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项目管理

人际交往能力与您

我们时常仅将人际交往能力作为丰富我们简历的内容。实际上,情况却恰恰相反。人际交往能力是商界众人皆知的最基本技能。Michelle Labrosse 就培养那些人际交往技能提供技巧,以供分享。  人际交往能力事宜与专业组织已开始引起注意。也许这些技能中的首要技能当属领导能力、团队建设能力和积极性。擅长与人交际的人不用畏惧的策略也可以建立信任,可以使人们适应其理想角色并精通于各种激励的应用艺术。 上面所列举的所有特质都需要额外地侧重于有效沟通、良好决策习惯及影响与说服诀窍。几乎不言而喻的是,良好沟通是任何团队的粘合剂,正如影响力是一位可以激励他人的人所具备的一个关键特征一样。当然,有效的领导者必须对其同事和下属人员具有影响力。        需强调的观点是:人际交往能力要求管理者大部分注意力应聚焦于其他关键特质。管理者必须了解全球性问题,即公司政治和文化。管理者还必须像国际外交官一样,在同事间建立信任、在发表不同意见时调解冲突并指导表现欠佳的人员成为卓越人才。       欲阅读全文,请登录:http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/interpersonal-skills-and-you.html

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最勤奋的工人会成为最差劲的领导吗?

为了能晋升到最高位置,你是否觉得你必须每一天都尽你所能地勤奋工作?那么,《哈佛商业评论》的撰稿人Ron Friedman 建议你在某些时候停下来休息一会儿。作为管理者或领导者,这样做会提高你职业生涯的生存几率。原因如下。 高管教练 Marshall Goldsmith 在他的书中对一种失常的高度成功者心态提出了警告,这种心态可能会最终导致他称之为目标“强迫症”的状态。书中也谈到了其他不常见的概念,如赢得太多和赋予了过多的价值等。这个问题并非来自于重视成功,而是来自于在为了职业生涯进一步的成功而需要抽身离开的时候未能这样做。 总之,身体和精神上的压力会对你的人际关系技巧产生不良影响。虽然技术实力曾经最被看重,但在你一步一步向上晋升的过程中,与人打交道变得越来越重要。Friedman 对此进行了阐述: 你在企业中的职位越高,就会越频繁地被要求作出复杂的决策。当涉及到在不确定性中引导方向和权衡风险的时候,研究结果很明确:我们疲倦时所作决策的质量直线下降。你面对越多的选择,补充能量对你来说就越重要。过度劳累和睡眠剥夺会导致你无法清晰地看到问题和确定创造性的解决方案。 请点击链接阅读原文(英文):https://hbr.org/2014/12/working-too-hard-makes-leading-more-difficult

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教导你的团队如何应对最后期限

在为Project Smart杂志撰写的一篇文章中,Kenneth Darter概述了有助于团队时间管理的四种方法。采用这些方法,过不了多久,你可能就会间接地改进你的团队成员的购物习惯。 就限制因素进行沟通。 <span>优先考虑关键途径。 认识到超前和滞后的时间。 屏蔽掉让人分心的因素。 团队需要经常就最后期限进行沟通。支付方和收款方需要就可接受的限制因素达成共识。如果不面对例如时间计划之类的实际问题,那么一个项目团队就很有可能在最后期限上陷入被动。当然,并非所有的最后期限都具有同等的重要性,这就是为什么项目经理需要为它们设置优先级,确定需要其发生的次序为第一、第二、第三,等等。具有高优先级的序列被称为关键途径。 超前和滞后时间会为项目动态增加一些细微差别。明智的作法是将它们纳入项目进度,以确保一些事情先于其他事情发生,而适当的间隙可以避免不必要的时间重合。这将有助于团队成员保持与大局协调一致。你会希望跨项目的正常运作时间和停工时间正好适合于项目进度的安排。 最后,在项目进行的过程中,我们的手机、传呼、短信、电子邮件和多任务的世界对项目的如期完成提出了挑战。将你的团队从这些让人分心的因素中解脱出来,让他们专注于工作,这样才能如期完成项目。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.projectsmart.co.uk/teaching-your-team-to-deal-with-deadlines.php

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三个简单的问题帮助软件项目获得更好结果

你的项目进展顺利,但你还能做得更好吗?Harry Hall发明了一套简单的方法来改进你的项目结果。你只需要问自己三个问题。 什么方面做得不错? 什么方面做得不好? 如果重做一遍,你会采取哪些改变? 不管你是处于项目的结尾、某个里程碑位点上、正从一个失败的项目中恢复过来,或是在项目某个阶段的结束之时,你都应该问自己上述问题。从第一个问题开始。编程是按期完成的吗?你有没有正确利用变更控制程序? 接下来,与你的团队重温出现的失误。确保在这个问题上小心处理;Hall建议将注意力转移到做错的事情上面而不要针对犯错的人。可能在测试时出现了太多的需求缺陷,或者可能你的利益相关方没有充分了解关键的变更。 最后,改进的空间总是存在的。一旦你确定了你的团队的长处和短处,你就要想办法重新制定方法以争取更大的成功。这可能包括进行需求确认或在团队中增加一名业务分析师。最重要的是,不要重犯过去的错误。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmsouth.com/2014/11/28/want-better-results-in-software-projects-try-3-simple-questions/

