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問題解決戦略のいろは

問題をうまく解決するには、実戦と集中が必要であり、それはいざという時にはかけがえのないものになり得るものです。ブルース・ハーファム(Bruce Harpham)は問題解決のための戦略の「いろは」を説明しています。新しい考え方を取り入れる心があれば、以下のことを学ぶことができるでしょう。 い-人間関係の影響を見極める 人は断固たる行動を取る前に、まず立ち止まって全体像を把握する ことを常としなければなりません。「全体像」をリスク管理に当てはめてみると、そこには人間関係が伴いますとハーファムは述べています。考慮しなければな らない重要な人間関係として、家族、同僚、組織、そして利害関係者があると列挙しています。問題が発生したとき、助けとなる最大の拠り所、そして身を最大 限に守ってくれることになるのは自分自身ではなく、自分の周りにいる人たちなのです。 ろ-警報を発する 組織に当てはめてみると、最大の力はコラボレーションから生み出 されるものであり、またこの文脈における「自身」とは個人ではなく、むしろビジネス自体のことを指しています。その意味では、周囲の助けを求めることは、 ウイルスの侵入と戦うために免疫系が助けを呼び出すことに似ています。協働することにより、障害を乗り越えることが可能となるのです。 は-カレンダーを変える 一日の全体の仕事のうち40%しか予定をたてないソーシャル・メディアの専門家クリス・ブローガン(Chris Brogan)の識見をハーファムは引用しています。「多くの人たちは自分たちの人生を[それとは逆に]生 きていると思います。」とハーファムは言い、「通常は、一日の120%を予定に入れて、いつも取り乱したように動き回り、完全にてんてこ舞いだと感じてい ます。」とも述べています。難しいように思われますが、最も重要な仕事の回りに緩衝材を入れることによって、予期しない問題が発生したときに対応できる時 間の余裕が生まれるものなのです。 原文(英語)を読むには:http://projectmanagementhacks.com/problem-solving-strategy/#sthash.RfLj2AcK.7diuAs3r.dpbs

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交代エージェントとしてのプロジェクトマネージャー

プロジェクトマネージャ(PM)は、変更の触媒です。そのため、リンダ・ボーンが、PMの変更を管理するために必要とされるさまざまな方法について説明します。 任意のPM 変更の最初のステップは、プロジェクトのスポンサーと変更マネージャーの責任を決定することです。その後、伝統的な変更管理は、新製品の開始のために、古 い製品から離れるに強い関心を培養するため、すべての利害関係者を準備する必要とする、起こります。それは、異なるスキルセットを必要とするため、2番目 のステップは、変更マネージャーではなく、PMの仕事です。 プロジェクトの活きを通じてのプロジェクトマネージャーの責任は変更マネージャーのニーズを認識し、利益を実現する機会を最大化するために、プロジェクトの作業を適応させることです。 プロジェクト変更管理プロセスは、PMが管理するための重要な「もの」です。そのプロジェクトチームのサポートの上で、PMが行う必要があります。 変更の特定:その変更は、必要とされるのか。もしくは、以前に発生したかどうか。 プロジェクトの目標に反面する効果が無いかを確認及び理解する。 変更に係る提言を準備する。 この変更を承認できる立場にいる人を見つける。(プロジェクトマネージャー、スポンサー、変更管理委員会   等) 確証と変更権限をサポートする。 承認または適切な変更をブロックすることにより、変更の結果を管理する。 変更管理と変更管理の違いは何であるか: 変更管理は、変更を管理するプロセスです。複数の変更は、単一の変更管理プロセスに沿って管理することができます。覚えておくべき重要な点は、アイデア、それがもう一方の端に出てくるときに利害関係者のニーズを満たす必要があり、プロセスの一端に入るということです。 (英語で)元の記事を読んでください。http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11493/

