项目复杂度:监控可能破坏项目的变量。

项目管理中经常出现的情况是,选择一种简单的模式应用于各种项目。当项目经理采用这种方法时,项目执行很快就会遭受损失,因为其必须对全部项目使用所有同样的流程。该模型太简单:没有判断,没有分析,并且只有对工具的硬性使用。 模型与现实状况 从理论上说,所有的工具和过程都是适合的,因此,使用工具应当是合理的选择。其也可使项目完全符合商业方法论。不幸的是,这种盲目的执行缺乏适用于项目的灵活性。 我们知道,项目管理的优势在于其可应用于不同的领域、不同的背景和不同规模大小的项目。其可能是史诗般的宏大施工工程、软件设计工程、技术创新或者非常小的团队所完成的研究。同样,项目管理理论构建清晰,可广泛用于各种项目工程。 然而,每个项目都具有其独特性,都有其自己的要求,并且存在不同的背景。项目的成功和失败都在项目的现实背景中发生。至关重要的是,我们要对项目计划和方法进行设计,使其与现实状况相适应。 没有任何两个项目的现实状况完全雷同。盲目地应用所有流程会构成一个假设:项目所有部分都相当复杂。 评估项目复杂度< 作为战略项目领导者,理解项目的复杂性是相当关键的。对项目复杂性的理解能够帮助您开发出适当的项目计划、创建您的项目团队、优化监控和控制过程的方法。 您可能会很幸运,一直执行非常相似的项目。然而,我也注意到,很少有两个完全雷同的项目。每个项目的复杂性程度都是不尽相同。至关重要的是,不要掉入盲目作出假设的陷阱。如果我们对项目进行评估并建立复杂性指标,就更加便于操作。至少,我们可有针对性地进行战略选择,而不是基于假设。 复杂性要素 在计划阶段,我倾向于开发一份项目复杂性指标。该复杂性指标可指导项目团队选择与项目需求相匹配的正确工具和工艺技术。其还可以识别需要特别注意的核心要素。有针对性并且主动地处理这些要素,可使我们的行动更加具有战略意义,并且可为我们的客户、赞助商和各利益相关方带来价值提升。 以下是您在每个项目中都应当考虑的几个复杂性要素。对这些要素进行监控,可拟定一份复杂性指标,为您和您的团队在整个项目周期中提供指导。 法律环境 市场竞争激烈程度 创新水平 项目团队规模 项目团队整体所需的能力,包括主题事件专家 采购活动 项目持续时间 项目的独特性 财务分析和要求 利益相关方的数量和多样性 结论 理解项目复杂性程度是了解其战略意义并且针对项目需求设计优化计划的重要步骤。项目管理方法论是我们的工具箱。其与任何工具箱一样,不应当盲目使用。 为什么要专门考虑项目的复杂度?因为具备高复杂度的要素通常需要特别关注。项目要求的定义应当考虑到这些限制性条件。 最后,其复杂性指标能够让我们更清楚了解形势,允许我们相应地拟定专门的解决方案。这个流程可能不如我们所想象般快捷和容易,因为其并非一个一劳永逸的流程;但是,其可使得项目具有较高的成功可能性。这是因为,复杂性指标能够帮助您拟定与项目匹配的项目计划,并选择适当的工具和流程。

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游戏化如何推动业务

现在是时候认真对待游戏了。喉片不是真的糖果,在这个意义上,游戏化不是真正的游戏。这是有关通过“脱臭处理”为员工实现的真实世界的结果。希瑟麦克莱恩打破了游戏化的经济和社会收益,并着眼于商界的积极影响。 麦克莱恩指出几个类别,它们正在促进企业使用游戏化的总体趋势。首先是招聘。一项由行政首长协调会所做的研究发现,游戏化可以帮助公司吸引新的和多样化的人才,投射一个创新的形象,在企业内提供洞察力,提高招聘流程的整体素质。其次,游戏化可以帮助企业,如Salesforce,跟踪业绩,使他们能够认识到超越的员工。游戏化有可能避免远程接合的雇员与彼此和企业形成障碍。还有一额外的振作是其在客户获取和保留方面的效用。 游戏化正在遍地开花。事实上,你甚至不知道你是在与一个游戏化的环境进行交互,比如,当您使用一个应用程序来“预订”一家餐厅,并因此而获得优惠券的时候。在游戏化中,消费者或团队成员获得一个愉快的体验,同时知道了他们需要成为一个积极的员工或常规客户。 阅读原文(英文): http://www.business2community.com/business-innovation/gamification-driving-business-01072308

