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管理專案組合的4個技巧

在IT管理中,沒有什麼比專案組合管理涉及更多平衡、對於不斷變化的情況的更多專注或更多隱藏風險的了。專案成功率目前穩定在64%的Jen Skrabak給了我們四個有用的技巧以更好地管理專案組合: 選擇可持續的專案/方案。 了解您的組合的上限。 承認錯誤並迅速調整。 測量您的平均值。 選擇適合您的企業的優勢和劣勢的專案目標。提前計劃時要實事求是,不能過於樂觀。此外,要記住如果公司文化不支持,一個計劃周密的專案也仍然可能被拒絕。也不要忘了應變管理,尤其是在處理在很短的時間跨度內涉及數百個過程變更的大專案時。 Skrabak還建議在組合的“上限”內開展工作,這意味著將潛在的數字延伸到例如“在2015年實現1億美元的組合投資回報率”等靜態目標之外: 您的組合的上限可以通過預算、能力(技能或知識)、生產力……或文化(現有的流程、企業敏捷性和對於變化的容納程度)來定義。 總的說來,要針對“最高資源消耗期” 來計劃上限,而不要只局限於最初的增長階段。 但如果專案出了問題該怎麼辦?您是否作好了告訴資助者取消這個專案的準備?清晰的財務績效監控對於確定專案的健康來說是至關重要的。正如Skrabak所警告的,巨大的變化可能會突然發生,所以專案的糾正過程需要敏捷性。 最後,一個組合當然涉及很多專案,而不只是一個專案。檢查大專案和小專案隨時間的成功率,以發現真正創造出最大價值的部分。 請點擊鏈結閱讀原文(英文):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/12945/

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IT基準管理的三步走策略

在IT基準管理中,錯誤的度量和分析流程可能會導致毫無意義,或者甚至誤導性結果。策略專家John Parkinson曾與某IT集團合作,根據該集團的基準,其是任意行業中的絕對領軍者。但是,Parkinson幫助將該集團的員工人數從700人縮減到250人,並且沒有導致任何生產力損失。在一篇文章中,Parkinson解釋了一個三步走流程以及該流程如何適用於各種IT機構。 某著名公司的資訊長(CIO)曾要求Parkinson將他的IT機構與同業其他機構進行基準管理。在對一個這麼大的公司進行基準管理的最大挑戰是能夠與之並肩的類似規模機構很少,並且,即使有,數量也比較少,並且所處的行業可能相關性不大,無法提供有效的對比。 Parkinson設計了一個三步走解決方案。首先,他決定使用公共數據針對全球大概20個相當規模和結構的機構進行一個快速的基準定性。此目的是為了在各個方面形成一個“示意圖”,展示其他企業與該CIO所在集團的相似和相異之處。第二步,Parkinson對大概50個產品和服務收入與該集團IT預算相近的機構進行調查。然後,將運營規模與基準管理對像類似的高績效公司找出來,進行基準對比。接著,Parkinson將該CIO的IT機構每個內部部分與其他部分進行基準對比,以發現客戶體驗的可變性。對於該策略為什麼如此行之有效,Parkinson在這裡給出了原因: 如果經過適當設計,可以定期使用基準監測改良方案的效果…並且,由於用作基準對標的各個集團均處在同一組織背景,使得各個公司之間難以進行對比、或者使得對比成本企業的許多外部變量則不會成為考慮因素,或者會更加容易控制。 此策略確實為該CIO提供了報關的分析意見,並且隨後得以納入到公司的策略規劃中。 如需查閱原文(英文版),請至:http://ww2.cfo.com/it-value/2014/09/benchmarking-can-lead-astray/

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提高IT生產力的3個步驟

每個人都承諾在企業中會變得更有生產力,但是它真正發生的機率有多大呢?但是IT卻能完成這個目標。 Treb Gatte寫指出用3個步驟就可以使IT生產更多、得到更好的結果: 只獎勵正確的行為。 知道何時說不。 不要容忍低效率行為。 在獎勵成果和獎勵努力之間有很大的差別。 Gatte回憶說曾經有一個IT團隊在專案過程中完全偏離軌道,但是它付出了額外的努力又使專案重新回到了正軌上,因此這個團隊得到了獎勵。問題是團隊在第一時間偏離了軌道,因為它忽視了最佳做法。同時,另一個團隊一直持續不斷地產生穩定良好的結果,但卻沒有得到獎勵。對您來說這公平嗎? 儘管意圖是良好的,但IT無法使每個人在任何時候都滿意。 IT領導者需要能夠在他們的團隊日程安排已滿的情況下勇敢說不。執行者們尊敬的領導需要知道哪些是可能的、哪些是不可能的,而不是那些無休止地作出承諾卻從不兌現的人。 關於最後一點,Gatte寫道: 您的員工……是否需要加班很晚才能完成工作?他們不是孤單的。一項2014年8月29日完成的蓋洛普民意調查顯示,超過半數的工作人員工作時間超過50個小時。在所有這些工作時間中,有效的生產力降至了每週僅26個小時。心理疲勞的積累效果將會增加失誤和錯誤決定,導致重複工作並降低有效的生產力。 如果公司的每個人都定期加班,那麼這就是管理不善或效率過低的標誌。您需要拿出更精簡、創新的方法來管理工作流程,而不是使自己精疲力盡。休息良好的人比失眠的人工作效率更高。 閱讀原文(英文):http://www.cio.com/article/2913015/pmo/how-to-destroy-productivity-in-three-easy-steps.html

