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プロジェクトのポートフォリオを管理するための4つの秘訣

IT管​​理の他の側面ほど、より多くのバランスや、状況の変化に対するより多くの注意深さ、またはプロジェクトポートフォリオ管理に多くの隠されたリスクを伴うものはない。プロジェクトの成功率が現在64%で失速している場合の、プロジェクトポートフォリオをより良く管理するための4つの便利なヒントをジェン・スクラバック氏は提供している。 持続可能なプロジェクト/プログラムを選択する ポートフォリオの上限を知る ミスを認め、迅速に調整する 自らの平均値を測定する 組織の強みと弱みに合うプロジェクトの目標を選択する。計画の予定に当たっては、過度に楽観的にならず、現実的になること。また、企業の文化がサポートしていない場合は、熟考を重ねたプロジェクトですら依然として拒否されることがあることを心に留めておく。特に短期間におけるプロセス変更で数百人を含む大規模なプロジェクトを扱う場合は、変更管理を忘れてはいけない。 スクラバック氏はまた、「2015年にポートフォリオの投資収益率で1億米ドルを達成する」等の静的な目標を超えた、可能性の数字を伸ばすことを意味する、ポートフォリオの「上限」内で動作するように助言している。 ポートフォリオの上限は、予算、能力(スキルや知識)、容量… または文化(既存のプロセス、変更に必要な組織的機敏性と食欲)によって定義できる。 基本的には「最高のリソース消費期間」を目指し、初期のランプを超えた上限を計画する。 但し、プロジェクトがうまくいかなかった場合はどうだろう。そんな場合はスポンサーにそれをキャンセルするように薦める備えがあるだろうか。プロジェクトの健全性を判断するためには、明確な財務パフォーマンス監視は重要だ。スクラバック氏は、プロジェクトのコースを修正せざるを得なくなるような大変化が急に発生し、敏捷性を要することも起こりうる、と警告している。 最後に、ポートフォリオとは当然のことながら、一つではなく数多のプロジェクトを意味する。時間をかけて、最も実値が作られている所を発見するために、大小のプロジェクトを検証すべきだろう。 元の投稿 (英文) はこちらからどうぞ: http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/12945/

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ITベンチマーキングのための三つ又戦略

ITのベンチマークでは、誤った測定と分析プロセスは無意味か、あるいは誤解を招くような結果に終わることがある。戦略家のジョン・パーキンソン氏は、そのベンチマークによれば、あらゆる業界のトップパフォーマーの一つであった、ITグループでかつて勤務したことがあった。しかし、パーキンソンは、生産性を損なうことなく、約700名のグループの従業員数を250名まで削減するのを援助したことがある。その記事の中でパーキンソン氏は、3段階のプロセスであらゆるIT団体のべンチマークに使用することができる方法を説明している。 大手企業の最高情報責任者(CIO)は、かつて仲間に対して彼のIT組織をベンチマークするようにパーキンソン氏に求めたことがある。これほどの大企業をベンチマークすることにおける最大の課題は、それを比較するためにいくつかの同規模の組織があっても、さらに利用可能な選択肢の中から、その産業にとって有用な比較が生まれる可能性がある方法でも、無関係になることがあるということだ。 パーキンソン氏が考案したのは3本柱の解決策であった。まず、彼は公共のデータを利用し、主に迅速で定性的なベンチマークを行う上で同程度の規模と形態の約20社のグローバル企業を決定した。その目的は、CIOのグループと比較して他の企業が、同種なのかそれとも異種なのかを示すことができる、さまざまな規模の「マップ」の開発にあった。第二に、パーキンソン氏は、そのIT予算の売上高に合わせ、約50製品やサービスの組織を調べた。問題となっていた事業に類似したスケールで操業していながら最良な企業をベンチマークした。その後、パーキンンソン氏は変動が顧客体験にある場所を発見するため、他の部分に対するCIOのIT組織の各内部をベンチマークした。ここにあるのは、パーキンソン氏の言う戦略が非常に効果的であると言える理由である。 ベンチマークが適切に設計された場合、プロセス改善プログラムの効果の監視に、定期的に使用することができる。ベンチマークの対象とされた様々な団体はすべて単一組織のコンテキスト内であったため、独立した企業間の比較を行う外部変数の多くが困難であったか、または高価になってしまったことが要因ではないだろうか。さもなければ、よりたやすくコントロールすることができるだろう。 この戦略は確かにCIOにとって連続して略的計画に組み込まれた貴重な洞察を明らかにした。 元の投稿₍英語₎はこちらからどうぞ: http://ww2.cfo.com/it-value/2014/09/benchmarking-can-lead-astray/