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优秀项目经理的十个特征

成就一位优秀的项目经理(PM)的素质是什么?Monica Wells设想了优秀经理的十个特征,而你如果能把这些特质体现在自己身上,那么就不会再有什么项目能难倒你了。 战略家 能力 优秀的组织者 弹性 负责 热情 易于沟通 领导者 创新 庆祝成功 优秀的项目经理知道如何在计划着将项目推进的同时也关注他们周围的情况。他们具有分析每一种状况的知识、根据实际情形采取行动的智慧,而且他们会迅速行动。虽然坏事情也可能发生在预先规划得很好的项目团队中,但优秀的项目经理总是能重新振作起来,重整团队应对危机。 当然了,这样能力高超的项目经理也必须是值得信任的。没有人希望让一个邪恶的天才来运营他们的IT项目!也没有人希望被一个在工作中令人扫兴的人来管理。当然,项目不可能总是很有趣,但它需要足够有趣来激励其成员。让项目变得有趣的其中一点即是要有良好的沟通技巧。如果项目经理不能认可辛勤工作,或给予/接受批评,那团队成员就会不得要领。 创新是作为项目经理的另一重要组成部分,因为企业正是依赖于像你这样的人来对老问题提出更新颖、更圆满的解决方案。最后,对项目成功的庆祝是确保每个人(包括你)都准备好迎对下一个大挑战的最重要的方式。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmhut.com/10-features-of-a-perfect-project-manager

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经理们如何成长为领导者

经理们有点像塑料。他们具有可塑性,但只是局限在一个给定的模具中。如果你想重新塑造自己,你就需要施加一点热度!David Wakeman撰文讨论了三种方法,教你怎样打破模具,从项目经理转变为项目领导者。 关注愿景。 关注重要的谈话。 着眼长期。 虽然经理们很少直接工作于他们接手的项目,但他们仍然可以在管理过程中实现他们自己对项目的独特展望。想想对那些将受益于项目的人来说这个项目意味着什么,向你的团队阐明项目的价值,以此来激励他们。 筛选出你作为经理所听到的周围的杂谈和议论。你需要关注的是那些与项目站在同一阵线上的人——主要项目成员和主要赞助者——的声音。在项目所直接涉及的范围之外也会出现一些合理的担忧,但把它们放在第二位吧。始终把项目放在第一位。 最后,当你作为经理感觉“如坐针毡”时,会很容易陷入“解决小危机而忽略项目进度”的境地。这种干扰会破坏进行关于怎样使项目在长期范围内契合于整体业务战略的思考的机会。你需要时不时地把头抬起来,以了解运营的全局概况。对项目的全面了解能给予你战略洞察力,让你做出节省成本和时间的改变。 请点击链接阅读全文(英文):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11225/

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从管理层收集需求的八条策略

项目需求通常总是以从管理层征求信息的形式来收集。在项目进程的前期,将需要一位业务分析师来建立征求框架,其中需要考虑到发现、分析、理解和验证。Marian Haus给出了八条策略,教你怎样策划这一过程,使其符合你所在企业的经营管理文化: 准备。 简化过程。 简化语言。 保持积极。 注重时间。 从结果开始。 管理风险。 维持一个战略方向。 不同的高管有不同的沟通风格,所以请采取适合他们的那一种。当你碰到他们时,准备好在一个类似午餐室或咖啡机旁这样的非正式场合自然地收集信息。你将没有多少时间涉及到大量的术语。所以,你应该改为利用总结、利弊清单或视觉描述的方式。使用叙述方式的直接谈话来传递要点。 始终强调积极方面。高管们大都依赖于乐观的态度和有效的解决方案来帮助他们作出复杂的决策。为忙碌的高管节约时间的一个方法即是开门见山谈到结果,在你吸引到他们的注意力之后再进入到“怎样去做”的部分。只是要记得准备好减少风险和风险应对的方案,以宽慰不太愿意承担风险的高管。否则,直入主题谈到战略要素,如资金、业务前景或产品概念/创新。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11110/