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在專案管理中重新定義成功

如果你按照範圍、時間和預算完成專案,那麼你已成功。這是專案管理中著名的三大約束,看看這些約束在我們心中有多深刻,總是一件有趣的事情。 《專案管理知識體系》(PMBOK)第5版談論了範圍、品質、時間安排、預算、資源、風險的競爭性約束(PMBOK,第6頁)。好像很少人更新他們的專案管理詞彙以使用競爭性約束的概念。 在第2.2.3節(第35頁)中,PMBOK基於競爭性約束提出了專案成功的定義。 由於專案在性質上是暫時的,專案的成功應該在專案經理和高層經理之間核准的範圍、時間、成本、品質、資源、風險等約束之內在競爭專案方面衡量。為確保所承接專案的收益的實現,測試時期(如服務中的軟啟動)在交付永久運作之前可以成為總專案時間的一部分。專案成功應該指由經授權的利害關係人批准的最後基準。  現實檢查 我們看到關於專案管理中的成功率的眾多議論。遺憾的是,基於以上定義的成功率往往很低。對於該事實最常見的解決方案總是以下幾種: “如果我們能實施更多方法,一切都會完美。” “如果我們能計劃得更多並且更好,一切都會完美。” “如果我們能有做得更好的專案贊助者,一切都會完美。” 可能如果你完全實施這三個解決方案,你更可能成功。然而,基於我們既定的成功定義,我們仍然困難重重。當一個解決方案不能帶來預想中的結果時,重新思考分析才是明智之舉。 PMBOK成功的定義不完整和太狹隘是有可能的。畢竟,三大約束或該競爭性的約束,只是約束而已,是可操作性的指標。它們是重要的,但其他成效指標也應該用於衡量專案的成功。 當我們通過評估我們滿足操作性指標的能力來衡量專案管理中的成功時,出現了一些奇怪的結果: 實現該約束的既定數字,比增加價值更重要。 專案實現收益不是重要的。 討論變成了戰術上的討論,而沒有空間進行策略性的討論。 針對基準而不是它們所帶來的收益進行改革申請、創新和新觀點的評估。 成功的更佳定義 我們需要好的流程和專案管理實務,它們是支持專案的效率的能力激發者、工具。它們不是並且絕不會是專案的最終目的。把策略性目標包括在內,並有能力衡量它們是重要的。 我們客戶給我們支持酬勞以讓我們幫他們實現特定的結果。在他們心中,當他們思考該專案時,他們注重該專案的收益;他們的確假設我們作為專業人士會使用恰當的方法。所以,讓我們了解一下他們是如何思考和看待他們的專案的。 作為專案經理,最好用以下方式,而不是該三大約束或競爭性約束來評估你的專案的各種元素: 策略性的:該專案對於利害關係人的收益和價值 可操作的:通常為計畫中的各種約束 基礎設施:可用於專案的工具、流程、軟體和資源的品質和合適性 在專案管理中,我們經常很快就欣然接受專案管理方法和其操作性指標的價值。然而,業界在採用專案管理的策略性觀點上更加緩慢。我們經常更樂於把專案管理的角色限定為任務監管和任務執行。 如果專案管理只對世界持有操作性的和戰術性的觀點,則不能作為組織的策略性工具。 結論 你的客戶想要專案成功。該專案為某個原因而啟動。成為一個專案領導者,並確保你知道這是什麼。儘管操作性指標對於管理合約不錯,但是客戶的滿意度是基於所交付成果的價值和收益的。 持有專案的本策略性觀點對於我們管理專案的所有階段、與客戶互動、應對變化和做決策有重大影響。

