締め切り期限と対処する方法をチームに伝える

プロジェクトをうまく進める方法についての寄稿の中で、ケネス・ダーターは、チームの時間管理につい4つの方法を説明しています。プロジェクトを進める中で、あなたのチームのアプローチの仕方を間接的にでも改善するのに役立つかも知れません。 限界を共通に理解する。 クリティカルパスの中での優先順位を決める。 先行と遅れを認識する。 邪魔となるものを排除する。 チームはさまざまな期限について、頻繁にお互いに理解している必要があります。許容可能な限界については、プロジェクトの支払者側と受取人側の両者がお互いに理解し合っていることが必要です。そうすることによって、プロジェクトチームがタイミングと言ったような実践上の問題に直面することに陥る可能性が少なくなります。勿論、全ての期限が同じということはありませんので、プロジェクトマネジャーは、第一番目にに完了しなければなならないもの、第二番目、第三番目、等々のように優先順位を設ける必要があります。優先度の高い順位はクリティカルパスと呼ばれています。 プロジェクトがダイナミックに進行している間には、先行している時間と遅れている時間の差異が発生してきます。幾つかは他よりも先行するようになることを見越し、そのようなギャップを正しく把握することによって不必要なオーバーラップを避けるようにするために、これらの差異をあらかじめプロジェクトスケジュールに組み入れておくことは賢い方法であると言えます。こうすることにより、チームメンバーは常にプロジェクトの全体像に歩調を合わせることが可能となります。プロジェクト業務にまたがり先行している時間と遅れている時間との隙間を埋める必要があるのです。 最後に、プロジェクトが進行中に、私たちのモバイル機器による絶え間ない文字通信、イーメール、マルチタスク等々の世界が問題となってきます。チームの邪魔となるものを断ち切り、期限に間に合わすようチームを集中させることが必要となります。 原文(英語)を読むには: http://www.projectsmart.co.uk/teaching-your-team-to-deal-with-deadlines.php

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ゲーム化はどのようにビジネスを駆動しているのか

ゲームについて真剣になる時が来た。喉のためのキャンディは本当はお菓子ではないという意味で、ゲーム化も実際にはゲームに関することではない。それは、従業員のために「その内容を甘くする」ことによって達成される実世界の結果だ。ヘザー・マクリーン氏は、ビジネスコミュニティへの肯定的な影響に目を向けて、ゲーム化による経済的、社会的ペイオフについて互いに排他的なカテゴリを分析している。 氏は、ゲーム化を使用しビジネスの全体的な傾向に貢献しているカテゴリをいくつか指摘している。第一は、人材募集だ。 CEBによる研究では、ゲーム化によって、同社はプロジェクトに新しい多様な人材を誘致し、革新的なイメージを投影し、ビジネスの中に洞察力を提供し、採用プロセス全体の品質を向上させることができることを発見している。第二にゲーム化は、販売力追跡における実績のような事業の実装に役立つので、実績の優れた従業員を認識することができる。ゲーム化は、遠隔から事業に関与している従業員が互いやビジネスに障壁を構築させないようにする可能性を秘めている。そして、もう一つの特典は、顧客の獲得やその維持におけるその有用性だ。     ゲーム化はどこにでもポップアップしている。事実、あなたもレストランへの「チェックイン」のためのクーポンを受け取るためにアプリを使用しているように、ゲーム化環境と相互作用しているのに気付いていない可能性がある。ゲーム化では、消費者やチームメンバーは、従業員や常連客になるのに必要なやる気をもらうために楽しい経験をしているはずだ。 元の投稿(英語)は、こちらからご覧ください: http://www.business2community.com/business-innovation/gamification-driving-business-01072308

