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組合管理:停止啟動,準備完工

平均來看,太多的IT專案人員嚴重不足。對Pawel Brodzinski來說,這意味著專案的實施未有足夠的承諾,因而做出來的結果毫無價值。 根 據數千個Agile團隊的反饋,一個5-9人的專案團隊通常是理想的,這樣的團隊應該每次專注於一個專案。不過這個理想很難實現,尤其是在不可能放棄其他 專案的情況下。因此Brodzinski 提議設立一個WIP (正在進行的工作)限值,每次出現一個新的專案時,你都要討論它對其他專案的完成會有多麽嚴重的影響。 WIP限值與“停止啟動,準備完工”的理念不謀而合。這意味著專案不應該隨便啟動,而需要在各營運職能間進行討論。如果某個專案無法安排適當的人員,獲得資金支持,或者在運行中遭遇太多風險,那麽它就不大可能完成,應該放棄。 Brodzinski繼而談到專案價值的問題,他認為這個問題超越了通常的財務問題。一開始,如果讓客戶失望的成本比取消專案的成本更大,那麽你就不應該啟動這個專案。 這裏可閱讀(英文)原文: http://brodzinski.com/2014/06/portfolio-management.html

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组织变革的幽灵

数字来了,它们都在述说着一个有趣的故事,这个故事有关今天的企业面临的风险。Elizabeth Harrin在一个博客中提到在伦敦举办的2014 Gartner PPM & IT Governance Summit,风险的本质自20世纪90年代以来已经发生了转移。项目管理,最初被认为是企业最重要的风险,而今这个风险已被组织变革取代。 从统计角度上讲,这意味着今天对IT项目提供的价值的看法主要集中在五个类别: 需要识别 透明投资 商业流程重新构建/组织变革管理 应用递交 评估 项目经理必须做好以上五个方面,方能成功执行项目,取悦股东。不过Harrin引述了Richard Gartner提供的一份统计,该统计显示上述五个方面表现不足。例如,大多数项目成员只有70%的时间会跟踪事先承诺的递交。这意味着30%的时间,项目在范围、预算和时间上都达不到要求。  Mark Langley,PMI的总裁和CEO,警告说过多地关注标签可能会对项目组合经理的位置带来疑惑而非澄清。根据Langley的说法,重要的是合同里的内容是什么。他还说: 组织做的大多数事情…是你已经在做的。根据【Langley】引述的McKinneyinsey调查,只有22%的工作是关于你的组合或开发工作的。这不算多,但似乎…如果我们能按比例地提升这个22%的比例,我们将对企业的效果带来巨大影响。 如果数字值得参考,那么在今天变化的组织图景中,取得价值传递的进步仍有大量空间。这里阅读完整文章(英文版): http://www.pm4girls.elizabeth-harrin.com/2014/06/organisational-change-the-biggest-risk-to-business-today-gartnerppm/

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改革模型的价值

变化是唯一不变的,而正如P. Wise教授解释的一样,对于IT专业人士,不能低估拥抱变化的价值。Ross解释说: 改革管理流程的目的是控制所有变更的生命周期,使我们能够做出有益的变化,而对我们目前的 IT 服务影响最小。其目的是为了能够在维护价值,减少返工的同时,应对不断变化的要求。 Ross接着举出额外的压力,例如,除了记录变化和评估风险外,确保IT架构的变化符合业务目标。所有改革模型方法往往集中在一步一步的流程来处理不可预知的事件或结果。这是常有的情况,难以管理的情况,最好通过切成更易消化

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大型项目的巨型危险

正如Cobb的Paradox指出,“我们知道为什么项目失败;我们知道如何防止这些项目的失败 —— 所以,为什么它们仍然失败?” Patrick Weaver解决了为什么大多数大型项目在世界各地不断的失败这个看似棘手的难题。 据Weaver称,某些管理人员和高层决策者的乐观的假设在已知的事实面前飞舞。报告和调查仍显示,尽管改进技术,大多数项目都倾向于需要更长的时间并且更昂贵。这怎么可能? Weaver引述道,故意欺骗项目的最后期限和成本效益实际上是有好处的。例如,在澳大利亚的悉尼歌剧院是其支持者

