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根本的な原因の根本を分析すると

システムがクラッシュすると、通常は原因が1つあるだけではありません。しかし、私たちは、経験したすべての問題が 1つ前の重要な問題にまで遡ることができるかのように、根本的な原因の分析をし続けています。ロブ・イングランド(Rob England)氏は、これが事実ではなくて、根本を無視する原因分析の開発用の呼び出しを思い出させてくれます。まあ、完全ではありませんが、一般にそれは根がさらに大きな問題の一部であることを認識すべき潮時であり、その問題の根本に到達することは、常にあなたの最優先事項であってはならないはずです。災害のど真ん中にいるときは、先に最もアクセス可能な原因を特定してそれを除外することが、最も有益であることもあります。何が根本的な問題なのかを心配することは、後のために取っておくこともできるはずです。

イングランド氏はまた、すべての複雑なシステムが壊れているという彼の洞察力を共有しています。そこには何かがいつ何時おかしくなってしまうかもしれない可能性がありますが、それは壊れた破片が一列に並んで、私たちが気がつくことになる場合だけです。その後、「根本的原因」を見つけて、通常自分の仕事をしている、ある人にその責任を転嫁します。彼らがやっていたことが間違ってしまう可能性は常にありますが、システムが失敗したのは他の原因の影響が示されるまで、そうではなかったはずです。将来、失敗が発生しないことを望むなら、根本的な原因だけでなく、種々の原因を見つけてください。それは全く同じ問題が再発するのを防ぐだけでなく、他のことも同様に防ぐことになるはずです。

約 Rachel Ginder

Rachel Ginder was a staff writer for CAI's Accelerating IT Success and joined the team in 2013. She also helped with social media and research.

また、チェック

組織内マネジメントを変えて計画を成功させる

組織が変わった時に、従業員の文化もともに変わるはずです。マイク・デポリス氏はITサービスマネジメントにおける、組織内マネジメントチェンジ(OCM)について、触れています。 トレーニング、マーケティング、コミュニケーション以外に、ITSMの導入は、組織内評価をもとに、変えるべき視点を見出しています。この評価によって、変化マネジャーは提案される変化の要素がヒトにどう見られているか、どの問題点が見逃されているか、どの点をすぐに直すべきか等が明瞭になります。また評価によっては、組織の全体的な発達ぶりが明らかになる事で、提案される変化の要素が本当に巧くいくかが分かります。 同氏は、どの変化案もビジネス文化を3つのグループに分けます。変化案に賛成する者、変化案に堂々と反対する者(両者ともに少数派)また3つ目のグループは、未決定者です。3つ目のグループを焦点にして、話を進むと、下記の戦略を用いることで障害を乗り越えることができます。 関係事項を話し合う。 メッセージを作り上げる。 優勝者を確認する。 ボトムアップを用いる。 コミュニケーション及びトレーニング 助けを求める。 最初に変わった頃に、多くの質問があり、メモることも多くなりますが、この変化は誰にとって、影響が及びますか。この変化によって、生活の課題はやさしくなるか、さらに複雑になりますか。変化マネジャーが関係事項を完全に心得た時が、チェンジ・ゴール(目標となる変化)を伝えるための箇所書きリストを書く時です。 同氏は優勝者と呼ぶ者も確認しています。優勝者は変化案を支持し、変化メッセージの内容を伝える意志があります。覚えておきたいのが、これはトップダウンとボトムアップの両方のやり方で、かなりの助け人に、特別に作成されたコミュニケーションとトレーニングの計画が必要となります。 記事の原文はこちらでご覧下さい(英語): http://www.theitsmreview.com/2014/11/organizational-change-management-ocr/

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