Eric Anderson

Eric Anderson is a staff writer for CAI's Accelerating IT Success. He is an intern at Computer Aid Inc., pursuing his master's degree in communications at Penn State University.
  • レガシーサポート

    これら3つのサービスデスクの落とし穴を避けるには

    論理的に極端に導入した場合、顧客のサービスデスクの経験を台無しにしてしまう強力なビジネス·フレーズが3つある。そのフレーズは、リソースの統合、配信値、および顧客サービスだ。サービスデスク360のためのポストは説明してある。 現代的なサービスデスクは、唯一概念である統合にその存在を負っている。従来のヘルプデスクからサービスデスクの形質をプッシュし変貌 させたのは、統合であった。だが、論理的に極端に導入した場合、統合は不愉快なコールセンターに多くの個人化サービスデスクを模倣しているに過ぎない。仮 にほとんどの顧客がサービスへの「あからさまに構造化されたアプローチ」を嫌がっているなら、この結果はなぜ改善とみなされるのだろうか。 その答えは、文字通り捉えたなら、良い提案が悪い結果をもたらしうる、という事実にある。 [お]問 い合わせセンターは、あまりにも呼び出しプロセスを合理化させようとしたため、求めている結論に顧客を集中させる呼び出しをがっちりと台本化してしまっ た、ようなものだ。そいの目的は、適切な場所に人々を押し込み、フォローアップを必要とせず呼び出しを解決するために、通話時間を短縮することである。問 題は、その論理的な結論には、このような考え方に従うと、彼らは顧客にとって酷い非人間的な経験をさせてしまうことになる。 サービスデスクは、極めて順調な機械のように様々な程度に機能するが、人間の顧客を一つの物のごとくに扱うべきではない。一般的な過失 は、どの値もコスト削減と同一視することができるという信念だ。呼び出しに値札をつけるべきではないし、いずれかを割り当てることは、ほぼ確実に顧客は自 分の時間がコスト削減に切り下げられていることを痛感することだろう。適切なアプローチは、傾向的な問題とその必要な修正をより深く理解するために時間を 割くことを含み、顧客のための問題を解決するに焦点を当てることだ。 元稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.servicedesk360.com/dont-turn-the-service-desk-into-a-contact-centre/

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  • リスク管理

    7 つの致命的なプロジェクト管理問題

    一貫して問題を処理する方法を知っているプロジェクト管理者(PM)は、何年もの間その職業に就いて成功している。残りは、ショパンの「葬送行進曲」からの脱出が必要になることもある。ジェニファー・ロノーフ・シフ氏は、PMが解決すべき7つの最も重要な問題を定義して、その障害を設定している。 説明責任 リソース 締め切り スコープ サプライズ 距離 コミュニケーション 予想は始めから確立されるべきである、とシフ氏は述べている。RACI(責任、説明責任、相談、通知)チャートを用いることによって、PMはプロジェクトの役割についてスタッフに責任を持たせるために必要な構造と可視性を与えることができる。 締切は、より普遍的な問題であるが、PMにとっては全く新しい次元となる。セ キュリティアウェアネス社の生産ディレクターであるアシュリー・シュバルタウ氏は、チームメンバーのために人為的に事前にそれらを設定し、時折起こる失態 や見直し用の緩和剤として残すことによって、期限を扱っている。もう一つの一般的な問題は、スコープクリープだ。良いPMは変更、検証、資産、および影響の徹底的なドキュメントを保持する。優秀なPMならば、さらにそれより進めて、リスクと品質管理戦略を実装することだろう。 それに、サプライズという要素がある。この場合、PMが持つことを望むものでは ない。定期的な状況会議は歓迎できない混乱を避けるには十分であるが、その次に賭けるとしたら共同作業トラッキングソフトウェアがいいだろう。第六番目の 項目について、チームは国内や世界中に分散されている。ここでの解決策は技術だ。適切なモバイルの共同ツールを使用すれば、距離の制限が克服される。そし て最後に、チームに調和が欠如しているなら必然的に最良の開発プロジェクトでも取り消しになりうる。ここでの修正は、通常の電話相談や直接訪問を通して チームメンバーと係合し続けることだろう。 元稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.cio.com/article/2876701/project-manager/7-ways-project-managers-can-anticipate-avoid-and-mitigate-problems.html

