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IT最佳實踐

顯示您的生產力問題與不良協同合作有關的3個標誌

企業運營不是地盤之爭,企業各部門需要良好協作。當各部門沒有定期互動時,這事實上可能是問題出現的一個標誌。 Richard Lepsinger撰文指出了由不良協作而導致的生產力問題的三個標誌: 不一致的目標 太多的主管人員 低品質的決策 不良協作的最明顯標誌是不一致的目標。即使市場總監和銷售總監也可能發現他們對於哪項業績衡量標準是重要的這一問題有不一致的意見。發生這種情況是因為他們各自的優先任務都針對的是他們自己將被問責的方面。各級管理者需要進行思想交匯,這樣每個人才能明白為什麼某個經理認為某個變量是重要的。然後才能向團隊呈現能同時滿足管理層各種需要的清晰目標。 關於第二點,Lepsinger寫到: 當所涉及的每個人都為專案感到驕傲、產生主人翁的感覺時,這是一件好事。然而,當任何一個有發言權的人都試圖指導工作進展時,最終會使員工感到困擾。明確界定各個角色和決策者將有助於您的員工高效工作,推動重要過程向前發展。 最後是關於不良決策。如果您不基於數據或不與利害關係人協商就武斷地作出決定,那麼遇到需要原路返回或緊急補救的情況就不意外了。拿起電話(或打開聊天窗口),獲取您所需要的資訊! 請點擊鏈結閱讀原文(英文):http://www.pmhut.com/3-signs-your-productivity-problems-are-linked-to-poor-collaboration

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IT基準管理的三步走策略

在IT基準管理中,錯誤的度量和分析流程可能會導致毫無意義,或者甚至誤導性結果。策略專家John Parkinson曾與某IT集團合作,根據該集團的基準,其是任意行業中的絕對領軍者。但是,Parkinson幫助將該集團的員工人數從700人縮減到250人,並且沒有導致任何生產力損失。在一篇文章中,Parkinson解釋了一個三步走流程以及該流程如何適用於各種IT機構。 某著名公司的資訊長(CIO)曾要求Parkinson將他的IT機構與同業其他機構進行基準管理。在對一個這麼大的公司進行基準管理的最大挑戰是能夠與之並肩的類似規模機構很少,並且,即使有,數量也比較少,並且所處的行業可能相關性不大,無法提供有效的對比。 Parkinson設計了一個三步走解決方案。首先,他決定使用公共數據針對全球大概20個相當規模和結構的機構進行一個快速的基準定性。此目的是為了在各個方面形成一個“示意圖”,展示其他企業與該CIO所在集團的相似和相異之處。第二步,Parkinson對大概50個產品和服務收入與該集團IT預算相近的機構進行調查。然後,將運營規模與基準管理對像類似的高績效公司找出來,進行基準對比。接著,Parkinson將該CIO的IT機構每個內部部分與其他部分進行基準對比,以發現客戶體驗的可變性。對於該策略為什麼如此行之有效,Parkinson在這裡給出了原因: 如果經過適當設計,可以定期使用基準監測改良方案的效果…並且,由於用作基準對標的各個集團均處在同一組織背景,使得各個公司之間難以進行對比、或者使得對比成本企業的許多外部變量則不會成為考慮因素,或者會更加容易控制。 此策略確實為該CIO提供了報關的分析意見,並且隨後得以納入到公司的策略規劃中。 如需查閱原文(英文版),請至:http://ww2.cfo.com/it-value/2014/09/benchmarking-can-lead-astray/

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提高IT生產力的3個步驟

每個人都承諾在企業中會變得更有生產力,但是它真正發生的機率有多大呢?但是IT卻能完成這個目標。 Treb Gatte寫指出用3個步驟就可以使IT生產更多、得到更好的結果: 只獎勵正確的行為。 知道何時說不。 不要容忍低效率行為。 在獎勵成果和獎勵努力之間有很大的差別。 Gatte回憶說曾經有一個IT團隊在專案過程中完全偏離軌道,但是它付出了額外的努力又使專案重新回到了正軌上,因此這個團隊得到了獎勵。問題是團隊在第一時間偏離了軌道,因為它忽視了最佳做法。同時,另一個團隊一直持續不斷地產生穩定良好的結果,但卻沒有得到獎勵。對您來說這公平嗎? 儘管意圖是良好的,但IT無法使每個人在任何時候都滿意。 IT領導者需要能夠在他們的團隊日程安排已滿的情況下勇敢說不。執行者們尊敬的領導需要知道哪些是可能的、哪些是不可能的,而不是那些無休止地作出承諾卻從不兌現的人。 關於最後一點,Gatte寫道: 您的員工……是否需要加班很晚才能完成工作?他們不是孤單的。一項2014年8月29日完成的蓋洛普民意調查顯示,超過半數的工作人員工作時間超過50個小時。在所有這些工作時間中,有效的生產力降至了每週僅26個小時。心理疲勞的積累效果將會增加失誤和錯誤決定,導致重複工作並降低有效的生產力。 如果公司的每個人都定期加班,那麼這就是管理不善或效率過低的標誌。您需要拿出更精簡、創新的方法來管理工作流程,而不是使自己精疲力盡。休息良好的人比失眠的人工作效率更高。 閱讀原文(英文):http://www.cio.com/article/2913015/pmo/how-to-destroy-productivity-in-three-easy-steps.html