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あなたがしていた5つのキャリアでの間違い

リビー・ケイン氏は、あなたが間違ってやっていることをすべて知っていると主張しているので、超能力者に違いない。ここに、その止めるべき5つのキャリアの間違いが記載してある。 第一に、ソーシャルメディアは雑用が多いが、実際には雇用者の大半は、現在の求職者についての追加情報は、ソーシャルメディアを閲覧することによっている。デジタルな表示を持っていないと、雇用のチャンスを台無しにする可能性がある。もう一つの間違いは、他の人たちよりも何名かの同僚と結合していること。これは、短期間には大丈夫だが、あなたのグループの人でない方が出世すると、それによって人間関係が本当に複雑になることがある。 第三に、具体的にあなたが追求している分野と結び付かない限り、あなたの履歴書に記載されているすべての「生計を立てるためだけ」タイプの仕事を強調しないことをケイン氏は勧めている。さもなければ、雇用主はそれらを注意散漫として見なすかもしれない。また、大きな意思決定を行ために、賛成か反対のリストだけに依存して「合理的」になろうとすると、崖っぷちから落ちて、腸が避けたい結果にもなり得ることも覚えておこう。そして最後に、最後の間違いは、他人を失望させることを恐れて、自分を利用しやすくしないこと。ノーと言うか、おそらく条件付きのイエスと答えても大丈夫かを知っていよう。 元の投稿(英語)は、こちらからご覧ください: http://www.fastcompany.com/3025536/how-to-be-a-success-at-everything/5-career-mistakes-you-didnt-know-you-were-making

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プロジェクトのコンテクスト(前後関係):重要な投資家の区別

動物園のゴリラは完璧な本能的感覚を持っている。ところがあなたの家のソファに座っているゴリラとなると、完全に別の話だ。そんな状況は、特にプロジェクトやポートフォリオ管理では、全く別の光を当てると、我々が理解し再導入していると思っている事とは別の形態になりうる、とリッチ・モルツマン氏は指摘している。 電子メール、積極的な傾聴、頻繁な状況の更新はプロジェクトに関するコミュニケーションのすべての重要な基礎であるものの、それらのどれも優れた前後関係の提供ほど重要ではない、とモルツマン氏は見ている。これは、前後関係は、話している事が誤解されない唯一の保証となる錨であるためだ。さらに、氏は 詳述している。 これは、メッセージのフォーマット(型式)とメディアに配慮することを意味する。また、先ず視聴者が誰であるかを確認した上で、その視聴者にオリエンテーションを提供することを意味する。さらに、競合しているニーズとの前後関係と背景の量のバランスを取る上で簡潔かつ明確にし、見下されることを回避することを意味する… それは、あなたのプロジェクトの必要性を企業のポートフォリオの必要性とのバランスに合わせる事を意味するが、あなたがプロジェクトで手渡しする成果物よりも、彼らの視点からすると、それは性質上長期のものであり、総合的な可能性を持っていることを意味している。 さらに、操作部に製品を渡す時とは対照的に、その製品が安定した状態で存在していると見なすように、続けていくつかのポイントを忠告している。先ず、当然ながらあなたの投資家を知ることから始める。次に、早く表示されるようにメッセージをフロントロードし、サポートでそれを強化する。通信の媒体によっては、本質的に情報の指定されたタイプを中継するのに他のものよりも有用なものもあることを認識する。書かれた通信物の使用に当っては、それを送信する前に、必ず二度読みして、どの人にもそれが理解されるかを確認する。テキストをハイパーリンクして、追加の文脈を提供する簡単な方法もある。 元の投稿(英語)は、こちらからご覧ください: http://www.earthpm.com/2014/11/we-put-the-x-in-context/

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プロジェクトの複雑さ:プロジェクトを台無しにする変数の監視

