ホーム / ベストプラクティス

ベストプラクティス

ゲーム化はどのようにビジネスを駆動しているのか

ゲームについて真剣になる時が来た。喉のためのキャンディは本当はお菓子ではないという意味で、ゲーム化も実際にはゲームに関することではない。それは、従業員のために「その内容を甘くする」ことによって達成される実世界の結果だ。ヘザー・マクリーン氏は、ビジネスコミュニティへの肯定的な影響に目を向けて、ゲーム化による経済的、社会的ペイオフについて互いに排他的なカテゴリを分析している。 氏は、ゲーム化を使用しビジネスの全体的な傾向に貢献しているカテゴリをいくつか指摘している。第一は、人材募集だ。 CEBによる研究では、ゲーム化によって、同社はプロジェクトに新しい多様な人材を誘致し、革新的なイメージを投影し、ビジネスの中に洞察力を提供し、採用プロセス全体の品質を向上させることができることを発見している。第二にゲーム化は、販売力追跡における実績のような事業の実装に役立つので、実績の優れた従業員を認識することができる。ゲーム化は、遠隔から事業に関与している従業員が互いやビジネスに障壁を構築させないようにする可能性を秘めている。そして、もう一つの特典は、顧客の獲得やその維持におけるその有用性だ。     ゲーム化はどこにでもポップアップしている。事実、あなたもレストランへの「チェックイン」のためのクーポンを受け取るためにアプリを使用しているように、ゲーム化環境と相互作用しているのに気付いていない可能性がある。ゲーム化では、消費者やチームメンバーは、従業員や常連客になるのに必要なやる気をもらうために楽しい経験をしているはずだ。 元の投稿(英語)は、こちらからご覧ください: http://www.business2community.com/business-innovation/gamification-driving-business-01072308

続きを読みます »

人生必須の七つ道具

スデシナ・バナージ(Sedeshna Banerjee)が説明しているように、「仮説検定」や「多変量解析」のような用語は、経験豊富なほとんどのIT専門家にとっては困惑をきたすもののようである。しかし、品質管理が「品質の基本的七つ道具」を用いて評価される場合は、統計学をほとんど学んでいない人たちでも日々の職務の中で下記に示される最も優れた手法を適用することができるのである: 石川特性要因図 チェックシート ヒストグラム パレート図 散布図 層化抽出 管理図 石川特性要因図、即ち「魚の骨」図は、全ての問題の核心に触れる方法としては優れた方法である。バナージーは、因果関係を図に表すこの方法を用いるには石川特性要因図に対して「五つのなぜ」方法をとることが一番よいと説明している。次に、チェックシートがある。要処置事項を列挙し、完了した時点でそれらをチェックすること以外に単純で分かり易い方法が他にあるだろうか? ヒストグラムはもう少し高度化したものであるが、ワードやエクセルのような日々のソフトアプリに組み込まれている画像表示スタイルは多くの専門家が詳しく知っているところである。ヒストグラムタイプの表示方法を更に進むと、パレート図、即ち80対20の法則となる。棒グラフや線グラフで描くことにより、望む目標を達成するための最善の方策を見極めることができるのである。 散布図では、更に科学的になってくる。例えば、2つの主たる変数の関係を知りたいとした場合、まず制御変数を(線として)設け、それから2次変数のインスタンスがその線の周囲でどのように相互に関連するか(散在する)を見ることによって2次変数の関係を描くことができのである。 層化抽出法では、一つの母集団を小さなサブグループに分け、データをより限定的にかつ多様的に理解することが可能となる。最後に、管理図は所与のプロセスの作用を評価するのに役に立つものである。もしプロセスが不安定であれば、管理図からのデータを用いて問題点を突き止め、かつ解決策を講じることができるようになる。 論文原文(英文)を読むには:http://www.processexcellencenetwork.com/lean-six-sigma-business-transformation/articles/the-seven-basic-tools-of-quality/

続きを読みます »