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ITIL定义的三种指标

要监控一个计划、流程或产品的表现,组织需要落实一个衡量体系。然后将收集的商业数据用于帮助理解和改善流程。它也用作一个坚实的基础,在这个基础上组织可以作出更好的商业决策。作者Michael Scarborough讨论了三种类型的指标,并针对每种指标举出了若干例子。 Scarborough称三类指标是技术、流程和服务指标。在正确合并的情况下,它们能够对整个组织的服务管理层的监控状况提供一个“整体、综合的理解”。 技术指标计算IT架构和设备的绩效。一些技术指标包含某个服务器的CPU利用率,使用的磁盘

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云计算的4个项目管理风险

您在云上所花的时间可以是非常有利可图的,但首先您要闪避摆动叶片,跨越鸿沟,并避开巨石才能得到它。Uff Ali写了一篇文章,关于您可以高枕无忧之前需要解决的5个云里压制着的风险: 时间压缩 “病毒云”现象 针对API来管理项目边界 对于项目经理来说挥之不去的,啰嗦重复的问题 云中的配置管理方案和控制面板让人感觉时尚又高效,但现实往往有很大的不同。尽管如此,这种速度和方便性的错觉可以让您的上司期望比实际更早地得到结果。作为项目经理,您需要立刻缓和期望。 在您本地的谨慎控制的云开始变得太大时,您同

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您的团队协调合作吗?

与您的团队开会,问他们是否熟悉企业的组织优先事项。如果您的员工给了错误的答案,没有线索,或有不同的意见,现在是时候通过把团队与业务目标协调一致,让您的员工站在同一方向上。这就像一条正在前行的船上的成员向不同的方向和以不同的步伐来划船;它不是帮助团队朝着成功前进。在IndustryWeek.com上这篇文章里,拉夫古普塔写道: 个人在一个完全一致的组织帮助下进行的所有活动推动业务更接近其战略愿景。通过确保各级团队在组织上他们的目标是一致的,我们可以将业务转向 “向目标努力”的 文化。这种团队中的

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将IT与企业联合的五大策略

本文由Harris Kern撰写,将帮助您最有效地将IT与企业整合。您作为CIO,可以利用这些策略,并发现自己更合拍或视情况而定,确定您使用这些策略到哪个程度了。这些策略包括: 从业务流程开始 成为各方之间的外交官 培养商业合作伙伴关系 强制客户参与IT项目 通过领导关系提供 这些策略文章解释了这些策略的含义以及如何开始制定这些策略,比如第一个策略(从业务流程开始)的这块解释: 如果断开这个流程来开始,那么,没有任何系统或应用程序可以帮助业务的流程。事实上,让糟糕的业务流程自动发展会迅速恶化业

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项目文件:无声的成功因素

维护项目文件非常重要。如果能够收集,检查和维护项目文档是非常重要的,不仅对当前正在处理的项目,但对于未来项目的成功也是如此。文档常常受到责难是浪费时间和繁琐,但实际上项目文件是效率背后的驱动力,促进学习型组织的形成。 在过去,项目文件都是硬拷贝,用吸取的经验教训和历史来装满文件夹。现在,大部分这些文件都是数字型的,但笔者将介绍仍具有文件的物理副本如何可能不是一个坏主意: 具有用于电子文档的良好的信息管理系统是可行的,但它需要一个系统。这与处理一个基于纸张的系统没有不同之处。然而,根据我的经验,

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关于风险管理作用的既成事实

Norman Marks 曾写了一篇博文讨论两份有关风险管理的报告。第一份 Aon 报告展示了公司风险管理的成熟度与其股票表现之间的关联性。该报告进一步发现“在应对金融市场重大风险事件时,较高的风险成熟度与公司股价相对弹性之间的直接关系”。 Accenture 的另一份报告对拥有风险管理相关职称的 450 个人进行了调查。报告中阐明: “调查的受访者认为风险管理实现了发展和创新。为了生存——和必须实现的发展,每家公司都应该努力创新并推动其业务向前发展。仅仅推动发展而不了解和减轻未来风险会最终导

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