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恐怖の要因の排除

従業員のためにそのモチベーションを促進するなど、近代的な経営のテキストの最善の努力にもかかわらず、経営の専門家の大半はまだ古い命令してコントロールする溝に落ちこぼれている。リンダ·ボーン(Lynda Bourne)氏が説明しているように、チームの手綱を緩めることは、生産性の流れを良好にするための最良の方法だ。

恐れ、力、制御は、プロジェクト独裁者にとって、(常備している)スイスの陸軍ナイフのようなもの。それらはまた、生産性を破壊し、士気を下げる完璧な(最悪の)方法だ。が、時には、恐れによって創造性が刺激されることもあるが、それは管理者が楽しみを見出せる方法では全くない。

人が非難されるのを怖がっている場合、問題や難題についての正確な情報を伝えることはしない。それに、効果的な経営の意思決定には、悪いニュースがオープンに伝送されることに依る。プロジェクトは、スタッフが知るべき実際に起こっていることを制御し、計画のアドバイスを提供するために、将来の結果の正直な推定値を必要としている。

恐れは、経営と管理対象との間に適切な情報を伝える通信回線を妨げる。ボーン氏によると、その規模を理解してもらうために、この誤解現象は英国ユニバーサルクレジットプログラムを4250億英ポンドかかったという!全体として、プロジェクト管理者は、過ちを赦し、酷評の代わりにスケジュールを用い、結論へと跳ぶ前に耳を貸すか、職場でスタッフの生産性を向上させる意思があれば、責任を割り当てることが提案されている。

元の投稿(英語)はこちらからご覧ください: http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2014/07/eliminate-the-fear-factor.html

約 Eric Anderson

Eric Anderson is a staff writer for CAI's Accelerating IT Success. He is an intern at Computer Aid Inc., pursuing his master's degree in communications at Penn State University.

また、チェック

モーレツ社員の結末は最悪のリーダー?

トップに上り詰めるためには、毎日を最大限に頑張って働かなければならないと思ってはいませんか?実は、どこかの時点で息抜きすることが大事なのですと、ハーバード・ビジネス・レビュー(Harvard Business Review)のロン・フリードマン(Ron Friedman)は勧めています。息抜きをすることによって、マネジャーやリーダーとしてのキャリアを生き残ることができるのです。それは以下のような理由からきています。 エグゼクティブ・コーチであるマーシャル・ゴールドスミス(Marshall Goldsmith)は自著の中で、自らのゴールに「取り憑かれる」ようになってしまうかのように常軌を逸した優れた業績を上げる人たちのメンタリティには賛成できないと述べています。それには、勝つことにこだわり過ぎたり、付加価値を付けることにこだわり過ぎたりする変わった考え方も関与していることもその中で述べています。問題は、成功することの価値ではなく、自分のキャリアの中で更に成功を収めるには息抜きすることが必要になる場合に、息抜きをすることができないことにあるのです。 結局のところ、身体的にも精神的にもストレス過剰となり、人と人との対人関係を処理する能力が欠けてしまうことにあります。専門能力において百戦錬磨のビジネス戦士が一旦は勝ち抜いたとしても、職位が上がるにつれて、今度は人との対人関係の手腕がものを言うようになってきます。フリードマンはそのことを次のように説明しています。 私たちは組織の中にあって職位が上であればあるほど、複雑な意思決定を迫られるようになります。研究の結果次のようなことが明らかになっています。不確実な状況の中をうまく舵取りしながらリスクに対応していかなければならない場合、私たちは疲れていると判断力が極端に落ちてしまいます。判断の選択肢が多くなればなるだけ、より多くのエネルギーを体内に蓄えておく必要があります。しかし、働き過ぎや働き過ぎから来る睡眠不足により問題点を明確に捉えることができなくなり、また創造的な問題解決策を見出すことができなくなってしまうのです。 原文(英語)を読むには: https://hbr.org/2014/12/working-too-hard-makes-leading-more-difficult

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