学ぶまではいくら経験が豊富でも見せかけをする必要がある。

ハーバード・ビジネス・レビュー誌の中でハーミニア・イバーラ(Herninia Ibarra)は次のように述べています。私たちは、自分の望む職務へ昇進するための短期的な目標達成のための方策として、自分の知識をどのように見せかけるかを学び始めるものである。いきなり自分の先輩に当たる人を管理することになるような未だ若年者に当たる者でも、それは自分の「政治的な動き」によってそのような立場に至ったものではなく、それは自分の職務をよく知りかつ遂行していた結果なのである。 基本的な考え方は、「自分が学ぶまでは見せかけろ」、であるとイバーラは述べています。それは実際に若い社員たちが一般的に行っていることですが、自分の職務が向上して行くにつれて、自分の新たな地位に自分を重ね合わせ始め、それが将来の自分のキャリア形成に障害となるような「本当の自分」に固執するようになるのである: 経験と成功により、私たちの習慣的な思考及び行動様式はより固定的なものとなり、また私たちの職務上の地位も固定してくるのである。私たちは本当の自分というものを重んじ、そうして自分が何者であるかの自己判断に従って行動し続けることになるのであり、たとえそれが明らかに無益なものとなってもである。残念ながら、私たちの「本当の」自分を守ろうとするこのような努力は、実際には、過去の成功を礎としてリーダーとしての新しくより大きな役割と責任の地位に付こうとする将来のキャリア形成を阻止してしまうものなのである。 心理学者マーク・シュナイダー(Mark Snyder)は、個性を伸張することに長けている人たちを「カメレオン」と称している。カメレオンであることにより、人は真の自己認識又は純粋な目標を放棄しまうのである。それは、人は、ある所与の状況においては自己の個性を変えることことができ、状況に応じて変化することができることを意味するものである。他人を模倣し始めるときに、虚偽であると感じることは自然である。しかし、このために自分の目標や夢を実現しようとすることが阻止されるようになってはならないとイバーラは述べています。他人の脳の内部に入り込むことは本当の自分ではないのではなく、それは私たち人間が職務を遂行することができる術なのである。 論文原文(英文)を読むには:https://hbr.org/2015/01/youre-never-too-experienced-to-fake-it-till-you-learn-it

続きを読みます »

組織内マネジメントを変えて計画を成功させる

組織が変わった時に、従業員の文化もともに変わるはずです。マイク・デポリス氏はITサービスマネジメントにおける、組織内マネジメントチェンジ(OCM)について、触れています。 トレーニング、マーケティング、コミュニケーション以外に、ITSMの導入は、組織内評価をもとに、変えるべき視点を見出しています。この評価によって、変化マネジャーは提案される変化の要素がヒトにどう見られているか、どの問題点が見逃されているか、どの点をすぐに直すべきか等が明瞭になります。また評価によっては、組織の全体的な発達ぶりが明らかになる事で、提案される変化の要素が本当に巧くいくかが分かります。 同氏は、どの変化案もビジネス文化を3つのグループに分けます。変化案に賛成する者、変化案に堂々と反対する者(両者ともに少数派)また3つ目のグループは、未決定者です。3つ目のグループを焦点にして、話を進むと、下記の戦略を用いることで障害を乗り越えることができます。 関係事項を話し合う。 メッセージを作り上げる。 優勝者を確認する。 ボトムアップを用いる。 コミュニケーション及びトレーニング 助けを求める。 最初に変わった頃に、多くの質問があり、メモることも多くなりますが、この変化は誰にとって、影響が及びますか。この変化によって、生活の課題はやさしくなるか、さらに複雑になりますか。変化マネジャーが関係事項を完全に心得た時が、チェンジ・ゴール(目標となる変化)を伝えるための箇所書きリストを書く時です。 同氏は優勝者と呼ぶ者も確認しています。優勝者は変化案を支持し、変化メッセージの内容を伝える意志があります。覚えておきたいのが、これはトップダウンとボトムアップの両方のやり方で、かなりの助け人に、特別に作成されたコミュニケーションとトレーニングの計画が必要となります。 記事の原文はこちらでご覧下さい(英語): http://www.theitsmreview.com/2014/11/organizational-change-management-ocr/