プロジェクト管理にあまりにも頻繁に起こることは、一つの単純なモデルを選択し、すべてのプロジェクト管理に適用させることである。プロジェクト管理者がこんなアプローチを使用すると、すべてのプロセスにそれが完全で平等に使用されることになるので、すべてのプロジェクトの実装は即座に支障をきたし始めてしまう。モデルが単純過ぎるということは、判断力が無く、分析力も無く、ツール使用のずれ弾性率も無いということになる。 モデル 対 現実 理論的には、すべてのツールとプロセスは適切であるので、それらを使用することは合理的な選択となるはずである。また、それはプロジェクトをビジネスの方法論に完全に準拠させるはずだ。ところが残念ながら、そんな盲目的な実装では、プロジェクトに適応する柔軟性は欠けてしまう。 我々は、プロジェクト管理の美しさは、異なる分野で、異なるコンテキストにおいて、異なる大きさのプロジェクトのために使用され得ることにあるのを知っている。それは、大規模な建設プロジェクトや、ソフトウェアデザインプロジェクト、技術革新的なプロジェクト、あるいは非常に小さなチームによる研究調査でもありうる。このように、プロジェクト管理理論は、プロジェクトの非常に広い範囲に有用であるように明確に設計されている。 しかし、それぞれのプロジェクトにはユニークで独自の要件が独自のコンテキストに内在している。プロジェクトの成否は、そのコンテキストの現実内で起こる。我々のプロジェクト計画とアプローチを現実に合わせて設計することは重要だ。 すべてのプロジェクトが同じプロファイルを持っているわけではない。すべてのプロセスを盲目的に適用することは、プロジェクトのあらゆるコンポーネントが複雑だと仮定していることになる。 プロジェクトの複雑さの評価 戦略的なプロジェクトリーダーとして、扱っているプロジェクトの複雑さを理解することは不可欠だ。それによって、適切なプロジェクト計画の開発に役立ち、プロジェクトチームを作成し、監視と進行を制御するアプローチを最適化することができる。 非常に類似したプロジェクトを幸運にも実行することもできる。それでも、まだ2つのプロジェクトがまったく同じであることは、非常に稀であることを注意しておこうと思う。各プロジェクトの複雑さのプロファイルは異なっている可能性がある。仮定する罠に陥らないことは重要だ。それなら、プロジェクトを評価して複雑さのプロファイルを確立する方がはるかに優れている。少なくとも、戦略的な選択肢は意図的なものであって、仮定に基づいてはいないのだ。 複雑さの要素 私は計画段階で、プロジェクトの複雑さのプロファイルを開発するのが好きだ。それは、そのプロジェクトの必要に合わせて、適切なツールや技術を選択するようにプロジェクトチームを導いてくれるからだ。また、特別な注意が必要な中枢要素を識別してくれる。これらの要素を意図的かつ積極的に対処することによって、我々の行動はより戦略的になり、顧客、スポンサー、そして様々な利害関係者にとって価値が増加されることになる。 ここに各プロジェクトにおいて考慮すべき複雑さの要素のいくつかを挙げておく。それらを監視すれば、プロジェクトのライフサイクル全体を通じて、あなたやあなたのチームを導く複雑プロファイルが作成される。 法的環境 市場における競争の激しさ 革新レベル プロジェクトチームの規模 主題の専門家を含め、全体としてのプロジェクトチームが必要とする能力 調達活動 プロジェクトの期間 プロジェクトの一意性 財務分析と要件 利害関係者の数や多様性 結論 我々のプロジェクトの複雑さのレベルを理解することは、戦略的になってプロジェクトのニーズに合わせて最適化された計画を設計するには重要なステップである。プロジェクト管理の方法論は、我々のツールボックスである。他のどんなツールボックス同様に、それを考えないで使用すべきではない。 プロジェクトの複雑さに焦点を当てるのはなぜか。複雑性の高い要素は、多くの場合、特別な注意を必要とするからだ。プロジェクト要件の定義には、これらの制約を考慮に入れる必要がある。 最終的に複雑さのプロファイルは、扱っている状況をより明確に示し、それに応じてカスタマイズされたソリューションを作成することを可能にすることになる。これはフリーサイズ的に迅速で簡単なプロセスではないかもしれないが、プロジェクトの成功には遥かに高い可能性を確約することになる。複雑さのプロファイルが、プロジェクト計画を作成し、プロジェクトに合うツールやプロセスの選択に役立つためだ。

