睡眠不足正在扼杀你的职业生涯

根据哈佛医学院的研究,来自加班工作时间的获益最终将被次日工作时的情绪低落和注意力不集中所抵消。Travis Bradberry在为澳大利亚特别节目广播事业局撰写的文章中阐述了这一点。 罗彻斯特大学发现,睡眠能够消除人在清醒时积累的神经元中的毒素——这是咖啡因无法做到的。睡眠不足已被发现与心脏病发作、中风、II型糖尿病和肥胖相关。它也能削弱你的免疫系统,损害你的皮肤并减少精子数。你确实需要安排每晚七到九个小时的睡眠以维持你最好的健康状态。Bradberry接着列出了一些改善睡眠的小窍门,其中包括避免服用安眠药、午餐后就不再喝咖啡、夜间避免蓝光、保持规律的作息时间以及冥想。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.sbs.com.au/news/article/2014/12/09/sleep-deprivation-killing-your-career

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四招克服开会时出现的问题

也许你会惊讶地发现,某些会议其实毫无成果,除非是由你来组织。是的,这是事实。有时会议召开后未能产生清晰的成果。Harry Hall曾写过会议的四种可能问题以及如何根治这些问题: 目标不明 话题跳跃 优柔寡断 方向不明 之所以会议毫无成果,一个主要原因就是首先没人知道会议名称由来。每个会议开始时,都应有人简要地陈述会议的确切目的。浏览议程和基本规则,并询问是否有人有其它事项需要说明。 由第一个问题衍生出的第二个问题则是,人们不习惯按顺序思考不同的话题。他们希望在话题间来回跳跃,最终降低了某一话题的讨论成效。为了克服这一问题,你可以将大家提出的重点记录在话题清单上;如有必要,也可安排一名“守门人”在必要时让讨论转向。 然而,无论如何规划组织,有时就正在讨论的话题就是会出现犹豫不决。这通常是由于缺乏信息或不确定该由谁决策而导致的。同理,将参会者人数限制在8人左右,因为人越多,决策越慢。 最后,关于方向不明,你可采取“突袭(RAID)”战术,也即风险(risk)、行动项(action items)、话题(issues)和决策(decisions): 风险:把握风险清单上的挑战和机遇。 行动项:包括行动项日期、待采取的行动、负责人、截止日期和状态(开始或结束)。 话题:会议话题包括那些值得讨论但在会议范围之外的事项。 决策:决策内容是什么?由谁作出决策?决策日期是哪天?哪些因素促成了决策? 原文(英文)参见: http://www.pmsouth.com/2014/11/08/four-meeting-problems-which-ones-do-you-want-to-overcome/

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从管理层收集需求的八条策略

项目需求通常总是以从管理层征求信息的形式来收集。在项目进程的前期,将需要一位业务分析师来建立征求框架,其中需要考虑到发现、分析、理解和验证。Marian Haus给出了八条策略,教你怎样策划这一过程,使其符合你所在企业的经营管理文化: 准备。 简化过程。 简化语言。 保持积极。 注重时间。 从结果开始。 管理风险。 维持一个战略方向。 不同的高管有不同的沟通风格,所以请采取适合他们的那一种。当你碰到他们时,准备好在一个类似午餐室或咖啡机旁这样的非正式场合自然地收集信息。你将没有多少时间涉及到大量的术语。所以,你应该改为利用总结、利弊清单或视觉描述的方式。使用叙述方式的直接谈话来传递要点。 始终强调积极方面。高管们大都依赖于乐观的态度和有效的解决方案来帮助他们作出复杂的决策。为忙碌的高管节约时间的一个方法即是开门见山谈到结果,在你吸引到他们的注意力之后再进入到“怎样去做”的部分。只是要记得准备好减少风险和风险应对的方案,以宽慰不太愿意承担风险的高管。否则,直入主题谈到战略要素,如资金、业务前景或产品概念/创新。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11110/