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偉大なプロジェクトマネージャのトップ10の特徴

デビッド・C・ベイカー氏 はプロジェクトマネージャー(PM)のトップ2%になり、アンディー・クローが運営する研究について、’99U’のために書き込んでいます。 860のプールのうち、クローは、最高資質のトップ10に表示されています。 自然権威:リードする彼らの傾向が深く根付いており、彼らの永遠の楽観主義は、他の人の助けれるか。 •高速優先順位付け:データであふれた今の業界では、トップのPMは一瞬で学習する必要があるものだけを学ぶために、迅速で情報を取捨選択します。 焦点と再評価: 彼らは、必要ないE-メールの削除や、ミーティング、個人的なデータの入力など、様々なプライベートで大事な企業秘密を任せれていることを知っている。 仲間と華族へ: 最終PMは、どのような利害関係者との相互作用を最大限に活用する方法、また、彼らはコミュニケーションのスタイルを受信する方法を知っています。 公然に通信する: トップPMは、任意の責任を引っ張らないでください。むしろ、彼らはスタッフとの共同作業者との通知を保つために、明確で直接的な通信経路を取ります。 通信の制御: 偉大なPMは、プロジェクトの初期段階での成果にかわるコミュニケーションの予測可能なスケジュールを持っています。 適用された経験を保持する: 彼らは深くその電荷中の分野に精通し、戦略的優位性とリーダーシップの機会にこの知識を回します。 競合/コンセンサスのマスター: 本当に素晴らしいPMは、重要な取り組みから引き下がることなく、コンセンサスと拡散の競合を構築することができる。 社交通信者: 情報ネットワークは、それらのソースでプロジェクトへの脅威に対処するために、組織内と外で栽培されています。 仕事を愛す: 最大のPMに、プロジェクト管理のキャリア、報酬と課題は、同一です。 元の記事を読んでください(英語) ): http://99u.com/articles/6946/top-10-characteristics-of-great-project-managers

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モーレツ社員の結末は最悪のリーダー?

トップに上り詰めるためには、毎日を最大限に頑張って働かなければならないと思ってはいませんか?実は、どこかの時点で息抜きすることが大事なのですと、ハーバード・ビジネス・レビュー(Harvard Business Review)のロン・フリードマン(Ron Friedman)は勧めています。息抜きをすることによって、マネジャーやリーダーとしてのキャリアを生き残ることができるのです。それは以下のような理由からきています。 エグゼクティブ・コーチであるマーシャル・ゴールドスミス(Marshall Goldsmith)は自著の中で、自らのゴールに「取り憑かれる」ようになってしまうかのように常軌を逸した優れた業績を上げる人たちのメンタリティには賛成できないと述べています。それには、勝つことにこだわり過ぎたり、付加価値を付けることにこだわり過ぎたりする変わった考え方も関与していることもその中で述べています。問題は、成功することの価値ではなく、自分のキャリアの中で更に成功を収めるには息抜きすることが必要になる場合に、息抜きをすることができないことにあるのです。 結局のところ、身体的にも精神的にもストレス過剰となり、人と人との対人関係を処理する能力が欠けてしまうことにあります。専門能力において百戦錬磨のビジネス戦士が一旦は勝ち抜いたとしても、職位が上がるにつれて、今度は人との対人関係の手腕がものを言うようになってきます。フリードマンはそのことを次のように説明しています。 私たちは組織の中にあって職位が上であればあるほど、複雑な意思決定を迫られるようになります。研究の結果次のようなことが明らかになっています。不確実な状況の中をうまく舵取りしながらリスクに対応していかなければならない場合、私たちは疲れていると判断力が極端に落ちてしまいます。判断の選択肢が多くなればなるだけ、より多くのエネルギーを体内に蓄えておく必要があります。しかし、働き過ぎや働き過ぎから来る睡眠不足により問題点を明確に捉えることができなくなり、また創造的な問題解決策を見出すことができなくなってしまうのです。 原文(英語)を読むには: https://hbr.org/2014/12/working-too-hard-makes-leading-more-difficult

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対人能力とあなた

私たちは多くの場合、対人能力というものはただ単に自分の履歴書に詰め込むようなものと考えがちです。実際にはその逆が真実なのです。対人能力はビジネスの世界では俗に言う土台となるものなのです。ミッシェル・ラブロッセ(Michelle Labrosse)は、そのような人との付き合い能力を磨く方法について幾つか助言を与えています。 対人能力は重要であり、プロの組織でもその重要性を認め始めています。これらの能力の中で最も重要なのは多分、リーダーシップ、チーム作り、そして動機付けであると思われます。対人関係に長けた人というのは、他人に恐怖心を植えつけるような手段を取らなくとも信頼感を勝ち得ることができ、それぞれに一番適した役割に人々を配置することができ、また動機付けとなるような様々な奨励策を適用することのできる術を身に付けているものなのです。 上に述べたような特質というもの全てには更に、効果的なコミュニケーション、正しい意思決定をする習慣、そして人に影響を与えかつ人を説得する才覚も求められます。適切なコミュニケーションというものは、どのようなチームであってもそのチームを固く結び付けるものであり、それは影響力というものが人を動機付けさせることができる人の重要な特性であるのと同じものなのです。 一人の管理者として注意を払うべきものの大半は対人能力にあるという論点を強固にするということは、他の重要な特質の大部分に匹敵することでもあるのです。人は世界の様々な問題点、即ち会社の権力闘争や文化を認識しなければなりません。人はまた、国際的な大使のように同僚たちの間に信頼感を築き上げ、軋轢をなくすよう努めなければならない一方で、異なる意見を認め合い、また業績の悪い人たちを優秀な業績へ引き上げるために指導しなければなりません。 原文(英文)を読むには: http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/interpersonal-skills-and-you.html