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  • CIO

    デロイトからの2015年技術報告書が示す4大動向

    デロイトからの第6回年次技術動向報告書は、最高情報責任者(CIO)の技術統合者としての新しい役割からアンビエント・コンピューティングに至るまでの多くの新しい技術的進展を取り上げています。コナー・フォーレスト(Conner Forrest)は、これらの実態をすべてのCIOが理解すべき2015年の4大動向として以下のように要約しています。 最高統合責任者としてのCIO アプリケーションプログラミングインタフェース(API)経済 アンビエント・コンピューティング ソフトウェアで定義•制御化されたすべて CIOは企業におけるITの要であるとデロイトは報告し、CIOの役割はオペレーター、科学技術者、戦略家、促進者という4つの面においてシフトしていると説明しています。更に、CIOはベンチャーキャピタリスト等も含めたIT全体を管理し、最適なポートフォリオ管理戦略に基づいて計算され予測されたリスクを負い、またプロジェクトを選択すべきであると、フォーレストは述べています。 APIが出現してからもう大分経ちますが、ようやく現在に至ってそれは企業にとって極めて重要なものであることが認識されています。APIが単に技術的資産として取り扱われているだけではなく、ビジネス上の最重要事項の一つに取り上げられているのはそのような理由からきています。ある製品にはその製品に対する特別の事業計画が求められるのと同じように、それぞれのAPIに対しても同様に取り扱うことが勧められています。 APIを導入する際には、その作用や能力の範囲を明確にしなければなりません。不適切に書かれたコードや過去に休眠していたセキュリティがAPIを通して表面に沸き上がって来るリスクがありますので、それらが発生した時に生じる問題に対応できるよう準備を整えておかなければならない必要があります。 長い間待ち望まれていてようやく表面化し始めている傾向の一つにモノのインターネット(IoT)革命、本報告書では「アンビエント・コンピューティング」と呼ばれているものがあります。これは、ビジネスの実態を導き出すような様々な、一見するとバラバラな対象物やデバイスをネットワーク化することを意味しています。例として、IoTは分析論においては欠かせないものとなるでしょうが、企業がネットワーク化されたさまざまな「モノ」を利用することによってコスト削減の変化を見ようとする場合は、単なる情報だけではなくそれ以上のものが必要とされるものなのです。 最後に、仮想化の大流行が、ソフトウェアで定義•制御化されたネットワーク化(software-defined networking (SDN))やソフトウェアで定義•制御化されたストレージ(software-defined storage (SDS))となって現れてきています。この「ソフトウェアで定義•制御化されたパス(software-defined path)は軽々しく踏みつけられてしまうものではありません。仮想化はネットワークの複雑性に対応するために作りだされたものですが、その互換性とスケールに対しては注意を払う必要があります。 原文(英語)を読むには:http://www.techrepublic.com/article/four-takeaways-from-deloittes-2015-technology-trends-report/

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  • CIO

    CIOが信頼感を勝ち得るための言葉遣い

    CIOは大きな責任を負っている一方で、同時にこれらの責任を遂行するために必要な責任以上の権限は与えられていません。それでもCIOが成功するための秘訣についてジム・アンダーソン(Jim Anderson)博士は自分のブログの中で説明しています。信頼感は気を利かした言葉遣いによって築き上げることができると述べています。 CIOは、自分の使うIT言葉はCIO自 身の中では強力な強みとなりますが、一方においては仕事の上では混乱を来たす源にもなるということを理解する必要があるのです。また、面と向かって人と話 をすることが非常に重要な側面であることを過小評価すべきではありません。心理学の調査によりますと、人はお互いに直接話をすることの方がコンピューター を介するよりもよく理解できることが分かっています。この一対一の時間をとらえてビジネス上のパートナーのニーズを探り、またさまざまな局面において組織 をよりよいものに向上させるために果たすITの役割等についてのメンタルな面を理解することに努めることが大切です。ビジネスのニーズを満足させようと思えば、またIT最高責任者としての役割に対する信頼感を高めようと思えば、このような形でイニシアチブをとる必要があります。CIOが成功するか否かは完全にCIO自身のコントロールに依存していると言えます。 原文(英語)を読むには:http://theaccidentalsuccessfulcio.com/communication-2/how-cios-can-use-words-to-boost-their-power-and-credibility

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  • リスク管理

    プロジェクトマネジャーが犯す3つの大きな過ちとは?