続きを読みます »

好成績の従業員をサポートする3つの 必要要素

ITの上手なスタッフが効率よく働く要素とは何か。これについては意見が様々である。アナーント・グップター氏によると、どの見方であろうと、良好なチームづくりと従業員について、ずっと使える戦略もある。同氏は3つの要素に突っ込む。 将来は、常にベストかつ最先端のテクノロジーを繰り返して、教育したITスタッフがいないと、会社には生き残るすべが無いと思う: このシナリオで生き残るにはすべての人 –理事会の戦略家から管理側の幹部に、チーム・マネジャー、個人の貢献をする者に至るまで—が特定のテクノロジーがどのビジネスの一部にでも影響を及ぼすことを理解できる「テクノロジスト」になる必要がある。どの業界における好成績のチームも資料とテクノロジーの基礎に詳しくなければならない。従って、会社には授業、講座など、学習ツールでテクノロジーの謎を解けるのが必要不可欠である。 グップター氏は、従業員が時代遅れにならないように、次の質問をするように勧める:仮に私がアプリだとすれば、職場に関連性をもちつづけさせるにはどのぐらいの頻度でスキルを磨き上げる必要があるのか。スタッフにとっては、キャリア形成の計画を採用することで、組織内の目標に自分たちの目標を合わせることが可能だと彼は言う。内部には成長および新体験の余裕が生まれる。 最後に、ITスターフにとっては、革新的でクリエイティブな心構えが最も価値のある強みである。 これが従業員に、会社全体に貢献できる自らの解決案をつくらせ、最後まで遂行するできるモチベーションにつながる。質の高い従業員をサポートするにはこういった職場環境をつくるのがかなり重要である。 下記のリンクで原文(英語)をご覧ください。 http://www.informationweek.com/strategic-cio/team-building-and-staffing/3-essentials-for-supporting-high-performing-employees-/a/d-id/1317067?

続きを読みます »

最高のデータサイエンスのチームを作るには

あなたのビジネスは野心的で「分析的文化」を作成しようとしているのか。あなたのビジネスにはそうなって欲しいの。クリス・ネーニー氏はそんな伝説的な文化をサポートする最高のデータサイエンスのチームを作る時に必要な要素にスポットライトをあてる記事を執筆する。 データサイエンスチームを作る難関の一つに挙げられるのが、データサイエンティストが少ない事である。また、能力、経歴、性格の正しいバランスとは何かを決定する事。この点に関しては、まずは、明らかなビジネスの目標を立てる必要があります。そうすると、少なくとも、あるリソースがその目標達成に役立つかの答えが出る。 データサイエンスには両端があって、それぞれ別の角度から見る必要がある。消費者のパターンを勉強するために、分析論を作っているスタッフは数学的かつ計算的なスキルが身に付いている筈なのに対して、高レベルの経営者に経営上の決断について報告するスタッフはより気の利いたソフトスキルが必要になる。 ところが、こういった「コミュニケーター」は数字に得意である必要もある: 「彼らはコード作りに長けている必要がないが、データにアクセスできる ノーハウを持たないといけない」とデスティリーの主任科学者であるクラウディア・パーリック氏が言う。「データを見つけ出すと、そのデータを利用するにはパール(Perl)またはパイソン(Python)等のようなスクリプト言語に、統計学の基本的な理解も知る必要がある。確率論ではないが、データの経験分布を理解する必要がある。それに、その意味がロングテール現象の時に、誤解させることがある。」 エクセラーテで分析論の上級副社長であるケヴィン・ライオンズによると、いずれのデータプロジェクトにはビジネスの必要性での理解、データの収集及び準備、モデリング、結果を実行可能にすると言う4つの要素から成り立っていると言う。それに向かうべくして、コミュニケーターに統計学者、コーダー等のナイスなコンビがあるといい。パーリック氏が言うように、データサイエンティストになるぐらいの頭脳であれば、あっという間にあなたの業界ビジネスを理解できるであろう。 下記のリンクで原文(英語)をご覧ください。 http://www.computerworld.com/article/2605868/how-to-build-a-great-data-science-team.html

続きを読みます »

IT はどのようにしてデジタルの波を捕らえられるのか!