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软件质量完美化有百害而无一利

完美主义者就是施虐受虐狂。他们是受虐狂,因为他们几乎不可能实现完美,并且,即使他们实现了,也无法保持太久。因此,他们除了一贯纠结之外,更是持续地饱受挫折。同时,他们又是施虐狂,因为他们逼迫着他们身边每个人都去追求他们所纠结的那些愚蠢的目标。 完美难以企及 质量达到一定水平之后,即可称为“足够好”,这时,您就不再应该吹毛求疵。这并非出于道德或精神考虑,而属于财务范畴的问题。通常,完美就是一条质量/成本的渐进曲线,其意味着您在某个水平上所付出的每个单位成本仅可获得非常微小的改善,并且您永远也无法实现绝对完美。那些为了实现超质量目标的改善增量而苦苦追求的人们纯粹就是浪费资料,特别是时间资源。                   当然,这也不是说高质量标准是生产的阻力。实际上,经济的发展依赖于所有事物的可靠性,从飞机到供水。然而,并非所有事物都存在非生即死的质量极端。 定义软件质量 一个质量标准应该设定质量的范畴并且定义可实现的目标。用于商业应用的软件质量可表述为三个方面: 目的适用性,即符合各项功能要求 使用适用性,即指相对易用度和性能一致性 非功能性要求,其可能包括可维护性、稳定性和可审计性 这三个方面可作为质量的范畴。现在,让我们来讨论如何定义每个方面可实现的目标,简单示例如下: 目的适用性:对比功能性要求的描述,验证是否存在性能或功能缺失。检验所有预期场景、所有的结果是否正确(并非检查所有可能的排列)。确保在没有支持团队干预的情况下,可将无效的场景和要求限制住并且可以适当解决。 此项描述包括各种限制条件和目标,并且考虑预期和意外的情况。当然,我们希望确保意外情况不会破坏系统,但是,这一说法显然会对积极的测试结果产生决定性影响。其重点是提供目标,而非方法,为设计人员和测试人员提供指南。 使用适用性:确认用户认为系统是稳定一致的,并且每个关键功能的导航清晰无误。对用户行动的平均响应时间不得超过3秒钟。确保用户始终可以确定系统是否在采取行动或等待一项行动。 针对本系统和其用户,此项描述可能需要更加详细、更加具体。同样,这也是为设计人员和测试人员提供明确的目标。 非功能性要求:确认系统的可审计性,以满足审计人员和CISO团队的要求。确认系统的可维护性,以满足运营维护团队的要求。 此处的关键在于,将每个非功能性要求链接到一个负责机构,以进行验收审批。 实现质量目标 定义质量的重点在于能够让团队了解他们什么时候需要做更多的工作,并且什么时候可实现目标,然后大家可以继续进行其他工作。在您制定您的质量定义时,请记住这两个要点,还有您将如何测量其进度。定义良好且切实可行的质量目标不仅是质量管理的主要工具之一,更可对成本和计划进行合理管理。

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项目失败与管理技巧有关吗?

凯伦•芒罗认为,目前很多项目经理并不具有足够的技巧,以使他们的项目获得成功。她认为,不合标准的工作招聘面试招徕了难以胜任的项目经理,直接导致项目失败。当然,许多招聘者邀请具有特定项目管理经验的人员进行面试,然而,还是有些人尽管满足这些要求,却并不能够真正地胜任领导任务。芒罗认为,招聘面试时应当采取一项测试,以衡量被试者的资源管理技巧以及其是否表现领导行为。这是了解应试者能否胜任该项目领导之最为直接和立竿见影的方式。 您可访问以下链接阅读原贴(英文):http://www.projectmanagementinsight.com/2014/09/project-failure-relative-pm-skill-level/#.VD_4IcmwQ5h

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你需要知道的项目管理六大趋势

项目管理,像技术一样,也是随时间而变化的。要保持成为你所能做到的最高效的IT领导者,你需要不断注意新的发展趋势。Duncan Haughey撰文介绍了目前引领项目管理发展的六大趋势: 更好的云端合作 地理上分散的项目团队 敏捷项目管理 虚拟学习 入行困难 压缩的项目管理生命周期 云计算提供了前所未有的便利。Haughey举了简单如Google文档的例子,它允许所有人同时处理同一个文档,而无需之后再将更改合并起来。考虑到如今的团队在地理上的分散程度,这样的功能尤为重要。外包往往是常态,而各种虚拟会议工具能帮助克服时区的差异。 与此同时,敏捷已经不是什么新概念,但重要的是它的功能是怎样继续扩展的,包括scrum和sprint的运用。那些希望进一步拓宽自己视野的人可以求助于虚拟学习,这是替代面对面的课堂培训的一种经济、灵活的方式。只要你能够自始至终坚持下去,虚拟学习是一个可以带来丰厚回报的机会,特别是在如今想要进入项目管理行业极为困难的情况下: 雇主要求经验。大多数雇主都不愿招没有经验的项目经理。因此,没有简单的答案或准则来指导如何进入这个行业。获得项目管理资格认证是一个好的起点……获取资格认证显示了你进入这个行业的意愿。这表示你对于成为一名项目经理是认真的。 那么最后一个趋势,压缩的项目管理生命周期,似乎是对我们生活的这个快节奏时代的一个反映。曾经预计需要几年才能交付的产品现在需要在几个月内交付。这对项目经理提出了更高的要求,而他们则需要求助于如迭代式原型和“滚动式”规划等策略以跟上要求。 请点击下面的链接阅读原文(英文):http://www.projectsmart.co.uk/the-six-project-management-trends-you-need-to-know.php

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