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3种可以拯救银河帝国的最佳做法

如果达斯维达和大总督们花更少的时间来建立死亡恒星,而花更多的时间来阅读IT文章,也许银河帝国今天仍然在这里。但帕尔帕庭和他的伙计们忽略了一个组织为了生存而需要遵循的太多无论是在全球还是星际场景的最佳实践。让我们来讲述3种帝国让自己遭受厄运的方式。

冲锋队和打靶

帝国冲锋队被认为是星系中最可怕的军队。然而,在三部电影中,他们只设法拍摄最重要的叛军(Han Solo)一次!至于反抗军而言,冲锋队本身是目标的做法。帝国的问题是,它认为在同一个项目上使用大量的人是一个万无一失的方法来加快获得正面期望的结果。这是一种错误的思维方式,因为在A New Hope甚至只值一个小月亮的士兵都不能够扣留卢克和他的盟友。把更多的人添加到一个项目上去,实际上会进一步延迟项目的完工。

项目成功需要的是,具有这项工作合适的技能的人,有时,这意味着你需要训练你的员工。尽管许多企业担心花费资源来提供额外的培训员工只会让他们拿走这些新的技能,并跳槽到另一家公司,帝国却没有这样的借口。除了皇帝帕尔帕庭,谁会给你写一张大支票?此外,这些担忧往往是没有根据的,因为需要时间来提供额外的培训往往使员工更加积极地留下来。如果帝国具有更精心挑选的受过更好的培训的冲锋队,A New Hope会是一半长,就没有必要拍续集。

我们应该建立巨大的超级武器,两次

银河帝国想法太大了。他们把所有的精力在A New Hope中打造第一个死亡恒星,而且,在卢克·天行者手中该项目的最终失败具有灾难性的后果。大总督塔金灭亡,连同在任的至少其他成千上万的士兵,更何况不可想象的金钱浪费在建设该站点。但他们应对这场灾难仅仅是建一个死亡之星!再次,这是个错误的决定。

这一次这个问题是帝国对项目付出太多,其中失败的后果是如此颠覆性的,以致于没有机会从失败中学习。这是一个被浪费的机会,尤其是首席信息官都表示,项目失败的时刻是吸取经验教训,并开始运用这种经验教训的最佳时机。但需要注意的是,你必须快速失败,并且是小失败,而不是快速却又是巨大的失败。良好的组织开始立即从它的失败中吸取教训,这样才不会两次犯同样的错误。

诚实是最好的政策(对于被遏制)

当你向像达斯维德这样的项目经理报告时,是否有任何理由要完全诚实的?当一个官员表达了他对维达和他的信念“缺乏信心”,维达的即时解决方案是遏制他。而这只是电影中众多例子之一,其中维达(或者,更糟糕的,帕尔帕庭)是一个相当难合作的老板。如果任何和所有的坏消息将要遭遇愤怒和报复,无论是对于基准还是风险管理,帝国官员就没有理由使任何东西透明化。

当一个组织中没有人讲述风险是否正在被监视或目标是否正在实现的真相,组织将分崩离析。在上述窒息的场景中维达本人相信死星蓝图不会透露任何弱点让叛军利用。我敢打赌那是因为死星的设计师知道,热排气口的脆弱性,为了自己的安全,他们决定对此保持沉默。如果帝国具有允许个人说出自己的想法以及对忧虑开放的氛围,维达可能会知道死星的单一弱点,并采取更大的努力来保护它。不信奉完全的诚实和透明的组织本质上是在盲目地行走,你可以打赌它会发现自己正在径直地踏入沙拉克坑。

结论

如果把三件事情做得更好,银河帝国可能会挽救了自己。如果它在创建团队和训练他们时更精心一点,如果它曾经有过一个体制,很快从它的失败中吸取教训,如果它营造了完全透明的气氛,皇帝帕尔帕庭可能今天仍然统治着星系。但现实的情况是,帝国被炸成碎片,而我们必须接受这个结果。好消息是,你的企业可从他们的错误中吸取教训而受益。银河帝国的时代已经结束。是你的帝国的时代才刚刚开始?

大约 John Friscia

John Friscia was the Editor of Computer Aid's Accelerating IT Success from 2015 through 2018. He began working for Computer Aid, Inc. in 2013 and grew in every possible way in his time there. John graduated summa cum laude from Shippensburg University with a B.A. in English.

同时检查

通过组织变动管理取得项目成功

当组织变动时,雇员文化也必须随之改变。Mike DePolis曾提到组织变动管理(OCM)对于开启IT服务管理的重要意义。 除了培训、营销和沟通外,IT服务管理(ITSM)的执行需要组织评估以发现最需变动的方面。通过评估,变动管理者可了解人们如何看待变动提议,哪些话题也许被忽略了,以及哪些变动是急需的。评估将反映组织的总体成熟程度,而总体成熟度对于理解变动提议是否奏效至关重要。 DePolis注意到,任何变动倡议都会把企业文化分为三个群体:支持者、公开反对者(这两个群体都是少数派)以及犹豫不决者。通过关注第三个群体并使用以下策略,可克服相应的困难: 讨论相关话题; 构造信息; 确定拥护者; 使用自下而上的支持; 交流和培训; 寻求帮助。 变动初期阶段将提出很多问题,并记录大量笔记。这种变动将影响到谁?变动将简化生活还是使问题进一步复杂化?一旦变动管理者掌控了相关话题,便可制定一份传达变动目标的要点列表。 此外,DePolis也对他所称的拥护者下了定义,即那些支持变动提议并愿意传播信息的个人。请记住,这既是一个自上而下又是一个自下而上的方法,它涉及大量的帮助、量身定制的沟通以及培训计划。 原文(英文)参见: http://www.theitsmreview.com/2014/11/organizational-change-management-ocr/

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