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プロジェクトの品質を向上させる7つの聡明な方法

品質管理の欠如は、プロジェクトのやり直し作業、スケジュールの遅延、コスト高、失望、士気の問題、それに顧客満足度の不足に重大な影響を持つことがある。管理者は、プロジェクト管理のこの重要な側面に焦点を当てないだけの余裕があるだろうか。

私は、品質管理トレーニングセッションで「眼鏡の購入時に、どの品質の側面があなたにとって重要だろうか」と尋ねる。すると、次のような「眼鏡がうまくフィットする、その眼鏡は欲しかった機能を備えているか、眼鏡のスタイルが気に入る」か」というコメントが返ってくる。

他の人々は質の高い顧客体験の話をする。つまり「挨拶のされ方、どれだけ迅速に眼科医に見てもらえるか、自分に合うフレームをどれだけ速く見つけられるか、また速くて正確な支払いプロセス」について話しくれる。

。ェクトは、内部であれ外部であれ、成果物や遭遇プロジェクトプロセスを受ける、類似プロジェクトの顧客である。その顧客は成果や顧客経験をどのように説明するだろうか。あなたの顧客は、顕著な価値を得ていると感じているだろうか。

ここに挙げたのは一般的な品質管理の誤りだ。これらの誤りを克服することは、成功のためのあなたのチャンスを大いに改善することができることだろう。

品質問題の間違いを克服するための最も強力な方法

  1. 品質の定義における誤り 「品質」という用語は曖昧だ。プロジェクト管理知識体系は、「要件と使用の適合性への適応」としての品質を定義している。ISO 9000は、「一揃いの固有な特性が要件を満たす程度」として品質を定義している。解決策:チームがプロジェクト要件を充足するため進歩的なステップを取る実用的な観点で品質を定義している
  2. 要件への固執に対する誤り 組織によっては「顧客の期待を上回る」というような呪文を保持していることがある。金メッキした要件には注意しよう。顧客が要求しなかった機能を追加すると、スケジュールの遅延、不必要な複雑性、コスト高の可能性を高めることにもなる。解決策:ゲートキーパーが必要。範囲外の余分なものがプロジェクトに追加されるのを容認しない
  3. 独自の品質管理計画を開発して適合なサイズにしない誤り プロジェクト管理者には、得る利益よりも実装に余計コストがかかる、行き過ぎた品質管理企画を作成する者がいる。だが、そんな企画は不十分なことがよくあるものだ。解決策: 当該基準やプロセスを含め、品質管理の実用的なアプローチを定義するためにプロジェクトチームと協力する。
  4. 品質保証を実装しない誤り 仮にあなたに品質管理計画があるとする。あなたは計画を実行しているだろうか。あるいは、その計画に定義された基準やプロセスを使用しているだろうか。これらの質問に答えられるようにする必要がある。解決策:チームが計画にどれほどよく準拠しているかを評価する品質監査を実施する。期待される結果を得ているかどうかに焦点を当てる。
  5. 品質を管理しない誤り 品質を管理することは、成果物が適正である(つまり欠陥がない)ことを確認することである。賢明なプロジェクト管理者ならば品質管理を行うためにプロジェクト終了まで待つことはない。解決策:反復ウォークスルーや欠陥を識別するための検査をできるだけ早期に開始する。発信点に近い欠陥を発見し修正し、欠陥補正がより高価になる場合はダウンストリームしない。
  6. 要件に集中しない誤り 要件管理と品質管理は相伴う。要件文書は、品質計画に入力される。良好な要件はやり直し作業やスケジュール遅延の減少に繋がる。解決策:要件プロセスを改善する、要件の検証、要件の引き出し、要件の分析、要件の文書化、要件の有効化に焦点を当てることを意味する。要件プロセスの簡易化を図るため、熟達したビジネスアナリストをうまく用いることを検討する。
  7. プロジェクトのプロセスに集中する誤り 成果物を作成する際に「実装するだけ」というプロジェクトチームがあるが、これらのチームは、効率的かつ効果的なプロジェクトプロセスの開発に失敗することがある。それは同じプロセスの過ちが何度も繰り返されるからだ。解決策:プロジェクトフェーズ後と、要件プロセス、設計プロセス、開発プロセス、およびテストプロセス等のプロセス評価を行うプロジェクト完了時に、学んだ教訓についてレッスンを行う。

これらの誤りのうちやっているのはどれだろうか。時限どおりで予算内のプロジェクトを提供する能力を妨げているのは、どの品質の問題だろうか。時間をかけて、現在または今後のプロジェクトで実装する予定のいくつかの項目を識別するべきであろう。

約 Harry Hall

Harry Hall is a coach, speaker, teacher, and blogger in Macon, Georgia. He’s led projects and implemented PMOs for General Electric, IKON Office Solutions, and the Georgia Farm Bureau Mutual Insurance Company. Harry received his B.S. and Masters from the University of Georgia. He has certifications as a project management professional (PMP), risk management professional (PMI-RMP), and has an associate in risk management (ARM-E). When Harry is not conducting project management workshops and helping project managers prepare for their PMP and PMI-RMP exams, he enjoys gardening, golf, guitar, and teaching others how to speak Southern. You can get Harry’s project management tips, tools, and techniques at The Project Risk Coach by clicking the little "house" button directly below.

また、チェック

組織内マネジメントを変えて計画を成功させる

組織が変わった時に、従業員の文化もともに変わるはずです。マイク・デポリス氏はITサービスマネジメントにおける、組織内マネジメントチェンジ(OCM)について、触れています。 トレーニング、マーケティング、コミュニケーション以外に、ITSMの導入は、組織内評価をもとに、変えるべき視点を見出しています。この評価によって、変化マネジャーは提案される変化の要素がヒトにどう見られているか、どの問題点が見逃されているか、どの点をすぐに直すべきか等が明瞭になります。また評価によっては、組織の全体的な発達ぶりが明らかになる事で、提案される変化の要素が本当に巧くいくかが分かります。 同氏は、どの変化案もビジネス文化を3つのグループに分けます。変化案に賛成する者、変化案に堂々と反対する者(両者ともに少数派)また3つ目のグループは、未決定者です。3つ目のグループを焦点にして、話を進むと、下記の戦略を用いることで障害を乗り越えることができます。 関係事項を話し合う。 メッセージを作り上げる。 優勝者を確認する。 ボトムアップを用いる。 コミュニケーション及びトレーニング 助けを求める。 最初に変わった頃に、多くの質問があり、メモることも多くなりますが、この変化は誰にとって、影響が及びますか。この変化によって、生活の課題はやさしくなるか、さらに複雑になりますか。変化マネジャーが関係事項を完全に心得た時が、チェンジ・ゴール(目標となる変化)を伝えるための箇所書きリストを書く時です。 同氏は優勝者と呼ぶ者も確認しています。優勝者は変化案を支持し、変化メッセージの内容を伝える意志があります。覚えておきたいのが、これはトップダウンとボトムアップの両方のやり方で、かなりの助け人に、特別に作成されたコミュニケーションとトレーニングの計画が必要となります。 記事の原文はこちらでご覧下さい(英語): http://www.theitsmreview.com/2014/11/organizational-change-management-ocr/

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