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Pare de mentir para si mesmo: Como medir sua tolerância ao risco

Todas as estratégias de resposta ao risco têm um custo e um risco residual, independente se você decidir evitar, transferir, mitigar ou aceitar o risco. Geralmente, a prevenção de riscos resulta em um custo da oportunidade, ou pelo menos o retardamento de um benefício, mas isso tende a resultar, pelo menos, em um risco residual. Por exemplo: responder a um risco de agenda, removendo algum elemento do âmbito evitará o risco, ao custo da oportunidade de não ter a capacidade fornecida por esse elemento.

A escolha de estratégias de resposta ao risco

Faço essa menção devido à grande quantidade de organizações e administradores escolhendo a mitigação ou aceitação dos riscos que, de outra forma, poderiam evitar ou transferir. Em alguns casos, reflete o custo percebido das respostas mais seguras. Contudo, observo uma maior frequência dessa ocorrência nas organizações após uma fusão ou aquisição, onde eles ainda não chegaram a um estado final em sua cultura em evolução. Talvez alguma das sociedades anteriores tenha tido um maior apetite pelo risco; talvez a média gerência tenha interiorizado a aquisição em si como uma vontade de assumir riscos significativos. Ou talvez o seu apetite por certos tipos de riscos seja maior do que a de seus novos colegas.

No ano passado, participei de uma colaboração onde o cliente estava sendo adquirido por uma empresa muito maior. Eles iniciaram um projeto com o propósito de reduzirem a chance de ser considerado fora dos padrões de uma exigência legal, apesar de terem relativamente uma pequena exposição. O custo do projeto até o presente momento superou o custo potencial de ser considerado em situação irregular, ou de conduzir melhorias em seus processos manuais atuais. Porém o tomador de decisões decidiu que o risco de irregularidade tinha que ser mitigado de forma definitiva. Diante da situação, o projeto em si era muito arriscado, em termos de prazos e qualidade. Houve um atraso em seu início, o fornecedor provisionou um membro da equipe relativamente inexperiente em uma posição importante e não havia que nenhum consenso interno sobre as normas comerciais a serem incorporadas no processo. Por fim, um gerente sênior da empresa adquirente suspendeu o projeto. Sua visão sobre o agrupamento de riscos era bem diferente, e eles decidiram aceitar que observaram como um risco relativamente de baixo custo e de baixo impacto, ao invés de assumir todo o risco residual.

A aferição do apetite pelo risco

É extremamente difícil medir a tolerância ao risco, ou até mesmo descrevê-lo em termos significativos. Durante uma entrevista, uma vez perguntei a um Diretor do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) sobre sua tolerância ao risco organizacional. Ele admitiu que a questão nunca tivesse sido discutida anteriormente e esforçou-se para responder de uma forma que fosse litigável para o gerente de projeto de um contrato. Claramente, nenhuma organização está disposta a admitir que tenha pouco apetite pelo risco, embora poucas sejam capazes de identificar que nível de risco é considerado aceitável. Todavia, a capacidade de otimizar o custo de um agrupamento de riscos depende de uma compreensão sobre como a organização analisa as alternativas. Portanto, a seguir exponho algumas perguntas de entrevista que podem iniciar o processo de aferição de apetite pelo risco:

  • Você está disposto a contratar um novo fornecedor, com o propósito de reduzir os custos? Se sim, então eles devem ser vistos como alguém que, de certa forma, tem um apetite mais elevado pelo risco.
  • Você está disposto a aceitar um risco mais elevado de retenção para evitar os custos de aumentar seu pessoal com a contratação temporária? Se assim for, então eles estão mais dispostos a aceitar o risco.
  • Você está disposto a aceitar o risco de qualidade mais elevado, com o propósito de cumprir o prazo? Se o projeto não tem um prazo estabelecido para conclusão, isto indica maior tolerância ao risco.
  • Você está disposto a tolerar custos de capitais mais elevados, com o propósito de continuar com as despesas operacionais baixas? Se assim for, isso pode ser visto como uma disponibilidade de transferir o risco.
  • Você está disposto a retardar alguns resultados práticos, com o propósito de reduzir o risco de prazos? Se assim for, isso pode ser visto como uma disponibilidade de evitar o risco.
  • Você está disposto a acrescentar complexidade administrativa, com o propósito de reduzir o risco de implementação? Novamente, isso remete à transferência de risco.

Embora esta lista não seja particularmente abrangente, acredito que demonstra algumas perspectivas sobre o apetite da organização pelo risco — ou pelo menos, seu apetite conforme aplicável ao projeto proposto.

Sobre Dave Gordon

Dave Gordon is a project manager with over twenty years of experience in implementing human capital management and payroll systems, including premises-based ERP solutions, like PeopleSoft and ADP Enterprise, and SaaS solutions, like Workday. He has an MS in IT with a concentration in project management, and a BS in Business. He also holds the project management professional (PMP) designation, as well as professional designations in human resources (GPHR and SPHR) and in benefits administration (CEBS). In addition to his articles and blog posts, he curates a weekly roundup of articles on project management, and he has authored or contributed to several books on project management. You can view his blog at The Practicing IT Project Manager by clicking the button below.

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