    プロジェクトマネジャー達は、プロジェクトチームのやる気を引き 出すこと、プロジェクトの利害関係者から協力を勝ち得ること、自分たちの努力にふさわしい結果を得ることに今もなお苦心していることが分かったと、プロ ジェクトリーダーシップのコーチを務めるスザーン・マッドセン(Susanne Madsen)は述べています。マッドセンはブログの中で、通常であれば非常に知能的に高いプロであるプロジェクトマネジャーでも苦心の種となる3つの大きな過ちを挙げています。 最大の過ち プロジェクトのチームメンバーを率いるのではなく、プロジェクトのタスクを管理してしまう 焦点が重要課題ではなく緊急を要する問題点に当てられてしまう 全ての問題点の解決に対応してしまう プロジェクトマネジャーがタスクを割り当ててスケジュールを作成することに集中すれば、そのプロジェクトは多分に成功することになるでしょう。しかし、何故このプロジェクトは重要なのかだとか、実際の人たちにどんな影響を及ぼすのだろうか、などとプロジェクトマネジャーが考えめぐらしたりしていると、誰か他の人によって創り出されたビジョンをプロジェクトを通して形あるものにすることではなく、ただ単にビジョンを実行することだけになってしまいます。 プロジェクトは期限厳守で遂行されるものです。集中力が奪われて しまうような問題点が発生すると、本来焦点を当てなければならない問題点に対する注意集中が置き去りにされてしまします。プロジェクトマネジャーは、翌月 のプロジェクトを正式に戦略化しなければならない時間を確保しようするがために、イーメールされてきた緊急の問題発生を無視することに罪悪感を感じるかも 知れません。しかし、マイナーな問題点が発生する度に果敢にそれらの問題点を回避しようと努めることによって「忙しそうに見える」という悪循環に陥ってし まうと、プロジェクトを苦しめるより深い問題点に対応するための時間を確保することは何時まで経っても永遠にできないくなってしまうでしょう。 もう一つの共通の過ちは、プロジェクトマネジャーはすべての回答 を欲しがり、すべてをコントロールしたがることです。このような進め方をすると、プロジェクトマネジャーはあらゆる決定を同時にすることになってしまい、 疲労困憊してしまうことは避けることはできません。更には、このようなやり方は、プロジェクトチームの個々のメンバーが自ら問題を解決し、全体の負担を 個々が負担するという理想の姿とは裏腹に、プロジェクトマネジャーから次の指示が来るまで何もしないで立っているというように、チームメンバーから個々の 権限を奪ってしまうという逆効果を生む結果となってしまします。 原文(英語)を読むには:http://www.pmhut.com/what-are-the-3-biggest-mistakes-that-project-managers-make

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  • プロジェクト管理

    問題解決戦略のいろは

    問題をうまく解決するには、実戦と集中が必要であり、それはいざという時にはかけがえのないものになり得るものです。ブルース・ハーファム(Bruce Harpham)は問題解決のための戦略の「いろは」を説明しています。新しい考え方を取り入れる心があれば、以下のことを学ぶことができるでしょう。 い-人間関係の影響を見極める 人は断固たる行動を取る前に、まず立ち止まって全体像を把握する ことを常としなければなりません。「全体像」をリスク管理に当てはめてみると、そこには人間関係が伴いますとハーファムは述べています。考慮しなければな らない重要な人間関係として、家族、同僚、組織、そして利害関係者があると列挙しています。問題が発生したとき、助けとなる最大の拠り所、そして身を最大 限に守ってくれることになるのは自分自身ではなく、自分の周りにいる人たちなのです。 ろ-警報を発する 組織に当てはめてみると、最大の力はコラボレーションから生み出 されるものであり、またこの文脈における「自身」とは個人ではなく、むしろビジネス自体のことを指しています。その意味では、周囲の助けを求めることは、 ウイルスの侵入と戦うために免疫系が助けを呼び出すことに似ています。協働することにより、障害を乗り越えることが可能となるのです。 は-カレンダーを変える 一日の全体の仕事のうち40%しか予定をたてないソーシャル・メディアの専門家クリス・ブローガン(Chris Brogan)の識見をハーファムは引用しています。「多くの人たちは自分たちの人生を[それとは逆に]生 きていると思います。」とハーファムは言い、「通常は、一日の120%を予定に入れて、いつも取り乱したように動き回り、完全にてんてこ舞いだと感じてい ます。」とも述べています。難しいように思われますが、最も重要な仕事の回りに緩衝材を入れることによって、予期しない問題が発生したときに対応できる時 間の余裕が生まれるものなのです。 原文(英語)を読むには:http://projectmanagementhacks.com/problem-solving-strategy/#sthash.RfLj2AcK.7diuAs3r.dpbs