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企業IT 2020:預測和準備

在為《TechRepublic》撰寫的一篇文章中,Patrick Gray對2020年IT格局作出了一些大膽的預測,然後,其就如何在變革中作出行動提供了相應的建議。 企業IT領域將要發生的變化包括:終端用戶和業務部門的授權、對IT產生更高安全性和更快回應性的要求、以及技術供應商影響力的提高。 Gray認為, Oracle以及SAP等公司末日來臨的預言必然失敗。為什麼?他指出,大型主機以及20世紀90年代的ERP系統的彈性證明,大型系統不會簡單的消失。事實提供了最好的證明:行動電話允許專業人員以更加簡單的條件與Oracle進行界面對接,從而讓繁重的舊系統概念成為一個虛構的歷史。 Gray進一步預測,關於資訊長角色的爭論很大程度上會在將來幾年得到自行解決,而資訊長會落入以下兩個陣營之一: 內部經理,將主管內部各種技術工作,例如IT安全、雲端技術以及SaaS。 多面創新人員,將內部管理外包,以集中於市場協調,從而實現面向客戶的創新。 到2020年,有一項事物會消失,那就是企業網絡。與其在單個應用或企業周圍建立各種安全防火牆,還不如從根本上摒棄這個方式,採用雲端解決方案,從而解放員工,使用各種設備,但又不會損失生產力。 如需閱讀原文(英文版):http://www.techrepublic.com/article/enterprise-it-in-2020-predictions-and-preparation-tips/

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提高專案品質的7種有效途徑

缺乏品質管理可能會對專案產生深遠的影響——重工、進度延遲、成本較高、沮喪、士氣問題、以及缺乏客戶滿意度。專案經理能不把重點放在專案管理的這一關鍵方面嗎? 我在我的品質管理訓練課上提問,“當你購買眼鏡時,什麼品質層面對你來說很重要?”我聽到這樣的議論:眼鏡很合適。該眼鏡有我想要的功能。我喜歡眼鏡的款式。 其他人談論優質的客戶體驗:他們受到怎樣的招呼、他們如何能快速到眼科醫生處就診、找到自己的框架是否容易、以及快速,準確的結帳過程。 專案是類似的——不管是內部還是外部專案的客戶,接受交付成果,對專案流程的體驗。你的客戶如何描述他們的交付成果和客戶體驗?你的客戶覺得他們獲得很不錯的價值了嗎? 下面是一些常見的品質管理失誤。克服這些錯誤可以大大提高你的成功機會。 克服品質陷阱的最有效方法 1.無法定義品質。術語“品質”的定義是不明確的。專案管理知識體系定義品質為,“符合使用的要求和條件;”ISO 9000定義品質為一組固有特性滿足要求的程度。 ”解決方案:在實際應用中定義品質,讓你的團隊採取漸進的步驟,以滿足專案要求。 2.未能堅持需求。有些組織有一個口頭禪,如“超越客戶的期望。”要小心具有漂亮的外包裝的需求。當我們添加客戶不需要的功能時,我們增加了工期延誤,不必要的複雜性和較高成本的可能性。解決方法:做一個把關者;不容忍添加到專案上的超出範圍情況。 3.未能開發和把握品質管理計畫的規模。有些專案經理建立難以實現的品質管理計畫,該計畫花費比我們獲得的收益更多的費用來執行。然而,更多的時候,該計畫是不充分的。解決方案:與專案團隊一起合作,定義一個務實的方法(包括適用的標準和流程)來管理品質。 4.未能執行品質保證。讓我們假設你有一個品質管理計畫。你在執行計畫嗎?你是否使用了計畫中定義的標準和流程?你必須能夠回答這些問題。解決方案:執行品質稽核,評估執行計畫的情況。專注於你是否得到你所期望的結果。 5.未能控制品質。控制品質,是為了確保交付結果是正確的(即,無缺陷)。明智的專案經理不會等到專案結束才控制品質。解決辦法:執行迭代審查和檢視,以確定缺陷;儘早開始。覓尋和改正靠近始發點而不是下游的缺陷,因為下游缺陷的修正會更加昂貴。 6.未能把焦點放在需求上。需求管理和品質管理齊頭並進。需求文件是品質計畫的輸入。好的需求會讓重工和工期延誤的減少。解決方案:著力改善需求流程,意思是引導需求、分析需求、記錄需求、並確認需求。考慮使用熟練的業務分析師,以輔助需求流程。 7.未能把重點放在專案流程上。有些專案團隊在建立交付結果時“只管埋頭去做”。這些團隊可能無法制定有效率和效能的專案流程。同樣的流程錯誤重複一遍又一遍。解決方案:在專案階段結束後和專案完工後,實施經驗學習,以評估需求、設計、開發和測試等流程。 這些錯誤,你犯了哪些呢?什麼品質問題妨礙你按時間和預算交付專案?花點時間來確定你目前或即將開展的專案中是否有類似問題。