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职场欺凌是一场代价高昂的流行

《福布斯》杂志报告说,曾经经历过某种形式的职场欺凌的员工比例占到了惊人的96%。Sharon Florentine为CIO.com撰文讨论了这一现象所带来的代价高昂的影响。 96%这样的高比例显示出这种现象存在着不同的程度,而个人的感觉在对其的定义中起到了很大的作用。在职场欺凌研究所(WBI),职场欺凌被描述为: ……(对他人)构成威胁、羞辱或恐吓的反复虐待和凌辱的行为,蓄意破坏工作或言语上的辱骂。 欺人者和其受害者之间的关系动态通常是权力和沉默的其中之一。如果欺人者是某人的老板(56%的欺人者确实是),那么这种压力会变得更大。反抗自己的老板是需要勇气的。丢掉工作的可能性始终存在,或者可能会更糟,如果施虐的老板被告发了但没人采取行动来恢复正常的工作关系,那么这种欺凌将会加剧。 更糟糕的是,WBI发现,一些最大的欺人者同时也是职场中业绩最好的人之一。这可能不是那么让人吃惊,因为欺人者的很多负面的性格特征(无情、狡猾和“赢家通吃”的态度)当运用到生意场上时,反而变成了正面的竞争特质。然而,从长远来说,这些“有益”的特质只会对企业造成伤害,因为它们会创造一种敌意的、生产效率低而员工流动率高的氛围。 处理职场欺凌的主要措施包括在办公室关系方面维持问责制的结构。由于欺凌往往来自于上层,建立一个道德规范委员会或相似的机构以战胜手握权势的欺人者是非常重要的。在没有可用的职场机制为受欺员工提供帮助的情况下,你随时都可以求助于外部的法律资源。 <span>请点击链接阅读原文(英文):http://www.cio.com/article/2844932/careers-staffing/workplace-bullying-a-costly-epidemic-in-the-enterprise.html

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如何用你的想法影响他人

假设你认为你有一个原创的想法,但你不知道该怎样去吸引大众的目光。《哈佛商业评论》的撰稿人John Butman说,你不是唯一有此疑问的人。但如果你能够提出并回答关于你的目标的正确的问题,那么你就有机会促发下一个“大事件”。 创意创业的基础 你的动机是什么? 你将怎样与受众交流联系? 你的想法将如何得到应用? 最好的创意企业家往往主要是由帮助他人的动机来驱动的。但为了与他人交流联系,你必须在感情层面上吸引他们,所以讲述一个个人的故事可以非常有效地引发对你的愿景的支持。兜售想法的另一个重要组成部分是强调它的实用价值和应用。描述你的想法可以如何应用于日常生活,这样人们将很快领会其要点。 你具有解释力吗? 谁会受益? 你的想法起源于何处? 有想法是一回事,能够解释你的想法又是另一回事。练习你的表述,并将一系列的例子包括进去。确定你的目标受众,但切记不要假设你的目标只是将会作出回应的那个群体。如果可能的话,寻求广泛的支持基础。最后,不要忘了致谢,承认你的想法是基于不断发展的已有想法之上的。每一个“原创”想法的起源都与以前的企业家相关。你越是归功于他们,就越会显得你正当合法。 请点击链接阅读原文(英文):http://blogs.hbr.org/2013/04/how-to-influence-people-with-y/