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逾期&超預算?如何避免專案管理災難性問題

開始執行一個大型IT專案,就好像進入一個長長的漆黑隧道,不知道從哪裡找到出口。這就是法國英吉利海峽隧道專案成本達到46億英鎊、超出預算80%的原因。 Philip Moscoso和Jaume Ribera Segura為《富比世》撰稿,闡述專案管理方法的運用,以確保專案不會以同樣的命運告終。 他們發現,所有專案通常都會經歷五個階段組成的生命週期:選擇、定義、規劃、實施&監控以及完工。但是,傳統的模式也有多種替代。如果公司擔心低價中標的投標者在簽署合約之後提高其價格,他們可以考慮“成本+激勵費用”合約,其內容如下: 由於客戶對專案全面負責,並且承諾向中標者支付其成本,加上一定比例的利潤,這樣就會在兩者之間建立一種激勵機制,促使他們通力合作,尋找創新的解決方案,以改善各種功能、降低成本並且以更快速度執行專案工作。 如需獲得另一個降低成本的方式,可以考慮將一個專案的各個方面細分為四個類型:增加價值的工作、必須但不會增加價值的工作、非必須並且不會增加價值的工作、以及在各項工作之間增加等待時間的工作。您將會希望盡可能消除後兩類工作,以便僅僅保留至關重要的專案支出。 如需閱讀原文(英文版):http://www.forbes.com/sites/iese/2015/03/09/late-and-over-budget-a-method-to-avoid-project-management-disasters/

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問題管理:你的錢付諸東流了嗎?

在一個典型的IT組織裡,你被邀請定期討論客戶的定位。在許多情況下,這是一幫IT人聚集在一個大會議室裡討論他們“認為”真正有意義的東西。需要表現出來的卻是所有IT職責部門討論與企業合作實現具體的共同業務目標的策略。 從服務管理的角度看,出發點是要分解幕後發生的事情,以確保我們取得成功的能力。我們往往很快指出影響我們使企業到達一個新的水平的能力的事件。但是,我們真正需要解決的是,這些問題的原因是什麼;這就是要進行討論的問題管理。 為了說明什麼問題管理可以進行討論,讓我們看看一個例子: 假想的企業 你的客戶的業務目標之一是在所有單位(包括IT)減少加班費用。 當你利用事件時,你目前還沒有一個正式的問題管理流程。 你的IT運營支持團隊有一個8個星期的待命流轉流程。 面對的問題 該支持團隊目前每週為應用程式問題被召喚,該應用程式需要有人重新啟動服務來清除錯誤。 每回“召喚”,以至少1小時計費。 每個星期,該應用程式問題在本地時間(幾小時後)下午6點到9點之間的時間裡至少召喚一次。 在本季度末,逐步升級增加至每週2次召喚。 對你的分析師的影響是最小的,因為他們看到這種影響,而且對於較小的干擾,他們自有額外的應對措施。 這意味著什麼? 假設平均召喚,這相當於這些升級每年召喚的55至60小時。這可能是沒有人注意到的時間——除了你的客戶,他們的服務期望已​​退化到一個地步,就是期望所涉及的服務將有特別的挑戰或停止時間。這會讓你看起來很糟糕! 進入問題經理,或者將有助於推動問題的流程的人。 在問題經理與一直在處理這個問題的運營團隊討論之後,下面的事實浮出水面: 雖然分析人員處理這個問題,他們沒有把它作為一個主要問題來看待(因為每個人只每8個星期從他們的角度看到它一次)。 分析師們並不知道對方正在創建和關閉這些應用程式事件。 沒有設置報告來“尋找”這些類型的問題。 因為有其他加班的待命分配給該團隊,這筆支出並沒有顯示任何標誌。 與責任應用程序團隊的討論表明,他們意識到最新版本可能有問題,但直到現在還沒有從任何人聽說過對此任何問題。 我們從哪裡開始? 我們需要停止我們知道客戶需要什麼的假設。與你的客戶合作。應該經常與企業的利益相關者討論以確保我們達到服務提供的目標。 我們必須停止假設IT中的左手知道右手所做的事情。溝通是關鍵。在IT內部定期召開會議討論可能會影響客戶的服務的問題。 “我們如何能互相幫助,以幫助客戶?”應為主題。 我們需要調整IT,以幫助客戶實現他們的業務成果。更聰明地,而不是更辛苦地工作。與企業合作,以了解企業成果,並調整IT目標,以支持他們。微調潛在過程(在此示例問題管理中)應保持簡單。看到從支持流程的角度改進的方面。 這個例子在本質上是相當簡單的,但它表明了能從大處著眼就可以取得的成就。在某些情況下,只要提高你的溝通技巧和簡化你的工作方式,將使你能夠找到伸手可得的成果,並改善客戶體驗。