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專案經理是變革媒介

專案經理(PM)是變革催化劑。因此,Lynda Bourne描述了專案經理管理變革時所用的不同方式。 在任何變革流程中,專案經理要做的第一步都是確定專案發起人和專案經理的責任。然後就是傳統的變革管理過程,它需要讓所有利害關係人都準備好接受新產品,並培養遠離舊產品的強烈興趣。負責第二步工作的是變革經理,而不是專案經理,因為這個步驟需要不同的技能組合: 專案經理在整個專案週期內的責任是意識到變革經理的需要,並改變專案工作,使實現收益的機會最大化。 專案變革控製過程時是專案經理要管理的一個重要平台。在專案團隊的支持下,專案經理必須: 識別變革:是否曾需要、正需要或曾出現過該變革。 理解變革以及它對專案目標產生的影響。 準備好與變革相適應的建議。 確定能批准變革的人(也就是專案經理、發起人、變革管制委員會等) 鞏固和支持變革權威。 通過批准或阻止適當的變革,對變革結果進行管理。 您可能要問,變革管理與變革管制之間有什麼區別?變革管制是進行變革管理的過程。單個變革管製過程可能管理多個變革。需要記住的關鍵點是:進入這個過程一端的理念,在從另一段出去時必須滿足利害關係人的需要。 閱讀原文(英文版):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11493/

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遊戲化如何推動業務

現在是時候認真對待遊戲了。喉片不是真的糖果,在這個意義上,遊戲化不是真正的遊戲。這是有關通過“脫臭處理”為員工實現的真實世界的結果。希瑟麥克萊恩打破了遊戲化的經濟和社會收益,並著眼於商界的積極影響。 麥克萊恩指出幾個類別,它們正在促進企業使用遊戲化的總體趨勢。首先是招聘。一項由行政首長協調會所做的研究發現,遊戲化可以幫助公司吸引新的和多樣化的人才,投射一個創新的形象,在企業內提供洞察力,提高招聘流程的整體素質。其次,遊戲化可以幫助企業,如Salesforce,跟踪業績,使他們能夠認識到超越的員工。遊戲化有可能避免遠程接合的僱員與彼此和企業形成障礙。還有一額外的振作是其在客戶獲取和保留方面的效用。 遊戲化正在遍地開花。事實上,你甚至不知道你是在與一個遊戲化的環境進行交互,比如,當您使用一個應用程序來“預訂”一家餐廳,並因此而獲得優惠券的時候。在遊戲化中,消費者或團隊成員獲得一個愉快的體驗,同時知道了他們需要成為一個積極的員工或常規客戶。 閱讀原文(英文): http://www.business2community.com/business-innovation/gamification-driving-business-01072308

