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IT專案組合管理

管理專案組合的4個技巧

在IT管理中,沒有什麼比專案組合管理涉及更多平衡、對於不斷變化的情況的更多專注或更多隱藏風險的了。專案成功率目前穩定在64%的Jen Skrabak給了我們四個有用的技巧以更好地管理專案組合: 選擇可持續的專案/方案。 了解您的組合的上限。 承認錯誤並迅速調整。 測量您的平均值。 選擇適合您的企業的優勢和劣勢的專案目標。提前計劃時要實事求是,不能過於樂觀。此外,要記住如果公司文化不支持,一個計劃周密的專案也仍然可能被拒絕。也不要忘了應變管理,尤其是在處理在很短的時間跨度內涉及數百個過程變更的大專案時。 Skrabak還建議在組合的“上限”內開展工作,這意味著將潛在的數字延伸到例如“在2015年實現1億美元的組合投資回報率”等靜態目標之外: 您的組合的上限可以通過預算、能力(技能或知識)、生產力……或文化(現有的流程、企業敏捷性和對於變化的容納程度)來定義。 總的說來,要針對“最高資源消耗期” 來計劃上限,而不要只局限於最初的增長階段。 但如果專案出了問題該怎麼辦?您是否作好了告訴資助者取消這個專案的準備?清晰的財務績效監控對於確定專案的健康來說是至關重要的。正如Skrabak所警告的,巨大的變化可能會突然發生,所以專案的糾正過程需要敏捷性。 最後,一個組合當然涉及很多專案,而不只是一個專案。檢查大專案和小專案隨時間的成功率,以發現真正創造出最大價值的部分。 請點擊鏈結閱讀原文(英文):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/12945/

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專案背景:區別關鍵利害關係人

大猩猩在動物園是非常合情合理的。大猩猩在你家,坐在沙發上,那就是另一個故事了。 Rich Maltzman指出,背景會影響我們的思維和理解,並以完全不同的角度重新介紹,特別是在專案和專案組合管理方面。 Maltzman發現,儘管電子郵件,主動傾聽,以及頻繁的狀態更新是專案溝通的所有重要基石,但是它們都不是跟提供良好的環境一樣重要。這是因為環境是唯一的錨,保證你說的話不會被誤解。 Maltzman闡述: 這意味著關於訊息的形式和媒介的思維。這意味著為你的觀眾提供簡介(首先完全知道誰是觀眾後)。這意味著平衡環境和背景的量,需要簡潔明瞭,避免居高臨下……這意味著以企業的投資需求平衡你的專案的需求,比起你專案的交付成果的交接,這在性質上更長久,在觀點上更全面。 他繼續提供幾點建議,有關思考產品存在於穩定狀態中,而不是當你交出產品到運作時的狀態。當然從認識你的利害關係人開始。接下來,提前 加載你的訊息,使其出現得更早,並以支持加強它。認識到,對於轉播一種給定類型的訊息,一些通信媒介將固有地比其他媒介更有用。當使用書面交流時,總是在 發送前讀第二遍,確保每個看的人都會明白。你甚至可以使用超連結文本,這是一種提供額外的資訊的簡單方法。 閱讀原文(英文): http://www.earthpm.com/2014/11/we-put-the-x-in-context/