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人生必須の七つ道具

スデシナ・バナージ(Sedeshna Banerjee)が説明しているように、「仮説検定」や「多変量解析」のような用語は、経験豊富なほとんどのIT専門家にとっては困惑をきたすもののようである。しかし、品質管理が「品質の基本的七つ道具」を用いて評価される場合は、統計学をほとんど学んでいない人たちでも日々の職務の中で下記に示される最も優れた手法を適用することができるのである: 石川特性要因図 チェックシート ヒストグラム パレート図 散布図 層化抽出 管理図 石川特性要因図、即ち「魚の骨」図は、全ての問題の核心に触れる方法としては優れた方法である。バナージーは、因果関係を図に表すこの方法を用いるには石川特性要因図に対して「五つのなぜ」方法をとることが一番よいと説明している。次に、チェックシートがある。要処置事項を列挙し、完了した時点でそれらをチェックすること以外に単純で分かり易い方法が他にあるだろうか? ヒストグラムはもう少し高度化したものであるが、ワードやエクセルのような日々のソフトアプリに組み込まれている画像表示スタイルは多くの専門家が詳しく知っているところである。ヒストグラムタイプの表示方法を更に進むと、パレート図、即ち80対20の法則となる。棒グラフや線グラフで描くことにより、望む目標を達成するための最善の方策を見極めることができるのである。 散布図では、更に科学的になってくる。例えば、2つの主たる変数の関係を知りたいとした場合、まず制御変数を(線として)設け、それから2次変数のインスタンスがその線の周囲でどのように相互に関連するか(散在する)を見ることによって2次変数の関係を描くことができのである。 層化抽出法では、一つの母集団を小さなサブグループに分け、データをより限定的にかつ多様的に理解することが可能となる。最後に、管理図は所与のプロセスの作用を評価するのに役に立つものである。もしプロセスが不安定であれば、管理図からのデータを用いて問題点を突き止め、かつ解決策を講じることができるようになる。 論文原文(英文)を読むには:http://www.processexcellencenetwork.com/lean-six-sigma-business-transformation/articles/the-seven-basic-tools-of-quality/

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大きな成功をおさめた人が自己疑念を克服できる8つの方法

ブルーナ・マルティヌッズィ(Bruna Martinuzzi)は論文の中で、実業家として成功した人たちが自己疑念を克服した方法を纏めている。そのような人たちにとってうまく行った方法なら、貴方にもうまく行くと思われる。 すべての疑念を破壊する 自分が物事を成すことができない言い訳を止める。特に、仕事に対する自分の計画については、計画と行動の間には天と地の開きほどの差があるので、話をしない。自分を幸せにしていてくれ、かつ知的にやりがいのあるようにしていてくれる人たちに囲まれているようにする。疑念をはっきりとさせるために自覚を促す。自分自身を慈しむ。それは自分を大目にみてやり、自負心の向上を受け入れることを意味する。その妥当性をチェックするのに他人に目を向けてはならない。自分を導くには自分の直感と自分の価値を信ずる。そして一番大切なことは、自分が用意ができているかいないかに関わらず、まずは「踏み出し」を始める。自分のしたいことが何であれ、やってみる、そして今日それを人に見てもらう。 論文原文(英文)を読むには:https://www.americanexpress.com/us/small-business/openforum/articles/8-ways-highly-successful-people-overcome-self-doubt/

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学ぶまではいくら経験が豊富でも見せかけをする必要がある。

ハーバード・ビジネス・レビュー誌の中でハーミニア・イバーラ(Herninia Ibarra)は次のように述べています。私たちは、自分の望む職務へ昇進するための短期的な目標達成のための方策として、自分の知識をどのように見せかけるかを学び始めるものである。いきなり自分の先輩に当たる人を管理することになるような未だ若年者に当たる者でも、それは自分の「政治的な動き」によってそのような立場に至ったものではなく、それは自分の職務をよく知りかつ遂行していた結果なのである。 基本的な考え方は、「自分が学ぶまでは見せかけろ」、であるとイバーラは述べています。それは実際に若い社員たちが一般的に行っていることですが、自分の職務が向上して行くにつれて、自分の新たな地位に自分を重ね合わせ始め、それが将来の自分のキャリア形成に障害となるような「本当の自分」に固執するようになるのである: 経験と成功により、私たちの習慣的な思考及び行動様式はより固定的なものとなり、また私たちの職務上の地位も固定してくるのである。私たちは本当の自分というものを重んじ、そうして自分が何者であるかの自己判断に従って行動し続けることになるのであり、たとえそれが明らかに無益なものとなってもである。残念ながら、私たちの「本当の」自分を守ろうとするこのような努力は、実際には、過去の成功を礎としてリーダーとしての新しくより大きな役割と責任の地位に付こうとする将来のキャリア形成を阻止してしまうものなのである。 心理学者マーク・シュナイダー(Mark Snyder)は、個性を伸張することに長けている人たちを「カメレオン」と称している。カメレオンであることにより、人は真の自己認識又は純粋な目標を放棄しまうのである。それは、人は、ある所与の状況においては自己の個性を変えることことができ、状況に応じて変化することができることを意味するものである。他人を模倣し始めるときに、虚偽であると感じることは自然である。しかし、このために自分の目標や夢を実現しようとすることが阻止されるようになってはならないとイバーラは述べています。他人の脳の内部に入り込むことは本当の自分ではないのではなく、それは私たち人間が職務を遂行することができる術なのである。 論文原文(英文)を読むには:https://hbr.org/2015/01/youre-never-too-experienced-to-fake-it-till-you-learn-it

