管理者或开发者:你不能身兼两职!

开发者和项目经理的角色非常不同,使得要将它们结合起来相当困难。事实上,要同时高效地完成这两种工作是不可能的。Paul Glen撰文解释了为什么会是这样。 开发者和项目经理都是聪明又有经验的人,他们具有关于同一个基本工作领域的知识。虽然项目经理可能拥有足够的聪明才智,可以兼职从事开发者的工作,但这并不意味着他们应该这样做。开发者需要一连几个小时沉浸在数字世界里,对着理论框架配置代码。与此同时,项目经理需要随时保持警醒,协调并进行任务管理,工作中会不停地被打断。 Glen补充说,开发者兼职项目经理的角色会使他们的工作落在后面,因为在不同工作之间转换(即试图找回他们的位置)的成本会非常高。从相反的角度来看,一个坐下来开始编写程序的项目经理将很快沉醉于数字的梦幻岛,而不能随时回应项目团队的需要。无论以哪种方式,试图要求一个人同时承担两种工作就意味着要么失去生产力,要么失去领导者。 点击下面链接阅读原帖(英文):http://www.computerworld.com/article/2598334/it-management/paul-glen-you-cant-wear-the-manager-and-developer-hats-at-the-same-time.html

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10大不良领导和管理建议

切勿完全相信您所听到的一切。Dan McCarthy逐条简述了这十大不良管理建议: 切勿忽视可能影响您优点发挥的缺点。 切勿尝试比您所有的下属了解更多,因为这是不可能的。 您可以友好对待您的雇员,但不能太友好,否则会影响您客观管理雇员的能力。 您无需始终对某些事物进行评估也能对其进行管理。 听取您所收到的建设性批评,并且思考您能够如何改进。 实际上,领导可以通过实践和学习“培养”。 成功的CEO(首席执行官)不一定是学习管理学的最佳导师。 没有消息不一定是好消息,如果其意味着您在高层管理中被孤立,过于脱离重要事件。 只有在真正必要的情况下,才放低身份,亲力亲为。 您无需第一个来上班然后最后一个下班,特别是因为长时间工作只会降低您的效率。 您可访问以下链接阅读原贴(英文):http://smartblogs.com/leadership/2014/06/26/bad-leadership-and-management-advice-you-should-run-away-from/

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征求意见的力量

知识就是力量,特别是自我认识。作为一名项目经理,您可通过征求意见真正了解您的优点和缺点所在。无论反馈意见来自员工、同事或客户,都可使您的管理风格更加透明化。对于如何在项目领导岗位上征求意见,Susanne Madsen为我们带来了一些小窍门。 征求意见可获得任意利益相关方的即时信任,因为这可显示您的灵活性以及接受其他意见的意愿。征求意见的方式可包括:征求客户在特定阶段对项目的意见、对于服务改进、项目报告交付等的建议、或者可能被忽视的各种错误。 Madsen认为,没有必要将所收到的所有意见都铭记于心;但是,某些评论总会吸引到您的注意力;并且,经多个客户反复提出的批评意见,则一定要听取并且采取行动。Madsen建议,应该提出一系列组合问题,即,平等强调您管理风格的积极和消极方面。例如,在“我该如何改进”的问题之后,应该紧接着提出“我在哪方面做得不错”的问题。 您是否尊重您询问这些问题的对象?如果回答是否定的,请考虑向您所仰慕并且尊重的人征求意见。您将会更加愿意听取他们的建议。同样,不要觉得您似乎需要走出您的舒适区去向某人征求意见。从向您了解并信任的人征求意见开始。 您可访问以下链接阅读原贴(英文):http://www.susannemadsen.co.uk/blog/the-power-of-asking-for-feedback

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为您的项目创建项目之家

建立一个项目控制室,就像为您的项目打造一个项目之家。这是一个共同交流的空间。这也是一个互相合作的枢纽。可以尽情发挥您的想象力。当然,最重要的是,项目控制室是优化团队策略和表现的核心。Kevin Korterud为“项目管理之音(Voices on Project Management)”撰文,阐述项目之家具有四大显著优势的原因。 四大功能 凝聚力/控制力 合作 可见性 可行性 建立一个控制室可将项目的多个方面集中到一起。甚至还可以在控制室中设置一个展示各种内容的“地图”,用以突出显示各种因素,例如计划、项目状态、风险列表、可交付事项列表以及各个节点。在一个大型显示器或电视屏幕上展示这些列表,可对员工进行潜移默化,节约用纸。与任意一流的合作空间一样,您的控制室将需要提供电话和笔记本插座、用于打电话的私密单间、会议区、对讲电话、电脑(必不可少)、良好的照明、舒适的椅子以及更多设施。让员工在这里会面,并且,其应该始终能够确保持续的对话、创意和互动交流。 让所有人知道项目控制室位置并将其用途广而告知。让不同的团队在指定的时间使用所将启用的控制室的不同部分,并将其用于各种定期会议。确保控制室的各个细节都得到照看和维护,以尽可能使其正常运行。换而言之,如果标准的办公室材料短缺,这个空间就无法充分发挥其功能,并且其作用也因此大打折扣。但是,请记住,零食和饮料与记事本和记号笔可能具有同等重要的意义!应该定期补充其库存。 您可访问以下链接阅读原贴(英文):http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2014/09/give-your-project-a-home.html