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締め切り期限と対処する方法をチームに伝える

プロジェクトをうまく進める方法についての寄稿の中で、ケネス・ダーターは、チームの時間管理につい4つの方法を説明しています。プロジェクトを進める中で、あなたのチームのアプローチの仕方を間接的にでも改善するのに役立つかも知れません。 限界を共通に理解する。 クリティカルパスの中での優先順位を決める。 先行と遅れを認識する。 邪魔となるものを排除する。 チームはさまざまな期限について、頻繁にお互いに理解している必要があります。許容可能な限界については、プロジェクトの支払者側と受取人側の両者がお互いに理解し合っていることが必要です。そうすることによって、プロジェクトチームがタイミングと言ったような実践上の問題に直面することに陥る可能性が少なくなります。勿論、全ての期限が同じということはありませんので、プロジェクトマネジャーは、第一番目にに完了しなければなならないもの、第二番目、第三番目、等々のように優先順位を設ける必要があります。優先度の高い順位はクリティカルパスと呼ばれています。 プロジェクトがダイナミックに進行している間には、先行している時間と遅れている時間の差異が発生してきます。幾つかは他よりも先行するようになることを見越し、そのようなギャップを正しく把握することによって不必要なオーバーラップを避けるようにするために、これらの差異をあらかじめプロジェクトスケジュールに組み入れておくことは賢い方法であると言えます。こうすることにより、チームメンバーは常にプロジェクトの全体像に歩調を合わせることが可能となります。プロジェクト業務にまたがり先行している時間と遅れている時間との隙間を埋める必要があるのです。 最後に、プロジェクトが進行中に、私たちのモバイル機器による絶え間ない文字通信、イーメール、マルチタスク等々の世界が問題となってきます。チームの邪魔となるものを断ち切り、期限に間に合わすようチームを集中させることが必要となります。 原文(英語)を読むには: http://www.projectsmart.co.uk/teaching-your-team-to-deal-with-deadlines.php

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ソフトウェアプロジェクトとのより良い結果を得るための3つの簡単な質問

あなたのプロジェクトがなかなかうまく進展していたとしても、それ以上作業がよくなることがあり得るだろうか。ハリー・ホール氏は、結果を改善するための基本的な方法を考案している。あなたはわずか3つの質問をご自分にする必要があるだけ。つまり、 何がよく行ったのか 何があまりよく行っていないのか 別の方法を取るとしたら、何であったのか。 あなたがプロジェクトの終わりにいようが、節目にいようが、失敗したプロジェクトから回復しつつあろうが、あるいは閉鎖の繰り返しを体験しているなら、それは常に上記の質問をするには良い時間と言える。最初の質問から始めることにする。コーディングは、スケジュール通りに完了し、適切に変更管理プロセスを利用しただろうか。 次に、あなたのチームで起こった失策を再訪する。このトピックは軽く踏むようにする。ホール氏は、失敗した人々ではなく、失敗したプロセスに注意を向けるように勧めている。おそらく、テスト中にあまりにも多くの要件の欠陥があったり、利害関係者が重要な変更についてよく知らされていなかったりしたのかもしれない。 最後に、常に改善の余地があるものだ。ご自分のチームの長所と短所を特定したら、より大きな成功のためにあなたのアプローチを策定する方法を見つける。これは、要件の検証を実施するか、そのチームにビジネスアナリストを追加することが含まれる場合がある。最も重要なのは、過去の過ちを繰り返すのを止めることだ。 元の投稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.pmsouth.com/2014/11/28/want-better-results-in-software-projects-try-3-simple-questions/