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生活中不應或缺的7種優質工具

按Sudeshna Banerjee的說法,即使是對於最有經驗的IT專業人士來說,諸如“假設檢定”和“多變量分析”等術語也是讓人避而遠之的。但如果用“七種優質基本工具”來對品質控制進行評估,即使是那些沒受過多少統計學訓練的人也能將這些最佳方法應用到他們的日常工作​​事務中: 石川圖 檢查表 直方圖 帕拉圖 散佈圖 分層抽樣 控制圖 石川圖或“魚骨”圖是直擊問題核心的一種非常好的方法。 Banerjee寫到,製作石川圖的“5個為什麼”方法是使用這一因果可視化映射方法的最佳方式。再有就是檢查表。還有什麼比列出行動項目並在完成後將其逐一劃去更直截了當的呢? 直方圖要稍微複雜一點,但很多專業人士都熟悉這一內嵌在如Word和Excel等多種日常軟體應用中的可視化顯示風格。比直方圖風格的顯示方式更進一步的是帕拉圖,它也被稱為80/20法則。通過條形圖與折線圖的繪製,可以讓人辨別出達到預期目標的最佳行動方案。 散佈圖更具科學性。可能你希望發現兩個關鍵變量之間的聯繫。定位控制變量(使其成為一條線),通過標註第二變量的點是如何與這條線相關的(散落在線的周圍),即可繪製出第二變量與其的關係。 分層抽樣技術可以將龐大的數據量分解成較小的子組,以獲得對該數據更具限定性、更多樣的理解。最後,控制圖有助於測量某個給定過程的行為。如果該過程不穩定,可以使用控制圖中的數據來找到問題並製定解決方案。 請點擊鏈結閱讀原文(英文):http://www.processexcellencenetwork.com/lean-six-sigma-business-transformation/articles/the-seven-basic-tools-of-quality/

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通過組織變動管理取得專案成功

當組織變動時,員工文化也必須隨之改變。 Mike DePolis曾提到組織變動管理(OCM, Organizational Change Management)對於開啟IT服務管理的重要意義。 除了訓練、行銷和溝通外,IT服務管理(ITSM)的執行需要組織評估以發現最需變動的方面。通過評估,變動管理者可了解人們如何看待變動提議,哪些議題也許被忽略了,以及哪些變動是急需的。評估將反映組織的總體成熟程度,而總體成熟度對於理解變動提議是否奏效至關重要。 DePolis注意到,任何變動倡議都會把企業文化分為三個群體:支持者、公開反對者(這兩個群體都是少數派)以及猶豫不決者。通過關注第三個群體並使用以下策略,可克服相應的困難: 討論相關話題; 建構訊息; 確定擁護者; 使用自下而上的支持; 交流和訓練; 尋求幫助。 變動初期階段將提出很多問題,並記錄大量筆記。這種變動將影響到誰?變動將簡化生活還是使問題進一步複雜化?一旦變動管理者掌控了相關議題,便可制定一份傳達變動目標的要點列表。 此外,DePolis也對他所稱的擁護者下了定​​義,即那些支持變動提議並願意傳播訊息的個人。請記住,這既是一個自上而下又是一個自下而上的方法,它涉及大量的幫助、量身訂制的溝通以及訓練計劃。 原文(英文)參見: http://www.theitsmreview.com/2014/11/organizational-change-management-ocr/

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職場霸凌是一場代價高昂的流行

《富比市》雜誌報告說,曾經經歷過某種形式的職場霸凌的員工比例占到了驚人的96%。 Sharon Florentine為CIO.com撰文討論了這一現象所帶來的代價高昂的影響。 96%這樣的高比例顯示出這種現象存在著不同的程度,而個人的感覺在對其的定義中起到了很大的作用。在職場霸凌研究所(WBI),職場霸凌被描述為: ……(對他人)構成威脅、羞辱或恐嚇的反覆虐待和凌辱的行為,蓄意破壞工作或言語上的辱罵。 欺人者和其受害者之間的關係動態通常是權力和沈默的其中之一。如果欺人者是某人的老闆(56%的欺人者確實是),那麼這種壓力會變得更大。反抗自己的老闆是需要勇氣的。丟掉工作的可能性始終存在,或者可能會更糟,如果施虐的老闆被告發了但沒人採取行動來恢復正常的工作關係,那麼這種霸凌將會加劇。 更糟糕的是,WBI發現,一些最大的欺人者同時也是職場中業績最好的人之一。這可能不是那麼讓人吃驚,因為欺人者的很多負面的性格特徵(無情、狡猾和“贏家通吃”的態度)當運用到生意場上時,反而變成了正面的競爭特質。然而,從長遠來說,這些“有益”的特質只會對企業造成傷害,因為它們會創造一種敵意的、生產效率低而員工流動率高的氛圍。 處理職場霸凌的主要措施包括在辦公室關係方面維持責任制的結構。由於霸凌往往來自於上層,建立一個道德規範委員會或相似的機構以戰勝手握權勢的欺人者是非常重要的。在沒有可用的職場機制為受欺員工提供幫助的情況下,你隨時都可以求助於外部的法律資源。 請點擊鏈结閱讀原文(英文):http://www.cio.com/article/2844932/careers-staffing/workplace-bullying-a-costly-epidemic-in-the-enterprise.html

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