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專案領導中的“陰”與“陽”

不管是在工作還是在生活中,都有很多人試圖談論“平衡”,但他們最後往往聽起來很做作。 Susanne Madsen沒有犯這個錯誤。她把“陰”和“陽”的概念運用到追求專案的卓越中,並給出了實用的建議。 Madsen採用陰/陽的概念來突出管理專案團隊的兩種互補的方法。 “陰”的方法強調支持、穩定和尊重。這是一種更側重培育式的管理風格,旨在發掘出個人的長處和動機,以團結團隊、提升士氣。而“陽”的方法則強調問責、事實調查和設定高標準。她建議將兩種方法結合使用,而不是過多地側重於任一個方法。 “陰”的行動:傾聽、支持、指導、提供穩定的工作環境、培養自信 “陽”的行動:提出尖銳的問題、實行團隊成員當責制、要求結果、保持理性 通過把“陰”與“陽”作為圖的縱軸和橫軸,Madsen創建了與專案經理的表現相關的四個類別。過於側重於“陰”的類別的領導者會在專案環境中培養起自滿感。而過於側重於“陽”的一面則會讓團隊成員生活緊張並最終損害生產力。如果任一元素都不具備,則專案經理們無法很好地完成他們的工作。但如果將這些元素結合起來,就可以讓團隊感到既獲得了支持,又面臨挑戰。 Madsen總結到: 團隊需要“陰”與“陽”兩者的動態張力,而領導者需要調和這兩者。領導藝術不是關於“要麼/或者”而是關於“和”。我們必須要既採用培育式風格又進行強有力的管理;既寬容又苛刻;既靈活又強硬;既給予支持又提出挑戰。 請點擊鏈接閱讀原文(英文):http://www.susannemadsen.co.uk/blog/provide-your-team-with-the-best-conditions-for-growth-the-yin-and-yang-of-project-leadershiptm

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變革管理的 10 個迷思

變革管理是非常重要的,有時,人們對此的處理卻非常不妥。你是否想要參與一項實現了其所有目標而並非僅僅一部分目標的業務? Scott Span 寫了一篇文章,概述了變革管理的10項最嚴重的迷思: 改變很容易。 人們會按別人交代的做。 規劃就足夠了。 領導是可以放鬆的。 持異議者很少。 持異議者可以被解僱。 改變可以快速發生。 技術是關鍵。 客戶放在第二位。 每個模型都適用。 改變並不容易。有效的領導人已經認識到團隊、個人和組織不會只是一時興起進行改變。即使當人們想按別人告訴他們的那樣去做時,他們也可能沒有注意到你對他們提出的真正要求是什麼。在你期待絕對服從之前,你最好確保他們知道“為什麼做”和“怎麼做”。了解如何正確地自我表達是良好計畫的一部分。但即使計畫是“現實的、可行的和可客製的”,你依然需要有效的改變推動者去讓它發揮作用。 不要忽略堅定持異議者的需求,無論他們的數量有多麼少。持包容和肯定態度的員工所關心的是你如何讓改變發生。如果他們熱衷於反對,請說服他們變得熱衷於改變。改變越深入,實現改變就需要更長的時間。這是專案管理的一條重要經驗。 適量的技巧非常有幫助,但不要試圖將技巧用作解決方案本身;它不會發揮作用的。同樣地,客戶不需要參與改變的過程也是不實的想法。請記住,客戶的滿意度是你的終極目標。每個改變都應該需要客戶的輸入。最後,你最好了解曾為他人所用的變革管理模型,但請記住,每種情況都是獨一無二的。之前曾發揮作用的模型現在可能一點用都沒有! 閱讀原文(英文):http://www.business2community.com/leadership/10-myths-change-management-0904871