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问题,冲突和决策

在冲突管理、问题解决和决策制定的交汇处,存在一种被称为“棘手问题”的东西。它们是将你所受的培训和专业技能考验到极致的“超级”问题。Lynda Bourne就识别和处理棘手问题提供了一些建议。 正常情况下,对于工作中存在的大多数问题,都有一种理性的、程序化的方式来进行处理。然而不幸的是,在冲突管理的情境中,通常没有空间来进行正式的决策制定。情绪充斥其间: 在每一个冲突的中心,都有采取情绪化行动(或反应)的人,而冲突管理的重点即是降低情绪的影响,让冲突中的人们开始理性行事。任何有效的冲突解决都涉及到定义问题、……了解存在的选择、选择一个解决方案并实施这个方案。唯一的区别在于这些步骤是如何被实施或强制执行的。 不幸的是,有些问题是无法通过仲裁,或通过强调共同点,寻求妥协来调和的。我们所说的棘手问题就是那些不断变化,难以专门定义的问题。每一次制定决策或采取行动之后,棘手问题的本质都会有变化,有时甚至是根本上的变化。当问题变得棘手时,会出现不存在正确答案的情况。任何决定都将导致某种损失,因果关系将变得复杂多样,信息受限,并且当然了,时间至关重要。 处理棘手问题需要考虑的一些特征是:决策中涉及到的利益相关方的情绪水平、决策的本质、问题的本质以及你自己凭直觉行事的胆略。 点击下面链接阅读原帖(英文):http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2014/08/problems-conflicts-and-decisio.html

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问题登记表在项目中的价值

项目中没有问题登记表的情况,就像不使用雷达来进行潜艇试航。为了避免大崩盘的情况发生,Karen Munro帮助我们来了解如何适当地使用问题登记表以维持项目的运作。 项目中的任何人都应该能够提出问题,特别是因为一个团队中存在的问题可能影响到其他团队。将问题解决在萌芽状态可以防止其随后演变成一场灾难。至于怎样准备风险登记表,Karen说一个含有相关信息的基本的电子表格通常就足够了: 它不需要包含……关于什么地方出了问题及其是如何被处理的完整故事,但应该包含足够的信息和非常清晰的描述,使任何人(或者我应该说更重要的是项目中的“每一个人”)都能够知道并理解该问题是什么。如果项目经理【写下】的问题描述只有他们自己能够明白,【这是没有用的】。解释会导致误传——描述最好能清晰而简洁,使所有人都能够理解。 应该让具备所需技能和远见的人负责跟踪问题的解决。由于问题中可能经常会碰到技术缺陷和编码问题,应该准备一份相关的缺陷登记表并将其提交给能够解决问题的人。在项目的收尾阶段,在实现后评议的过程中,登记表的价值会变得更加明显。 点击下面链接阅读原帖(英文):http://www.projectmanagementinsight.com/2013/05/the-value-of-using-an-issue-or-issues-register-on-a-project/#.VAnAGGMXM5h

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什么是您的首要文化变革原则?

变革工作文化可能是一项棘手的工作。您的员工和同事可能并不畏惧改变,他们害怕的是被迫做出改变。Pearl Zhu 为克服此类变革障碍提供了一些建议。 变革原则 领导力/角色示范 沟通 健全的策略<span>/体系 思想信任/关系管理 良好的示范作用必然会产生理想的文化变革,但首先人们需要愿意接受这种变化,这也是环境极为重要之所在。领导者必须在整个企业中进行有效沟通(即多听少言)以了解他们试图变革的文化。变革领导者一旦充分了解了需进行的工作,随后即可着手设计促使员工行为符合预期结果的企业体系,进而转向战略阶段。 但变革进程远不止此。为使文化变革与新建目标相吻合,领导者必须将其建立在已有基础之上,同时还需小心维护仍在运行的文化内容。根据 Zhu 的表述,所有变革领导者面临的终极和最大障碍就是获取和保持促进长久变化所需的信任: 如果缺乏信任,就无从谈及增长潜力,因为人们不会畅言阻碍潜力和导致他们产生分歧的问题。猜疑是众多问题的根源,但我们却倾向于将其视作变革面临的正常阻碍…… 若提议的变革与公司现有价值体系相违背,则变革之路就会充满坎坷。但借助正确的变革手段(和称职的推动者),这或许会成为一趟美妙旅程。 点此阅读原帖(英文):http://futureofcio.blogspot.com/2014/09/whats-your-1-culture-change-principle.html