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  • プロジェクト管理

    交代エージェントとしてのプロジェクトマネージャー

    プロジェクトマネージャ(PM)は、変更の触媒です。そのため、リンダ・ボーンが、PMの変更を管理するために必要とされるさまざまな方法について説明します。 任意のPM 変更の最初のステップは、プロジェクトのスポンサーと変更マネージャーの責任を決定することです。その後、伝統的な変更管理は、新製品の開始のために、古 い製品から離れるに強い関心を培養するため、すべての利害関係者を準備する必要とする、起こります。それは、異なるスキルセットを必要とするため、2番目 のステップは、変更マネージャーではなく、PMの仕事です。 プロジェクトの活きを通じてのプロジェクトマネージャーの責任は変更マネージャーのニーズを認識し、利益を実現する機会を最大化するために、プロジェクトの作業を適応させることです。 プロジェクト変更管理プロセスは、PMが管理するための重要な「もの」です。そのプロジェクトチームのサポートの上で、PMが行う必要があります。 変更の特定:その変更は、必要とされるのか。もしくは、以前に発生したかどうか。 プロジェクトの目標に反面する効果が無いかを確認及び理解する。 変更に係る提言を準備する。 この変更を承認できる立場にいる人を見つける。(プロジェクトマネージャー、スポンサー、変更管理委員会   等) 確証と変更権限をサポートする。 承認または適切な変更をブロックすることにより、変更の結果を管理する。 変更管理と変更管理の違いは何であるか: 変更管理は、変更を管理するプロセスです。複数の変更は、単一の変更管理プロセスに沿って管理することができます。覚えておくべき重要な点は、アイデア、それがもう一方の端に出てくるときに利害関係者のニーズを満たす必要があり、プロセスの一端に入るということです。 (英語で)元の記事を読んでください。http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11493/

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  • プロジェクト管理

    偉大なプロジェクトマネージャのトップ10の特徴

    デビッド・C・ベイカー氏 はプロジェクトマネージャー(PM)のトップ2%になり、アンディー・クローが運営する研究について、’99U’のために書き込んでいます。 860のプールのうち、クローは、最高資質のトップ10に表示されています。 自然権威:リードする彼らの傾向が深く根付いており、彼らの永遠の楽観主義は、他の人の助けれるか。 •高速優先順位付け:データであふれた今の業界では、トップのPMは一瞬で学習する必要があるものだけを学ぶために、迅速で情報を取捨選択します。 焦点と再評価: 彼らは、必要ないE-メールの削除や、ミーティング、個人的なデータの入力など、様々なプライベートで大事な企業秘密を任せれていることを知っている。 仲間と華族へ: 最終PMは、どのような利害関係者との相互作用を最大限に活用する方法、また、彼らはコミュニケーションのスタイルを受信する方法を知っています。 公然に通信する: トップPMは、任意の責任を引っ張らないでください。むしろ、彼らはスタッフとの共同作業者との通知を保つために、明確で直接的な通信経路を取ります。 通信の制御: 偉大なPMは、プロジェクトの初期段階での成果にかわるコミュニケーションの予測可能なスケジュールを持っています。 適用された経験を保持する: 彼らは深くその電荷中の分野に精通し、戦略的優位性とリーダーシップの機会にこの知識を回します。 競合/コンセンサスのマスター: 本当に素晴らしいPMは、重要な取り組みから引き下がることなく、コンセンサスと拡散の競合を構築することができる。 社交通信者: 情報ネットワークは、それらのソースでプロジェクトへの脅威に対処するために、組織内と外で栽培されています。 仕事を愛す:…

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  • プロジェクト管理

    モーレツ社員の結末は最悪のリーダー?