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有关风险责任人,大家所应该知道的

避免、管理和降低项目风险当然是项目经理的责任。但项目经理只有一个人,却要负责很多事情。应该将管理大风险的主要责任委托给团队中的其他成员。Harry Hall描述了这种做法的一些细节。 首先你需要定义风险责任人。风险责任人是某位愿意留意特定风险,准备好在需要的时候采取适当的风险应对措施的人。他们将负责运用定量和定性的方法定义并分析特定的风险。 你将需要一个熟悉所考虑的特定风险种类的人。理想情况下,他们具有风险管理经验,并且因善于应对风险而出名。当然了,他们也必须愿意监测风险。你可以把每一种风险想象成一个潜伏在山洞中的巨魔。当巨魔现身时,风险责任人应该正守在他们的岗位上,准备好进行战斗。 要说服潜在的候选人成为风险责任人,你可能需要向他们解释这个项目的重要性以及为什么必须保护它不受风险危害。最迟要在撰写风险应对计划的时候选好风险责任人,但请记住,只有大的风险才值得为其考虑风险责任人和评估计划——我们所谈论的是巨魔,而不是小妖精。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmsouth.com/2014/09/28/what-everybody-ought-to-know-about-risk-owners/

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如何避免被认作失败

当项目团队自豪地交付了工作,而客户只是表示出失望的时候,这其中一定有关于项目期望的根本上的脱节。正如文章的作者Susanne Madsen所写到的,各方的看法是确定某个项目成功或是失败的一个关键因素。 Madsen认为,项目经理(PM)是那个为各利益相关方设定议程的人。项目经理必须在各个利益相关方所希望从项目中获得的东西之间找到平衡。描述这一“观点的平衡”的术语是“相对优先”,因为每一方都必须同意根据其他人的需要和能力来相应地调整他们的期望。 一位成功的项目经理知道,每一个项目都必须开始于想法的最终确定。设置期望值将决定有关各方如何基于共同的目标、利益、期限和其他条件来衡量项目的成败。一定要预先向各利益相关方征求要求。Madsen阐述到: 请记住,你的项目的最终成功是以你的客户和利益相关方是否感觉到他们以预期的方式得到了他们想要的结果来衡量的。所以要避免被认作失败,你不仅需要明确规定客观标准,你还需要将任何主观感受和声明转化为可量化和可衡量的条件。只有这样,你才能真正知道对你的期望是什么。 在整个项目生命周期中都考虑到规定的目标与可用的手段之间的相互作用是非常重要的。有可能会出现所需资源短缺的情况,这意味着你将需要向指导委员会通报这一情况。并且请记住,好事情值得关注!要运行好一个大项目,需要每隔一段时间就庆祝一下所取得的小胜利。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmhut.com/how-to-avoid-the-perception-of-failure

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软件质量完美化有百害而无一利

完美主义者就是施虐受虐狂。他们是受虐狂,因为他们几乎不可能实现完美,并且,即使他们实现了,也无法保持太久。因此,他们除了一贯纠结之外,更是持续地饱受挫折。同时,他们又是施虐狂,因为他们逼迫着他们身边每个人都去追求他们所纠结的那些愚蠢的目标。 完美难以企及 质量达到一定水平之后,即可称为“足够好”,这时,您就不再应该吹毛求疵。这并非出于道德或精神考虑,而属于财务范畴的问题。通常,完美就是一条质量/成本的渐进曲线,其意味着您在某个水平上所付出的每个单位成本仅可获得非常微小的改善,并且您永远也无法实现绝对完美。那些为了实现超质量目标的改善增量而苦苦追求的人们纯粹就是浪费资料,特别是时间资源。                   当然,这也不是说高质量标准是生产的阻力。实际上,经济的发展依赖于所有事物的可靠性,从飞机到供水。然而,并非所有事物都存在非生即死的质量极端。 定义软件质量 一个质量标准应该设定质量的范畴并且定义可实现的目标。用于商业应用的软件质量可表述为三个方面: 目的适用性,即符合各项功能要求 使用适用性,即指相对易用度和性能一致性 非功能性要求,其可能包括可维护性、稳定性和可审计性 这三个方面可作为质量的范畴。现在,让我们来讨论如何定义每个方面可实现的目标,简单示例如下: 目的适用性:对比功能性要求的描述,验证是否存在性能或功能缺失。检验所有预期场景、所有的结果是否正确(并非检查所有可能的排列)。确保在没有支持团队干预的情况下,可将无效的场景和要求限制住并且可以适当解决。 此项描述包括各种限制条件和目标,并且考虑预期和意外的情况。当然,我们希望确保意外情况不会破坏系统,但是,这一说法显然会对积极的测试结果产生决定性影响。其重点是提供目标,而非方法,为设计人员和测试人员提供指南。 使用适用性:确认用户认为系统是稳定一致的,并且每个关键功能的导航清晰无误。对用户行动的平均响应时间不得超过3秒钟。确保用户始终可以确定系统是否在采取行动或等待一项行动。 针对本系统和其用户,此项描述可能需要更加详细、更加具体。同样,这也是为设计人员和测试人员提供明确的目标。 非功能性要求:确认系统的可审计性,以满足审计人员和CISO团队的要求。确认系统的可维护性,以满足运营维护团队的要求。 此处的关键在于,将每个非功能性要求链接到一个负责机构,以进行验收审批。 实现质量目标 定义质量的重点在于能够让团队了解他们什么时候需要做更多的工作,并且什么时候可实现目标,然后大家可以继续进行其他工作。在您制定您的质量定义时,请记住这两个要点,还有您将如何测量其进度。定义良好且切实可行的质量目标不仅是质量管理的主要工具之一,更可对成本和计划进行合理管理。