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生活中不应或缺的7种优质工具

按Sudeshna Banerjee的说法,即使是对于最有经验的IT专业人士来说,诸如“假设检验”和“多变量分析”等术语也是让人避而远之的。但如果用“七种优质基本工具”来对质量控制进行评估,即使是那些没受过多少统计学培训的人也能将这些最佳方法应用到他们的日常工作事务中: 石川图 检查表 直方图 帕累托图 散点图 分层抽样 控制图 石川图或“鱼骨”图是直击问题核心的一种非常好的方法。Banerjee写到,制作石川图的“5个为什么”方法是使用这一因果可视化映射方法的最佳方式。再有就是检查表。还有什么比列出行动项目并在完成后将其逐一划去更直截了当的呢? 直方图要稍微复杂一点,但很多专业人士都熟悉这一内嵌在如Word和Excel等多种日常软件应用中的可视化显示风格。比直方图风格的显示方式更进一步的是帕累托图,它也被称为80/20法则。通过条形图与折线图的绘制,可以让人辨别出达到预期目标的最佳行动方案。 散点图更具科学性。可能你希望发现两个关键变量之间的联系。定位控制变量(使其成为一条线),通过标注第二变量的点是如何与这条线相关的(散落在线的周围),即可绘制出第二变量与其的关系。 分层抽样技术可以将庞大的数据量分解成较小的子组,以获得对该数据更具限定性、更多样的理解。最后,控制图有助于测量某个给定过程的行为。如果该过程不稳定,可以使用控制图中的数据来找到问题并制定解决方案。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.processexcellencenetwork.com/lean-six-sigma-business-transformation/articles/the-seven-basic-tools-of-quality/

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成功人士克服自我怀疑的8种方法

Bruna Martinuzzi在这篇文章中阐述了伟大的企业家战胜疑虑的各种方法。如果这些方法对他们有效,那么对你也会有效。 消除所有疑虑 不要再为你为什么没把事情做好找借口了。特别是不要谈论你的工作计划,因为计划和行动之间有天壤之别。结交能让你快乐并能在智力上挑战你的人。提升你的自我意识以识别疑虑。实践自我同情,这意味着给自己一点时间休息,获得自尊心的提升。不要寻求别人的验证。相信你的直觉和价值观,让它们来引导你。最重要的是,不论你自认为是否已经准备就绪——开始“动起来”。无论你想做什么,动手去做并马上就让大家看到。 请点击链接阅读原文(英文):https://www.americanexpress.com/us/small-business/openforum/articles/8-ways-highly-successful-people-overcome-self-doubt/

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在你学到之前,你永远都需要模仿

在Herminia Ibarra为《哈佛商业评论》撰写的这篇文章中,我们将了解怎样开始假装拥有某种知识以作为晋升到理想职位的一种策略。那些升职迅速、管理着前辈们的新手并不是通过“政治”原因才得到他们的职位的。那是因为他们知道自己在做什么。 其基本的思路是“先模仿,直到你将其学到手”,Ibarra说。这事实上是年轻员工中的普遍做法。但随着人们逐渐成长为自己的角色,他们开始认同自己的新位置,而这会导致他们以某种方式抓住“真实的自己”不放,从而阻碍接下来的职业发展: 随着经验的累积和获得的成功,我们习惯性的思维和处事方式变得更加根深蒂固,而我们的工作身份也随之得到巩固。我们重视真实性,所以我们继续按照我们所认为的自己的角色来行事——即使是当它明显已经失效时。不幸的是,当我们试图以过去的成功为基础,承担起作为领导者的新的、更重要的角色或责任时,我们所投入的保护自己“真实”身份的努力真的能阻碍我们职业生涯未来的发展。 心理学家Mark Snyder把那些善于进行个性伸展的人称为“变色龙”。当变色龙并不意味着放弃自己的核心身份或你真正的目标。它意味着在特定情况下,你可以改变你的个性,以适应形势的需要。当我们开始模仿他人时,我们会感觉自己像个冒牌货,这是很自然的。但这种感觉,Ibarra 说,不应该阻止我们实现自己的目标和梦想。进入到另一个人的脑子里并不是不真实的表现。这正是我们人类能够做成事情的方式。 请点击链接阅读原文(英文):https://hbr.org/2015/01/youre-never-too-experienced-to-fake-it-till-you-learn-it

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三个简单的问题帮助软件项目获得更好结果

你的项目进展顺利,但你还能做得更好吗?Harry Hall发明了一套简单的方法来改进你的项目结果。你只需要问自己三个问题。 什么方面做得不错? 什么方面做得不好? 如果重做一遍,你会采取哪些改变? 不管你是处于项目的结尾、某个里程碑位点上、正从一个失败的项目中恢复过来,或是在项目某个阶段的结束之时,你都应该问自己上述问题。从第一个问题开始。编程是按期完成的吗?你有没有正确利用变更控制程序? 接下来,与你的团队重温出现的失误。确保在这个问题上小心处理;Hall建议将注意力转移到做错的事情上面而不要针对犯错的人。可能在测试时出现了太多的需求缺陷,或者可能你的利益相关方没有充分了解关键的变更。 最后,改进的空间总是存在的。一旦你确定了你的团队的长处和短处,你就要想办法重新制定方法以争取更大的成功。这可能包括进行需求确认或在团队中增加一名业务分析师。最重要的是,不要重犯过去的错误。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmsouth.com/2014/11/28/want-better-results-in-software-projects-try-3-simple-questions/