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選擇和執行專案的更好方法

貴公司的明天就在你手中。選擇並執行正確的專案,你將實現最大的潛力。而如果選擇了錯誤的專案,你就將在競爭中落後,而且可能是徹底失敗。我見過很多公司花費多年時間來解決專案選擇過程的問題。那麽,我們該選擇什麽樣的專案?我們是否又有執行專案所需的資源呢? 可悲卻又常見的故事 下面是我們常見的情景。高階經理人有關於強化現有產品和超越競爭對手的宏偉構思;專案發起人宣佈了6個月的專案期限; 專案經理則表達自己的擔憂:資訊不足,無法確定專案能否在6個月內交付成果。而專案發起人說:我們沒有選擇,盡全力去做。 專案經理在對產品所含內容知之甚少的情況下開始專案。專案發起人很忙,不參與專案。專案團隊開始分析並定義專案。幾個團隊成員開始定義專案要求,其他人則開始籌劃如何交付成果,並將其交給其他團隊進行測試。 專案團隊夜以繼日地工作了幾個月。團隊成員感到高度緊張。公司繼續為他們的加班支付成本。令人驚訝的是,專案團隊似乎能在最後期限前完成專案。 訓練人員開始進行訓練。在前兩期訓練課程中,使用者第一次看到強化版的產品。他們在使用後產生了抱怨,並給出了謹慎但很關鍵的評論。他們跟自己的功能經理分享了自己的關切,而功能經理也向上層進行了報告。有實力且有影響力的利害關係人開始給專案發起人打電話,要求進行修改。而專案發起人發現這些修改需要花費4個月時間。 專案選擇過程是一個棘手的問題,每個人可能需要不同的解決方案。但可以肯定的是,這個問題並不是不可解決的。 下面的一些做法能極大地提高你成功的機會。 選擇和執行專案的更好方法: 確保專案發起人積極參與。缺席的發起人不會讓專案成功。專案團隊成員缺乏戰略遠見和成功完成專案所需的權威。發起人能確保團隊保持正確的方向,並獲得需要的資源。 組建專案委員會進行專案選擇。專案申請要提交給委員會進行審批。但更好的是讓專案發起人向委員會做簡要介紹。解決問題。 確定專案選擇的標準。向組織介紹專案將如何進行選擇。給組織定義和溝通選擇標準,這可以避免時間浪費。專案發起人將不用再浪費時間去定義那些不會成功的專案。專案選擇標準可能包括:1)戰略重要性;2)符合法規;3)財務可行性;以及4)適應未來變化的業務和技術靈活性。 確定專案獲批准所需的資訊。 一個不錯的起點是,讓專案發起人向專案委員會提交一份專案章程。這個章程是一份簡要文件,裡面定義了商業案例、專案問題定義、目標、交付成果、限制、假設、利害關係人、團隊成員和主要風險。 做出初步專案批准,並且在產品和專案範圍確定以後獲取將要展示的資訊。專案範圍管理過程包括收集需求、定義專案和產品的詳細描述、以及將專案分解為階段性交付成果。確定範圍的過程是一個發現的過程。在專案團隊分析專案的過程中,團隊可以更清楚地看到挑戰和機遇。利害關係人也要參與其中,並從不同角度進行考慮。 讓利害關係人參與專案範圍的確認過程。專案範圍管理過程還包括完成的專案成果交付的正式驗收。人們不喜歡意外情況。讓合適的利害關係人參與到專案成果交付的檢查和驗收過程中。 隨時間調整預估。在專案範圍被定以前,資深經理人經常想知道專案成果交付所花的時間。如果專案經理缺乏足夠的資訊,他/她可能想先提供一個過早的較高預期,再在定義產品和專案範圍後提供一個更詳細的預估。 選擇適當的方法。如果專案已被完全理解,但無法在規定的時間內完成,你可以選擇精簡專案範圍,用漸進或階段式的方法(如分模塊交付專案),或用一種敏捷的方法完成專案。如果專案未被完全理解或定義,請認真考慮敏捷的方法。通過在產品待辦事項中找到用戶需求的方法來定義專案範圍,並通過修正的辦法來漸進式地執行專案。 更好的公司 大多數公司都在努力實現更有效和高效的專案決策。請想像貴公司通過做出更快、更好的專案決策而獲得了競爭優勢。這可以成為現實,但需要你的行動。 計劃、行動、執行。評估並做出必要的改變。