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用一个简单的问题解决项目失败的可能性

福雷斯特研究机构的大卫•K•约翰逊揭示了在发展过程中阻止项目失败的神奇问题。您听了之后,绝不会觉得白费时间。 约翰逊认为,对于项目成功的最重要的问题是,“如何才能让人们以最高效率工作?”毕竟,他说,您可以为新的自动化系统花费数百万巨资,但是,实际上,在企业中很少有人会感谢您改善他们的工作环境。如果您想要从根本上提高工人们的工作质量,您就应该提出类似于约翰逊所提出的问题。 这个问题的另一个适用场合是:某个新政策是否有利于促进创造性或者对其造成阻碍。或者:某项新技术是否能让工人们更加喜欢他们的工作。为了针对此观点进行阐述,约翰逊提到了美国劳工统计局,该部门认为2016年最好的工作将会是“行业/组织心理学家”。他阐述道: “在福雷斯特研究机构,我们非常关注员工的思想状态,因为,心理研究表明,优秀的客户体验和心情愉快的员工之间存在着非常密切的关系,因为员工的心理需求在不断地得以满足,所以他们保持愉快的心情。他们没有受到微观管理影响,他们能够接触到提供优质服务所需要的信息和资源。他们被选择从事目前的工作,因为他们对工作满怀激情。他们认同雇主的价值观,愿意以此为契机发展自己…… 技术投资应当允许员工能够接触到更好的信息,并借助这些信息为客户提供帮助;并且,约翰逊强调了“帮助”一词。您帮助别人获得最佳表现,最佳表现可造就最佳的企业。 如需阅读本文原文(英文版),请访问:http://www.computerworld.com/article/2606372/technology-jeopardy-beat-the-odds-of-project-failure-with-a-single-question.html

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项目失败与管理技巧有关吗?

凯伦•芒罗认为,目前很多项目经理并不具有足够的技巧,以使他们的项目获得成功。她认为,不合标准的工作招聘面试招徕了难以胜任的项目经理,直接导致项目失败。当然,许多招聘者邀请具有特定项目管理经验的人员进行面试,然而,还是有些人尽管满足这些要求,却并不能够真正地胜任领导任务。芒罗认为,招聘面试时应当采取一项测试,以衡量被试者的资源管理技巧以及其是否表现领导行为。这是了解应试者能否胜任该项目领导之最为直接和立竿见影的方式。 您可访问以下链接阅读原贴(英文):http://www.projectmanagementinsight.com/2014/09/project-failure-relative-pm-skill-level/#.VD_4IcmwQ5h

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