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你的风险经理应该具备的技能

什么特质能真正体现一个非常好的风险经理?想要寻求答案,你也许会想要他们读一下Mohammad Nasser Barakat的这篇帖子。风险管理是一个挑战与回报并存的职业,Barakat将这个职位很好地总结如下: 风险经理在组织中负责对企业风险进行及时识别、评估、缓解、报告以及提交。他们帮助创建新的应急方案和策略,并采取适当的控制措施以降低风险。 风险经理的四个角色 沟通者 创新者 解决问题者/决策者 技术专家 有效的风险管理的关键在于在问题成为问题之前就发现它们(即使是在问题即是员工本身的时候)。这有时会让人很有压力,因为你要不断推测可能的结果。一个好的风险经理应该具备的能力是,客观评估形势,在关键问题上采取果断行动,而把琐碎问题放在后面考虑。 这些专家是优秀的沟通者和创新者。他们植根于所在组织,以清晰明确的方式,管理信息并向所有员工(从新进员工到上级管理层)传递信息。他们也有效地利用技术。随着很多企业不断地向高科技领域进军,好的风险经理也许会寻求进一步的计算机能力认证。快速获取相关数据并迅速报告是风险经理的标志。 点击下面链接阅读原帖(英文):http://www.pmhut.com/skills-you-should-look-for-in-your-risk-manager

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如何打造超级服务台经理?

服务台经理 (SDM) 是负责 IT 服务管理的单人“正义联盟”。为实现成功,这些经理必须具备全套技能。IT 从业人员 Joe 认为,任何渴望成为服务经理、咨询顾问甚至是首席信息官 (CIO) 的人都应从服务台经理做起。他将成为优秀超级服务台经理所承担的五花八门的职责进行了细化。 对于新手来说,SDM 需要能够维护完全独立的利益相关群体与社区之间的关系及多项任务。需根据时间表来确定工作优先次序并将其重要性正确地传达给员工。SDM 需要能够应对员工的情绪,适当表达同情并建立各种关系。Joe 详细阐述了这一角色需担负的责任: 理解这一角色的关键点在于关注该工作在未由正确人员完成时的状态——例如,或许某人具备娴熟的技术能力但缺乏人员管理或关系管理方面的技巧,或者不了解或对更广泛的商业环境和业绩不感兴趣。这可能会引发严重的问题,并导致缺乏协同效应和产生不良或不当的业绩。 他接着又列举了几个需要 SDM 施展才能的工作领域。推动和理解度量指标,激励和培养员工,与同事协商,建立关系以及书面交流都是 SDM 必须擅长的领域。例如,在书面交流中,SDM 必须能够以合理的语气编写准确和详细的文件;其中一个例子就是工作指导文件和业务为中心的最新报道应如何应用不同的语言风格。 点此阅读原帖(英文):http://www.joetheitguy.com/2014/08/05/what-makes-a-super-service-desk-manager/

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通过设计思维找寻创新

您如何将抽象想法转化为投资组合管理的实际应用?Jen Skrabak 建议我们摒弃将创新看做“突破”事件这一看法,因为大多数明智的点子都是实验和耐心迭代过程的产物。Skrabak 提出了一些识别脱颖而出的项目和方案时需考虑的重要因素: 1. 投资组合经理的最佳起点就是从已有的想法和创新着手。了解行业中的其他人都在做什么,因为重复他人的工作毫无意义! 2. 寻求改变还远远不够。创新者需从未经涉足的一系列可能中进行选择,并对最终将产生最大积极价值的选项进行识别、排序和定位。 3.创新可能会引起彻底的变革。但也正如 Skrabak 指出的,这并不意味着创新就是全新的。创新有时只需将现有项目以新的方式进行组合。 4.记住,计划再好,想法落空也属正常情况。根据迭代法来看,有时一些失败的想法会成为成功想法的基石。 Skrabak 推荐使用一种她称之为“创新模式图 ”的图表方法,该图表包含多个部分,可帮助投资组合经理为其新的创新主张做准备。 点此阅读原帖(英文):http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2014/08/finding-innovation-through-des.html

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