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ソフトウェアプロジェクトとのより良い結果を得るための3つの簡単な質問

あなたのプロジェクトがなかなかうまく進展していたとしても、それ以上作業がよくなることがあり得るだろうか。ハリー・ホール氏は、結果を改善するための基本的な方法を考案している。あなたはわずか3つの質問をご自分にする必要があるだけ。つまり、 何がよく行ったのか 何があまりよく行っていないのか 別の方法を取るとしたら、何であったのか。 あなたがプロジェクトの終わりにいようが、節目にいようが、失敗したプロジェクトから回復しつつあろうが、あるいは閉鎖の繰り返しを体験しているなら、それは常に上記の質問をするには良い時間と言える。最初の質問から始めることにする。コーディングは、スケジュール通りに完了し、適切に変更管理プロセスを利用しただろうか。 次に、あなたのチームで起こった失策を再訪する。このトピックは軽く踏むようにする。ホール氏は、失敗した人々ではなく、失敗したプロセスに注意を向けるように勧めている。おそらく、テスト中にあまりにも多くの要件の欠陥があったり、利害関係者が重要な変更についてよく知らされていなかったりしたのかもしれない。 最後に、常に改善の余地があるものだ。ご自分のチームの長所と短所を特定したら、より大きな成功のためにあなたのアプローチを策定する方法を見つける。これは、要件の検証を実施するか、そのチームにビジネスアナリストを追加することが含まれる場合がある。最も重要なのは、過去の過ちを繰り返すのを止めることだ。 元の投稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.pmsouth.com/2014/11/28/want-better-results-in-software-projects-try-3-simple-questions/

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完璧なプロジェクト管理者の10の特長

完璧なプロジェクト管理者 (PM) に燃料を足す資質は何だろうか。モニカ·ウェルス氏は、そのような管理者の10の特徴を想像し、これらの特性をご自分で具現化することができれば、プロジェクトで何も二度とトラブルを引き起こすことはないという。 戦略家 能力のある人 整理整頓の上手な人 弾力性のある人 責任感のある人 熱狂的な人 意思疎通の上手な人 リーダー 革新家 成功を祝える人 完璧なPMなら自分の周囲を見回しながら同時に前方のコースを計画する方法を知っているはずだ。彼らは、あらゆる状況を評価する知識で迅速に動くが、それは状況に基づいた行動を取るための知恵である。そして、悪い事が優れたプロジェクトチームに発生する可能性があっても、完全なPMは常に立ち直ることができ、プロジェクトの危機に直面しても自分の軍を結集することができるものだ。 もちろん、このような見事なPMはまた信頼がおける人でなければならない。誰も自分のITプロジェクトを悪の天才が実行することは望みはしない!また、楽しみを殺すような職場など誰も管理したくないものだ。確かに、プロジェクトは常に楽しいとは限らないが、それはそのメンバーのやる気を引き出すのに十分なほど興味深いものでなければならない。プロジェクトを興味深いものにする一部は、良好な意思疎通の技能に関係している。 PMは懸命な努力は認めることができなかったり、批判を受けたり、与えたりできない場合は、ポイントを逃しているのだ。 技術革新は、ビジネスが古い問題に対して新しくて賢明な解決策を考え出して来るあなたのような人物を頼りにしているので、PMであることのもう一つの必須成分である。そして最後に、プロジェクトの成功のお祝いは、(あなたを含めて)全員で次の大きなものに向かって準備ができていることを確保するための、最も重要な方法だ。 元の投稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.pmhut.com/10-features-of-a-perfect-project-manager

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