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提高專案品質的7種有效途徑

缺乏品質管理可能會對專案產生深遠的影響——重工、進度延遲、成本較高、沮喪、士氣問題、以及缺乏客戶滿意度。專案經理能不把重點放在專案管理的這一關鍵方面嗎? 我在我的品質管理訓練課上提問,“當你購買眼鏡時,什麼品質層面對你來說很重要?”我聽到這樣的議論:眼鏡很合適。該眼鏡有我想要的功能。我喜歡眼鏡的款式。 其他人談論優質的客戶體驗:他們受到怎樣的招呼、他們如何能快速到眼科醫生處就診、找到自己的框架是否容易、以及快速,準確的結帳過程。 專案是類似的——不管是內部還是外部專案的客戶,接受交付成果,對專案流程的體驗。你的客戶如何描述他們的交付成果和客戶體驗?你的客戶覺得他們獲得很不錯的價值了嗎? 下面是一些常見的品質管理失誤。克服這些錯誤可以大大提高你的成功機會。 克服品質陷阱的最有效方法 1.無法定義品質。術語“品質”的定義是不明確的。專案管理知識體系定義品質為,“符合使用的要求和條件;”ISO 9000定義品質為一組固有特性滿足要求的程度。 ”解決方案:在實際應用中定義品質,讓你的團隊採取漸進的步驟,以滿足專案要求。 2.未能堅持需求。有些組織有一個口頭禪,如“超越客戶的期望。”要小心具有漂亮的外包裝的需求。當我們添加客戶不需要的功能時,我們增加了工期延誤,不必要的複雜性和較高成本的可能性。解決方法:做一個把關者;不容忍添加到專案上的超出範圍情況。 3.未能開發和把握品質管理計畫的規模。有些專案經理建立難以實現的品質管理計畫,該計畫花費比我們獲得的收益更多的費用來執行。然而,更多的時候,該計畫是不充分的。解決方案:與專案團隊一起合作,定義一個務實的方法(包括適用的標準和流程)來管理品質。 4.未能執行品質保證。讓我們假設你有一個品質管理計畫。你在執行計畫嗎?你是否使用了計畫中定義的標準和流程?你必須能夠回答這些問題。解決方案:執行品質稽核,評估執行計畫的情況。專注於你是否得到你所期望的結果。 5.未能控制品質。控制品質,是為了確保交付結果是正確的(即,無缺陷)。明智的專案經理不會等到專案結束才控制品質。解決辦法:執行迭代審查和檢視,以確定缺陷;儘早開始。覓尋和改正靠近始發點而不是下游的缺陷,因為下游缺陷的修正會更加昂貴。 6.未能把焦點放在需求上。需求管理和品質管理齊頭並進。需求文件是品質計畫的輸入。好的需求會讓重工和工期延誤的減少。解決方案:著力改善需求流程,意思是引導需求、分析需求、記錄需求、並確認需求。考慮使用熟練的業務分析師,以輔助需求流程。 7.未能把重點放在專案流程上。有些專案團隊在建立交付結果時“只管埋頭去做”。這些團隊可能無法制定有效率和效能的專案流程。同樣的流程錯誤重複一遍又一遍。解決方案:在專案階段結束後和專案完工後,實施經驗學習,以評估需求、設計、開發和測試等流程。 這些錯誤,你犯了哪些呢?什麼品質問題妨礙你按時間和預算交付專案?花點時間來確定你目前或即將開展的專案中是否有類似問題。

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7大致命專案管理問題

懂得如何持續處理問題的專案經理(PM)會脫穎而出並且在這個專業上取得長遠的發展。而對於其他的人員,您可能會聽到蕭邦的《葬禮進行曲》。通過定義專案經理需要解決的7大最關鍵問題,Jennifer Lonoff Schiff為這兩者劃出了明顯的界限: 責任 資源 期限 範圍 意外因素 距離 溝通 從一開始,必須建立期望,Schiff 說道。通過使用RACI責任分配矩陣(責任、當責、諮詢、告知)圖表,專案經理可向各個專案職位分配其所需要的結構和可見度,並且讓員工承擔責任。 期限是一個較為普遍的問題,但是,對於專案經理來說,它們擁有一個全新的維度。 Ashley Schwartau是Security Awareness Company公司的生產主管,其通過人為提前各種期限來促進團隊成員滿足期限要求,從而預留了一個緩衝期,對偶發性錯誤進行補救或進行審查。另一個普遍問題是範圍的蔓延。一個優秀的專案經理會對各種變化、驗證、資產和影響進行完整的文件記錄。一個偉大的專案經理則會通過執行風險和品質管理戰略而先行一步。 然後,還存在意外因素。在這種情況下,其並非專案經理所希望的東西。定期的狀態會議應該能夠搶在任意意外破壞之前做好準備,但是,協作型任務追踪軟體是一個很好的第二選擇。關於第6個問題,團隊在全國或者全球範圍內分散分佈。在這裡,這是一個技術方案問題。通過適當的行動合作工具,我們可以克服距離的限制。最後,不和諧的團隊將毫無疑問會摧毀即使是經過最充分準備的專案。其解決方法是通過定期的電話諮詢和親自走訪,保持每個團隊成員參與到專案中來。 如需查閱原始文章(英文版),請至:http://www.cio.com/article/2876701/project-manager/7-ways-project-managers-can-anticipate-avoid-and-mitigate-problems .html

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