    トップに上り詰めるためには、毎日を最大限に頑張って働かなければならないと思ってはいませんか?実は、どこかの時点で息抜きすることが大事なのですと、ハーバード・ビジネス・レビュー(Harvard Business Review)のロン・フリードマン(Ron Friedman)は勧めています。息抜きをすることによって、マネジャーやリーダーとしてのキャリアを生き残ることができるのです。それは以下のような理由からきています。 エグゼクティブ・コーチであるマーシャル・ゴールドスミス(Marshall Goldsmith)は自著の中で、自らのゴールに「取り憑かれる」ようになってしまうかのように常軌を逸した優れた業績を上げる人たちのメンタリティには賛成できないと述べています。それには、勝つことにこだわり過ぎたり、付加価値を付けることにこだわり過ぎたりする変わった考え方も関与していることもその中で述べています。問題は、成功することの価値ではなく、自分のキャリアの中で更に成功を収めるには息抜きすることが必要になる場合に、息抜きをすることができないことにあるのです。 結局のところ、身体的にも精神的にもストレス過剰となり、人と人との対人関係を処理する能力が欠けてしまうことにあります。専門能力において百戦錬磨のビジネス戦士が一旦は勝ち抜いたとしても、職位が上がるにつれて、今度は人との対人関係の手腕がものを言うようになってきます。フリードマンはそのことを次のように説明しています。 私たちは組織の中にあって職位が上であればあるほど、複雑な意思決定を迫られるようになります。研究の結果次のようなことが明らかになっています。不確実な状況の中をうまく舵取りしながらリスクに対応していかなければならない場合、私たちは疲れていると判断力が極端に落ちてしまいます。判断の選択肢が多くなればなるだけ、より多くのエネルギーを体内に蓄えておく必要があります。しかし、働き過ぎや働き過ぎから来る睡眠不足により問題点を明確に捉えることができなくなり、また創造的な問題解決策を見出すことができなくなってしまうのです。 原文(英語)を読むには: https://hbr.org/2014/12/working-too-hard-makes-leading-more-difficult

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  • IT ガバナンス

    突発事象管理を始めるための6つの秘訣

    突発事象管理(IM)はミステリーではありません。IT専門家であるジョーが述べているように、何故IMをするのかは、実際にそれを行うのと同じくらい重要なことなのです。それは必要性から来るものであって、単にプロトコルから来るものではないのです。ジョーは自分のブログの中でIMを始める上での正しいやり方と正しい理由について6つの秘訣を説明しています。 「聞こえがよい」と理由でIMをしてはならない。 多分既にIMを行っている。 IMをする理由を考える。 IMをプロセスとしてではなくサービスとして見る。 専門用語に注意する。 顧客の目線で捕らえる。 IMを満たすべきプロトコルとして捕らえると、このことが分かります。ITはIMを顧客に対して外部的に提供するものとして使うため、そのことが何故それほど大きな意義を有するのかを理解することがまず重要です。正式なプロセスというものがない場合でも、大抵のビジネスとそれぞれのIT部門は、パスワードをの再設定、機能停止、その他不都合なハプニング等々、不可避な事態に対応する必要が出て来るために何らかの形のIMが必要となります。 [「何故IT管理をしているのだろうか?」という質問に対する]回答が、「ITが故障したときに直すため」であるなら、その質問についてもっと時間をかけて、もっと真剣に考えてみることを勧めます。突発事象は、技術的欠陥やITサービスが利用できないことなどよりもそれ以上のことであることは明らかなことではないですか? ジョーはITをプロセスとして見るのではなくサービスとして見るように勧めています。プロセスというものは人がその背後に回り、そのプロセスを使って顧客に優れたサービスを提供するためのものです。さらには、ITには「突発事象」があってしかるべきものなのでしょうか?勿論突発事象というものはITの中で管理しているものなのですが、顧客の観点からすると、それらは問題又は故障ということになります。経験則から言えば、IT専門用語を決して顧客に押し付けることがあってはならないということです。さて、IMにすっかり夢中になってしまう前に覚えておかなければなならなことは、あなたがしたいことをするのではなく、お客様が本当に必要としていることを実行することだけということです。 原文(英語)を読むには: http://www.joetheitguy.com/2014/12/05/12-tips-for-getting-started-with-incident-management-part-1/

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