被拒絕。也不要忘了應變管理,尤其是在處理在很短的時間跨度內涉及數百個過程變更的大專案時。 Skrabak還建議在組合的“上限”內開展工作,這意味著將潛在的數字延伸到例如“在2015年實現1億美元的組合投資回報率”等靜態目標之外: 您的組合的上限可以通過預算、能力(技能或知識)、生產力……或文化(現有的流程、企業敏捷性和對於變化的容納程度)來定義。 總的說來,要針對“最高資源消耗期” 來計劃上限,而不要只局限於最初的增長階段。 但如果專案出了問題該怎麼辦?您是否作好了告訴資助者取消這個專案的準備?清晰的財務績效監控對於確定專案的健康來說是至關重要的。正如Skrabak所警告的,巨大的變化可能會突然發生,所以專案的糾正過程需要敏捷性。 最後,一個組合當然涉及很多專案,而不只是一個專案。檢查大專案和小專案隨時間的成功率,以發現真正創造出最大價值的部分。 請點擊鏈結閱讀原文(英文):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/12945/

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  • 專案背景:區別關鍵利害關係人

  • 選擇和執行專案的更好方法

  • 服務戰略和服務組合

  • 通過設計思維找尋創新

  • 問題管理:你的錢付諸東流了嗎?

    在一個典型的IT組織裡,你被邀請定期討論客戶的定位。在許多情況下,這是一幫IT人聚集在一個大會議室裡討論他們“認為”真正有意義的東西。需要表現出來的卻是所有IT職責部門討論與企業合作實現具體的共同業務目標的策略。 從服務管理的角度看,出發點是要分解幕後發生的事情,以確保我們取得成功的能力。我們往往很快指出影響我們使企業到達一個新的水平的能力的事件。但是,我們真正需要解決的是,這些問題的原因是什麼;這就是要進行討論的問題管理。 為了說明什麼問題管理可以進行討論,讓我們看看一個例子: 假想的企業 你的客戶的業務目標之一是在所有單位(包括IT)減少加班費用。 當你利用事件時,你目前還沒有一個正式的問題管理流程。 你的IT運營支持團隊有一個8個星期的待命流轉流程。 面對的問題 該支持團隊目前每週為應用程式問題被召喚,該應用程式需要有人重新啟動服務來清除錯誤。 每回“召喚”,以至少1小時計費。 每個星期,該應用程式問題在本地時間(幾小時後)下午6點到9點之間的時間裡至少召喚一次。 在本季度末,逐步升級增加至每週2次召喚。 對你的分析師的影響是最小的,因為他們看到這種影響,而且對於較小的干擾,他們自有額外的應對措施。 這意味著什麼? 假設平均召喚,這相當於這些升級每年召喚的55至60小時。這可能是沒有人注意到的時間——除了你的客戶,他們的服務期望已​​退化到一個地步,就是期望所涉及的服務將有特別的挑戰或停止時間。這會讓你看起來很糟糕! …

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  • 對知識管理說“是”

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