ITが企業の「クールテーブル」に座ることは稀にしかない。それどころか、ITの人は、組織全体の顧客関係技術の取り組みと定期的に従事している、他の全部門を残念そうにちらりと見るだけである。しかし、クリス·マーフィー(Murphy)氏はまだITには希望があると書いている。 マーケティングから製品の設計、さらには製品管理に至るまで、ハイテク技術革新は、技術専門家自身を除いて、最近は万民のビジネスであるような気配だ。一方、一人ぼっちのITユニットはセキュリティホールにパッチを当てるか、彼らのビジネスベースの仲間のために誰も見向きもしないようなデータ要素を統合しているだけである。 しかし、マーフィーが言うのは、IT全体を「クールテーブル」にもたらすことではない。革新的ITとビジネスの取り組みとの統合とは、デジタルビジネス変革の責務を指導するために、ITの様々なランクから優秀な人材を引き抜くことをむしろ言うのである。最近のInformationWeekの調査では、92の主導的ビジネスの専門家の大半は、ITのための最優先は、事業の目的のためにより親密な作業関係を開拓することである、と告白している。 Airbnbのような企業は既にこのような手順を取っており、ITに4~8名だけを配属していても、ハイテク企業は手ごわい収入を得ることができることを証明しているのだ。 企業がこれからのデジタル/クラウド時代にも、強くて中央的技術におけるリーダーシップを未だに必要としていることは問うまでもない。しかしあなたやあなたのチームは異なる類の技術開発を -つまり、顧客のニーズや好みの変化に応答性亢進で、邪魔になるものを絶対に許容しない、指導的技能が必要だ。 事実、技術指導者らはビジネスに精通しているIT のプロという概念を中心に結集する必要がある。その代替は、他の部門がデジタル革新によって生まれた成功の夕日を浴びて航海している間にも、ITがデジタルで低迷しているままの将来なのだ。 元の投稿(英語)はこちらからご覧ください: http://www.informationweek.com/strategic-cio/digital-business/will-it-miss-the-digital-wave/a/d-id/1298181

続きを読みます »

IT リーダーよ、君らは原始洞窟居住人の生き残りだ

心配しているとどのようなものを信じるようになるかはともかく、現技術の実践が人間の要素を替えるわけではない。また、新技術がITの指導者らに使用されている基本的な人間の技術を変えているわけでもない。スコット・カールソン(Scott Carlson)氏が説明するように、旧石器時代の人間が「最も弱いマンモス」を簡単に突き止めた形質は、ITの担当者がコードの行をスクロールするときの危険信号を選び出す助けになっている。 テクノの専門用語は困難に見えるかもしれないが、実際にはIT分野の担当者によって採用されている日常の技術については何ら新奇なものはない。例えば、カールソンは、「シャドーIT」(企業では非承認のIT) の排除を、自分の祖先のうちの一人がペストにかかっていることを認めて、その感染が広がる前に彼らを溺死させることにしたことと比較している。それは重要ポイントを良く理解させて、役に立つ(それに面白い)類推である。つまり、技術によって、人はこれまで以上に自らの生来の人間能力に依存するようになる原因となっているのだ。カールソン氏は、そのメッセージを要約している。 時には技術は我々に過去のスキルの上に構築させるように開発されることがある。我々は脳、指、目を適応させる必要があるが、それは私たちの人間性を否定するものではない。 この類推をじっくり考察すると、CIOは生計を立てるために自分がしていることを説明しているCIOはいつか誇らしげに、実は自分がデジタルハンターであることを宣言することになるかもしれない。 元の原稿(英語)はこちらからご覧ください: http://www.informationweek.com/strategic-cio/enterprise-agility/it-leaders-youre-the-cavemen-who-survived/a/d-id/1297498