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服務戰略和服務組合

教授P·羅斯S·懷斯展示了服務組合流程,從戰略到執行的一個極好的分解。把企業價值想像成球。在你把它扔到捕手的手套裡之前,你需要一個健全的戰略和良好的風向。 服務組合管理的目標是談判服務的適當組合,以讓企業注意潛在投資,以及監督應該擱置的服務。服務組合也可以用作人們、流程、技術和資訊的歷史紀錄,從概念到生命的結束。這是戰略決策的一個平臺,允許處理重大變更。在組合審查過程中,在進入產品設計階段之前,要定義、分析、批准和授權一個建議案。 服務組合設定經理來抓住每個專案中投向他們的價值。然而,不同於專案管理,服務是一個遊戲,有開始,但沒有可預見的結束。服務必須在持續的基礎上進行監測,以確保它仍然與業務目標一致,並且它不會造成太大的風險。 服務組合管理價值可以在其能力的方面來定義:鏈接IT和業務目標,對IT服務的影響提供有價值的洞察,提高IT服務以及工作人員的工作效率,通過整合/增強/汰換降低成本,幫助IT滿足業務需求,並通過提升品牌享譽業界。 在這裡閱讀原文(英文): http://www.itsmprofessor.net/2014/09/service-strategy-and-service-portfolio.html

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通過設計思維找尋創新

您如何將抽象想法轉化為專案組合管理的實際應用?Jen Skrabak 建議我們摒棄將創新看做“突破”事件這一看法,因為大多數明智的點子都是實驗和耐心迭代過程的產物。Skrabak 提出了一些識別脫穎而出的專案和計畫時需考慮的重要因素: 1. 專案組合經理的最佳起點就是從已有的想法和創新著手。了解行業中的其他人都在做什麽,因為重複他人的工作毫無意義! 2. 尋求改變還遠遠不夠。創新者需從未經涉足的一系列可能中進行選擇,並對最終將產生最大積極價值的選項進行識別、排序和定位。 3.創新可能會引起徹底的變革。但也正如 Skrabak 指出的,這並不意味著創新就是全新的。創新有時只需將現有項目以新的方式進行組合。 4.記住,計畫再好,想法落空也屬正常情況。根據迭代法來看,有時一些失敗的想法會成為成功想法的基石。 Skrabak 推薦使用一種她稱之為“創新模式圖 ”的圖表方法,該圖表包含多個部分,可幫助專案組合經理為其新的創新主張做準備。 點此閱讀原文(英文):http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2014/08/finding-innovation-through-des.html

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雙速 IT 只完成了一半任務嗎?

你如何辨別 IT 發展的速度過快還是過慢呢?Georgina Guedes 採訪了一些資訊長(CIO),詢問其對於“雙速 IT”必要性的看法,這種方法在某些方面需要速度和靈活性,其它方面則需要謹慎和一致性。 有了雙速,IT 一方面關注核心網絡基礎設施和商業應用。另一方面則進行調整以適應市場和客戶服務的需要。如果 CIO 試圖保持基本 IT 功能,同時促進改變融合,以達到更高效率和更低成本,那麽這種方法是有效的。 高德納和福雷斯特公司的研究均顯示,2-5%  的商業收入應投資於 IT,但事實上大多數企業對 IT 的投入還不到 1%。為了實現雙速 IT,CIO 必須聯合財務長(CFO),要求其提供必需預算。然而,目前還有人對雙速心存懷疑,認為這種方法是傳統企業因為害怕接受一種真正靈活的 IT 方法而做出的一種懦弱妥協: 很少有公司能在一夜之間變得靈活,而且通常是自下而上,而不是自上而下。所以你必須從某個地方開始。有了雙速 IT 作為永久性解決方案,這些公司將永不會認識到靈活性能夠給公司經營理念、文化和風險,以及人員管理帶來的完全效益。 點擊鏈結閱讀原文(英語):http://www.itweb.co.za/index.php?option=com_content&view=article&id=136373

