リスク管理

自分自身にウソをつくことを止める: リスク許容度の測り方

リスクを避ける、移転する、軽減する、又は受け入れる、等いずれかを決定する場合でも、全てのリスク対応戦略にはコストのリスクと内在 するリスクの二つが存在します。リスクを回避することは、通常の場合、機会コストをもたらす結果となるか、少なくとも利益が繰り延べられることになります が、内在するリスクは最小となる傾向にあるようです。例えば、スケジュールのリスクに対応する場合、スケジュールの範囲からある要素を取り除こうとするこ とは、リスクを回避することに当たりますが、この場合、その要素がもたらし得る利益を享受することができない機会コストが発生することになります。

リスク対応戦略の選択

私がこのことをここで論じる理由には、回避する移転することができるようなリスクを軽減する受け入れるこ とを選んでしまう組織や管理者が非常に多いことが挙げられます。それはより安全な対応策の認知コストに関することであるような場合も中にはあります。しか し、多くの場合は、異なる文化が混ざり合い、展開した後でたどり着く最終地点にまだ到達していないような吸収や合併が発生している組織の中に見ることがで きます。吸収合併以前の会社の一方はリスクに対する選好度がより高いかもしれませんし、中間管理職は吸収そのもを既に自分たちの中に取り入れてしまってい るかも知れません。或いはある特定の種類のリスクに対してはもう一方側の同僚たちよりも選好度がより高いのかも知れません。

昨年、私は、自分の会社よりも大きな会社に買収されようとしている会社と私の顧客として仕事をする機会がありました。その会社では、あ る一つの法的要件に順守していない状況が発覚する可能性を軽減することの目的のために、それが発覚することの可能性はほとんどないような状況だったにもか かわらずに、わざわざそのためにプロジェクトをスタートさせました。このプロジェクトのコストは、順守していないことが発覚した場合に発生し得るコスト や、既存のマニュアルのプロセスを改善するコストよりもはるかに高く付くものでした。しかし、このプロジェクトを決定した人にとっては、順守していないこ とのリスクを絶対に軽減しなければならないと思っていました。しかしながら、このプロジェクトはスケジュールと質の面からは非常にリスキーなものでした。 そのプロジェクトはその後開始されましたが、その会社はプロジェクトのキーとなる職務に比較的経験の浅いチームメンバーを任命し、その上、そのプロジェク トを遂行する上でどのような業務規定に沿うべきなのかについての社内コンセンサスが全くありませんでした。結局のところ、買収側の会社の経営幹部はこのプ ロジェクト廃止してしまいました。さまざまなリスクを一つにまとめたリスク全体に対する考え方が買収側の会社では大きく違っていましたし、内在するリスク のすべてに対応するのではなく、比較的コストが低く、影響度の小さなリスクとして受け入れてしまうことを決定したのです。

リスク選好度を測る

リスク許容度を測ることは非常に難しいことであるし、それを意味のある言葉で説明することは更に難しいことです。あるインタビューの中で、私はプロジェクト管理室(PMO) の責任者にその方の組織のリスク許容度について尋ねたことがあります。その方は、そのような質問をされたことは今まで一度もなかったと言い、契約プロジェ クトの管理者としてふさわしい回答を見出すことに苦心していました。率直に言うと、どのレベルのリスクであれば許容できるかを説明できる人はほとんどいな いですし、リスクはまったく好まないと自ら認めるような組織はないということです。しかし、一まとまりのさまざまなリスクのコストを最適なレベルのものに することのできる能力は、組織が別の選択肢をどのように評価するかを理解できているかどうかによります。以上から、、リスク許容度を測るプロセスを始める ためのいくつかの質問を以下のように列記したいと思います:

  • コストを軽減するためには、新規仕入先と進んで契約を結びますか? はい、であれば、リスク許容度がある程度高いと見られます。
  • 自分の部下を増やすコストを削減するためには、派遣社員を雇うことによって離職率が高くなることを敢えて受け入れますか? はい、であれば、リスクをより進んで受け入れるタイプになります。
  • スケジュールどおりに完了するためには、質のリスクがより高くなることを進んで受け入れますか?
  • もしプロジェクトが定められた完了日がない場合は、リスク許容度が高いことを示しています。
  • 操業費を低く抑えるためには、設備費がより高くなくことを進んで許容しますか? はい、であれば、リスクを移転する意思と見られるかも知れません。
  • スケジュールのリスクを軽減するためには、完成させるものを進んで遅らせますか? はい、であれば、リスクを回避する意思と見られるかも知れません。
  • 実行するリスクを軽減するためには、進んでプロジェクト管理をさらに複雑にしますか? これもリスクの移転に当たります。

上記リストは、特に全てを網羅しているものではありませんが、組織のリスク許容度についてある程度理解できるものと思いますし、或いは最低でも、提案されたプロジェクトに該当する組織の許容度を理解できるものと思います。

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Dave Gordon

DAVE GORDON is a project manager with over twenty years of experience in implementing human capital management and payroll systems, including premises-based ERP solutions, like PeopleSoft and ADP Enterprise, and SaaS solutions, like Workday.
He has an MS in IT with a concentration in project management, and a BS in Business. He also holds the project management professional (PMP) designation, as well as professional designations in human resources (GPHR and SPHR) and in benefits administration (CEBS).
In addition to his articles and blog posts, he curates a weekly roundup of articles on project management, and he has authored or contributed to several books on project management.
 

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