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完璧なプロジェクト管理者の10の特長

完璧なプロジェクト管理者 (PM) に燃料を足す資質は何だろうか。モニカ·ウェルス氏は、そのような管理者の10の特徴を想像し、これらの特性をご自分で具現化することができれば、プロジェクトで何も二度とトラブルを引き起こすことはないという。 戦略家 能力のある人 整理整頓の上手な人 弾力性のある人 責任感のある人 熱狂的な人 意思疎通の上手な人 リーダー 革新家 成功を祝える人 完璧なPMなら自分の周囲を見回しながら同時に前方のコースを計画する方法を知っているはずだ。彼らは、あらゆる状況を評価する知識で迅速に動くが、それは状況に基づいた行動を取るための知恵である。そして、悪い事が優れたプロジェクトチームに発生する可能性があっても、完全なPMは常に立ち直ることができ、プロジェクトの危機に直面しても自分の軍を結集することができるものだ。 もちろん、このような見事なPMはまた信頼がおける人でなければならない。誰も自分のITプロジェクトを悪の天才が実行することは望みはしない!また、楽しみを殺すような職場など誰も管理したくないものだ。確かに、プロジェクトは常に楽しいとは限らないが、それはそのメンバーのやる気を引き出すのに十分なほど興味深いものでなければならない。プロジェクトを興味深いものにする一部は、良好な意思疎通の技能に関係している。 PMは懸命な努力は認めることができなかったり、批判を受けたり、与えたりできない場合は、ポイントを逃しているのだ。 技術革新は、ビジネスが古い問題に対して新しくて賢明な解決策を考え出して来るあなたのような人物を頼りにしているので、PMであることのもう一つの必須成分である。そして最後に、プロジェクトの成功のお祝いは、(あなたを含めて)全員で次の大きなものに向かって準備ができていることを確保するための、最も重要な方法だ。 元の投稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.pmhut.com/10-features-of-a-perfect-project-manager

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管理者はどのようにしてリーダーへと成長することができるのか

管理者は、プラスチックのようなものだ。彼らは与えられた金型内で柔軟だ。あなたが管理者としてご自分を作り替えることを願っておられる場合は、少し火熱する必要がある!デビッド・ウェイクマン氏は、リーダーを投影するプロジェクト管理者を金型から破壊するための三つの方法について説明している。すなわち、 ビジョンに集中する。 重要な会話に焦点を当てる。 長い眼で見る。 管理者は自分に渡されたプロジェクトにコメントを受けることはめったにないが、その実行中には自分のユニークなビジョンを実施することができる。プロジェクトから恩恵を受ける人々が何を意味するのかを考え、彼らにプロジェクトの価値を明言することによってあなたのチームを鼓舞する。 管理者としてご自分の周囲の雑音や騒音をフィルタリングする。主要なチームメンバーや主要なポンサー – あなたには関係ある声は、プロジェクトに自分を整列させるべき声である。他の有効な懸念も現在取り扱っているプロジェクトの範囲の外側に発生することもあろうが、それは第二、第三に置いておくことにして、必ず最初にプロジェクトを置く。 最後に、経営者として「ホットシート」にいるときは、マイナーな危機を解決するのではなく、プロジェクトの進捗状況に流れていくのは簡単だ。そのような中断は、プロジェクトの全体的なビジネス戦略に適合する方法についての長期的な思考の機会を無効にしてしまうことだろう。毎日のようにして、鳥のような眼をして操作の有り方を得るために頭を持ち上げるようにする。プロジェクトの全体的な理解によって、費用と時間の節約の変更を行うための戦略的洞察力を与えることができるものだ。 元の投稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11225/

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幹部から要件収集のための8つの戦略

プロジェクトの要件は、ほとんど常に、事務局からの情報を引き出す形で求められる。プロジェクトプロセスのこの前段階では、ビジネスアナリストは、発見、分析、理解、および検証に注意を払って、誘発の枠組みを確立する必要がある。マリアン・ハウス氏は、組織の幹部の文化に合わせて、このプロセスをカスタマイズするための8つの戦略を提示している。 準備する。 プロセスを簡素化する。 言語を簡素化する。 肯定的なままでいる。 時間に集中する。 結果から起動する。 リスクを管理する。 戦略的な方向性を維持する。 意思疎通のスタイルは幹部によって異なっているので、彼らの都合に併せて適応する。それらに直面するときは、ランチルームやコーヒーマシンでの非公式な設定で、自然に情報収集の準備をする。大規模な専門用語に入るためにはほとんど時間がない。その代わりに、要約、賛否両論のリスト、または視覚記述を活用する。重要なポイントを伝えるために物語を使用してストレートに話をすること。 常に肯定的を強調する。グループとしての幹部は楽観的な態度や、複雑な意思決定を支援するための作業解決策に依存している。忙しい役員の時間を節約する一つの方法は、彼らの注意を得た後に「どのように」結果を開くかである。よりリスクを嫌がる幹部をなだめるためには、リスク軽減とリスク対応のオプションを利用可能にしておくことを忘れないようにする。さもなければ、財政、事業ビジョン、あるいは製品コンセプト・技術革新のように、戦略的なものからストレートに進める。 元の投稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11110/

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