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优秀项目经理的十个特征

成就一位优秀的项目经理(PM)的素质是什么?Monica Wells设想了优秀经理的十个特征,而你如果能把这些特质体现在自己身上,那么就不会再有什么项目能难倒你了。 战略家 能力 优秀的组织者 弹性 负责 热情 易于沟通 领导者 创新 庆祝成功 优秀的项目经理知道如何在计划着将项目推进的同时也关注他们周围的情况。他们具有分析每一种状况的知识、根据实际情形采取行动的智慧,而且他们会迅速行动。虽然坏事情也可能发生在预先规划得很好的项目团队中,但优秀的项目经理总是能重新振作起来,重整团队应对危机。 当然了,这样能力高超的项目经理也必须是值得信任的。没有人希望让一个邪恶的天才来运营他们的IT项目!也没有人希望被一个在工作中令人扫兴的人来管理。当然,项目不可能总是很有趣,但它需要足够有趣来激励其成员。让项目变得有趣的其中一点即是要有良好的沟通技巧。如果项目经理不能认可辛勤工作,或给予/接受批评,那团队成员就会不得要领。 创新是作为项目经理的另一重要组成部分,因为企业正是依赖于像你这样的人来对老问题提出更新颖、更圆满的解决方案。最后,对项目成功的庆祝是确保每个人(包括你)都准备好迎对下一个大挑战的最重要的方式。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmhut.com/10-features-of-a-perfect-project-manager

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经理们如何成长为领导者

经理们有点像塑料。他们具有可塑性,但只是局限在一个给定的模具中。如果你想重新塑造自己,你就需要施加一点热度!David Wakeman撰文讨论了三种方法,教你怎样打破模具,从项目经理转变为项目领导者。 关注愿景。 关注重要的谈话。 着眼长期。 虽然经理们很少直接工作于他们接手的项目,但他们仍然可以在管理过程中实现他们自己对项目的独特展望。想想对那些将受益于项目的人来说这个项目意味着什么,向你的团队阐明项目的价值,以此来激励他们。 筛选出你作为经理所听到的周围的杂谈和议论。你需要关注的是那些与项目站在同一阵线上的人——主要项目成员和主要赞助者——的声音。在项目所直接涉及的范围之外也会出现一些合理的担忧,但把它们放在第二位吧。始终把项目放在第一位。 最后,当你作为经理感觉“如坐针毡”时,会很容易陷入“解决小危机而忽略项目进度”的境地。这种干扰会破坏进行关于怎样使项目在长期范围内契合于整体业务战略的思考的机会。你需要时不时地把头抬起来,以了解运营的全局概况。对项目的全面了解能给予你战略洞察力,让你做出节省成本和时间的改变。 请点击链接阅读全文(英文):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11225/

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睡眠科学家教你睡个完美午觉

Theresa Fisher曾写道,午觉是“部分靠科学,部分看技巧”。明智的午睡方式能改善记忆力,降低心脏病风险,并促进创造性思维的发展。如何睡个完美午觉? 科学家称,完美的午觉应当持续20分钟或90分钟,没有之一。在午睡前一刻喝杯咖啡,这样咖啡因大约在你醒来时便会生效。尽量保持自在;最好躺下。午睡地点的声响应当一致;选择在下午四点前午睡。在清凉的房间更易入睡;香薰疗法也可助眠。最后,如果你发现在20分钟内无法快速入睡,不要着急,闭上双眼就能帮你集中注意力。 原文(英文)参见:http://mic.com/articles/106720/this-is-how-you-take-the-perfect-nap-according-to-sleep-scientists

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通过组织变动管理取得项目成功

当组织变动时,雇员文化也必须随之改变。Mike DePolis曾提到组织变动管理(OCM)对于开启IT服务管理的重要意义。 除了培训、营销和沟通外,IT服务管理(ITSM)的执行需要组织评估以发现最需变动的方面。通过评估,变动管理者可了解人们如何看待变动提议,哪些话题也许被忽略了,以及哪些变动是急需的。评估将反映组织的总体成熟程度,而总体成熟度对于理解变动提议是否奏效至关重要。 DePolis注意到,任何变动倡议都会把企业文化分为三个群体:支持者、公开反对者(这两个群体都是少数派)以及犹豫不决者。通过关注第三个群体并使用以下策略,可克服相应的困难: 讨论相关话题; 构造信息; 确定拥护者; 使用自下而上的支持; 交流和培训; 寻求帮助。 变动初期阶段将提出很多问题,并记录大量笔记。这种变动将影响到谁?变动将简化生活还是使问题进一步复杂化?一旦变动管理者掌控了相关话题,便可制定一份传达变动目标的要点列表。 此外,DePolis也对他所称的拥护者下了定义,即那些支持变动提议并愿意传播信息的个人。请记住,这既是一个自上而下又是一个自下而上的方法,它涉及大量的帮助、量身定制的沟通以及培训计划。 原文(英文)参见: http://www.theitsmreview.com/2014/11/organizational-change-management-ocr/

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