続きを読みます »

ITはどんな健康をフードネットワークから学ぶことができるのか

食事の準備は、どのようにITに関連することができるのだろうか。その答えは、ニック・バン・テルヘイデン博士による。彼は、食品の準備がどのプロの健康のITにとっても、効果的な指針になれる方法について説明している。 一見寄せ集めのアイテムを意味があって口に合う書式に移すことは、我々が健康IT業界で直面している課題とは異ならない。健康データには不足はないが、問題は、最新の検査結果であれ、X線であれ、または医師のカルテについての相談であれ、最も重要かつ貴重な情報を抽出し、それを目立たせて、医師の指先とさせ、より多くの情報の臨床意思決定を駆動するようにさせるかである。 新しい健康のプラットフォームや監視システムの可能性については話題がたくさんある。将来は、これらの技術は、企業や個人を問わず、思い通りになることはほぼ確実であろう。しかし、どんな賢明なITの第一人者も教えるように、より良い技術は必ずしもより良い意思決定にはつながらるとは限らない。 ちょうどよく調理された料理のように、適切な味のブレンドがない限り、デジタル医療記録は適切な情報のブレンドが提示されない限り無用である。それと同様に、健康情報は多すぎても少な過ぎても、スフレに胡椒を入れ過ぎるとおいしくなくなるように、知らせられないか、圧倒してしまうものだ。健康情報の有用性を検討する際のプレゼンテーションも大切だ。おいしい食べ物はごみ箱で発見されるような外見をしていてはならない。健康情報は適正に表示され、精神的にユーザーに摂取されるように配置される必要がある。 全体的に、テルヘイデン博士は、IT健康産業のリーダーに技術的解決策を配置する際には思慮するように促している。このことを念頭におけば、あらゆるITのプロは、すべての最高の食材が適所にはまる完璧な料理を提供するように準備するシェフのようになることができるはずだ。 元の原稿(英語)はこちらからご覧ください: http://insights.wired.com/profiles/blogs/3-things-health-it-can-learn-from-the-food-network#axzz38PAifGnk

続きを読みます »

革新の前進に拍車をかけるベストプラクティスの利用法

何かを「ベスト」プラクティスとして主張することにある問題は、それよりましな解決策がないことを示唆している、ということにある。しかし、グレッグ・セイテル (Greg Satell) 氏は、賢明な使用によりベストプラクティスがビジネスで高度な価値を提供する、とフォーブズ誌に投稿している。おそらくそれを「今できる最高の実践」とでも呼ぶことにすべきだろう。 ベンチマークとは、価値が明白な習慣である。費用や処理の面で競合と比較して知ることは、自社のビジネスモデルが最新であるかどうかを知る唯一の方法である。ただ、単にクランチの数字では十分ではない。また、数字から知り得る文脈を吸収し、異常に対するゆとりを確認する必要がある。組織全般に渡って数字と処理が同じようになって来た時が、その次の技術革新を推進すべき飛躍的な時宜の瞬間なのである。 組織的学習は、ベストプラクティスに適した別の分野である。ほとんどの企業では、学習は非公式な集まりの形を取り、試行錯誤がその大きな要素である。但し、社内のベストプラクティスプログラムを持つことは、有益な洞察の提供が特に可能性が高い中間管理職では、試行錯誤なしで情報を共有することもありうる。 セイテル氏は、「永遠のベータ」の価値を掲げている。その基礎となる理念は、今は自分の最善を尽くしているということであるが、機会があれば、後で物事を向上させるために、常に心を開いているということである。 元の原稿 (英語) はこちらからどうぞ: http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2014/07/13/how-to-use-best-practices-to-spur-innovation-forward/

続きを読みます »

We use cookies on our website

We use cookies to give you the best user experience. Please confirm, if you accept our tracking cookies. You can also decline the tracking, so you can continue to visit our website without any data sent to third party services.