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組合管理:停止啟動,準備完工

平均來看,太多的IT專案人員嚴重不足。對Pawel Brodzinski來說,這意味著專案的實施未有足夠的承諾,因而做出來的結果毫無價值。 根據數千個Agile團隊的反饋,一個5-9人的專案團隊通常是理想的,這樣的團隊應該每次專注於一個專案。不過這個理想很難實現,尤其是在不可能放棄其他專案的情況下。因此Brodzinski 提議設立一個WIP (正在進行的工作)限值,每次出現一個新的專案時,你都要討論它對其他專案的完成會有多麽嚴重的影響。 WIP限值與“停止啟動,準備完工”的理念不謀而合。這意味著專案不應該隨便啟動,而需要在各營運職能間進行討論。如果某個專案無法安排適當的人員,獲得資金支持,或者在運行中遭遇太多風險,那麽它就不大可能完成,應該放棄。 Brodzinski繼而談到專案價值的問題,他認為這個問題超越了通常的財務問題。一開始,如果讓客戶失望的成本比取消專案的成本更大,那麽你就不應該啟動這個專案。 這裏可閱讀(英文)原文: http://brodzinski.com/2014/06/portfolio-management.html

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組織變革的幽靈

數字來了,它們都在述說著一個有趣的故事,這個故事有關今天的企業面臨的風險。 Elizabeth Harrin在一個部落格中提到在倫敦舉辦的2014 Gartner PPM & IT Governance Summit,風險的本質自20世紀90年代以來已經發生了轉移。專案管理,最初被認為是企業最重要的風險,而今這個風險已被組織變革取代。 從統計角度上講,這意味著今天對IT專案提供的價值的看法主要集中在五個類別: 識別需要 透明化投資 商業流程重新構建/組織變革管理 應用交付 度量 專案經理必須做好以上五個方面,方能成功執行專案,取悅股東。不過Harrin引述了Richard Gartner提供的一份統計,該統計顯示上述五個方面表現不足。例如,大多數專案成員只有70%的時間會跟踪事先承諾的交付。這意味著30%的時間,專案在範圍、預算和時間上都達不到要求​​。 Mark Langley,PMI的總裁和CEO,警告說過多地關注標籤可能會對專案組合經理的位置帶來疑惑而非澄清。根據Langley的說法,重要的是合約裡的內容是什麼。他還說: 組織做的大多數事情…是你已經在做的。根據【Langley】引述的McKinneyinsey調查,只有22%的工作是關於增加你的專案組合或開發工作。這不算多,但似乎…如果我們能按比例地提升這個22%的比例,我們將對企業的效果帶來巨大影響。 如果數字值得參考,那麼在今天變化的組織圖景中,邁向交付價值的進步仍有大量空間。這裡閱讀完整文章(英文版): http://www.pm4girls.elizabeth-harrin.com/2014/06/organisational-change-the-biggest-risk-to-business-today-gartnerppm/

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IT/業務管理的4個階段

如果你想實現調整,則必須做出計劃。 Mary Nugent說這個計劃就像一個四步流程:計劃、模型、管理和評估。此週期不僅能使調整可持續和擴展,還能在與合適的工具並用時起到加強合作的作用。 計劃:這一步讓你通過將商業目標轉化為可衡量的IT服務縮小IT和業務的差距。 模型:在模型這一階段,你需要設計架構,確保該架構始終優化商業價值。確保描繪出您的IT資產,流程和資源。 管理: 成功的管理包括優化服務請求的方法,嚴格的變更管理流程,監控對業務而言關鍵的服務的方法,以及讓服務水平遞交達到所承諾水平的運

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IT領導急於調整

根據一家雲端服務供應商最新的調查,四分之三的IT領導回應稱他們能力有限,無法就商業策略做出調整。本文作者Chloe Green認為79%的IT領導認為IT應該既有策略也要有技術。 那麼區分在哪裡呢? IT領導希望調整和戰略,但大多數人認為目前是不可能的。根據受訪者的回答,這其中的原因在於需要支持太多的舊系統、架構和應用: 56%的受訪者同意這樣的看法:即IT部門很難滿足由業務部門驅動的業務案例數量。此外,53%的受訪者聲稱多架構和應用的擴散,以及它們所關聯的監控工具,對服務水平和可用性會帶來負

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