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ITの生産性を増加する3つのステップ

誰もがビジネスでより生産的になると約束するが、そんな事はどれほど頻繁に起こるだろうか。しかし、ITはこの目標を達成することができる。トレブ・ガッテ (TREB Gatte) 氏は、ITがより多く産んでより良い結果を得るための3つの手順について書いている。すなわち、 正しい行動にのみ報いる。 断るべき時を知る。 非効率なことに耐えてはならない。 やりがいの結果に報いる事と努力に報いる事の間には大きな違いがある。ガッテ氏は、ITチームが取り組んでいたプロジェクトから完全に逸脱してしまい、そのプロジェクトをさらなる努力によって軌道に戻し、それがゆえにチームが報われ時の事を振り返った。問題は、チームが最初にベストプラクティスを無視したがために、逸脱してしまったことだ。その一方で、別のチームは中断することなく傑出した結果を出していたにもかかわらず、報いを受けなかった。それは公正なことだろうか。 そして、善意があっても、ITは常に誰をも幸福にすることはできない。 ITリーダーは、自分のチームのスケジュールが既にいっぱいであるのが分かっている時は、断る必要がある。幹部は、何で可能であり、何が不可能かを知っているリーダーを尊重し、無限な約束をしてもそのどれをも実現できない者は尊重しない。 最後の点について、ガッテ氏曰く、 皆さんの従業員は…仕事を達成すべく遅くまで残っているのだろうか。そんな人は彼らだけじゃない。2014年8月29日に行われたギャラップの世論調査では、給与所得者の半分が50時間以上働いている事が示唆された。この全労働時間のうち、効果的な生産性は週にわずか26時間まで低下した。精神的疲労が蓄積した挙句、ミスや不適切な意思決定が増加し、やり直しが増え、効果的な生産性は低下する。 誰もが定期的に残業をしている場合は、管理不行き届きや非効率的な処理が為されている証拠である。皆さんは自分を消耗せずワークフローを管理するために、より合理的で創造的な方法を考え出す必要がある。しっかりと睡眠を取って体を休ませた労働者は睡眠の足りない労働者よりも生産性が高いものだ。 原文 (英語) はこちらからどうぞ: http://www.cio.com/article/2913015/pmo/how-to-destroy-productivity-in-three-easy-steps.html

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プロジェクト管理の成功を再定義

あなたがプロジェクトの範囲を時間通りに、それも予算内で完了した場合、あなたは成功したことになる。これは、プロジェクト管理で周知の三重の制約であり、これらの制約が我々の心の中に刻まれているかを確認することは常に興味深いものだ。『プロジェクト管理知識体系』(PMBOK)第5版は、現在の範囲、品質、スケジュール、予算、リソース、リスク(PMBOK, pp 6)の競合する制約について語っている。彼らのプロジェクト管理用語の競合する制約の概念の使用に、更新された分は非常に少ないようだ。 PMBOKは、セクション2.2.3(P 35)で競合の制約に基づいてプロジェクトの成功を定義している。 プロジェクトは本質的に一時的であるため、プロジェクトの成功は、プロジェクトマネージャと上級管理職の間で承認された範囲、時間、コスト、品質、リソース、リスクの制約内でプロジェクトを完了するという点で測定する必要がある。着手したプロジェクトの利益の実現を確約するため、試験期間 (サービスにおけるソフト起動など) は恒久的な操作に引き渡す前に、プロジェクトの総時間の一部とすることができる。プロジェクトの成功は、許可された利害関係者によって承認された最後のベースラインを参照すべきであろう。 現実の点検確認 我々はプロジェクト管理の成功率に関する多くの議論を参照している。残念ながら、上記の定義に基づく成功率は非常に低くなる傾向がある。この事実に最も頻繁に用いられる解決策は、以下のようなものと考えられる。 「我々がより多くの方法を実現することができれば、すべてが完璧になる。」 「我々がただより多くのより良いものを計画することができれば、すべてが完璧になる。」 「我々はより良い仕事をして、プロジェクトのスポンサーを持つことができれば、すべてが完璧になる。」 あなたが完全にこれら三つの解決策を実装できれば、おそらくよりうまく成功する可能性があるだろう。但し、与えられた成功の定義に基づくならば、我々は挑戦されたままの状態になる。解決策が期待どおりの結果をもたらさなかった場合は、分析を再考するのが賢明だ。 それは、PMBOKの成功の定義が不完全で幅が狭過ぎる可能性がある。とどのつまり、トリプル制約、または競合する制約には、ちょうどそういった制約があるからだ。それは動作のためのメトリックでしかない。これは重要であるが、他の実績のメトリックがプロジェクトの成功を測定するために使用されるべきだ。それは戦略的ではなく、価値とプロジェクトの利点を測定していない。 我々が運用メトリックを満たすために自らの能力を評価することによって、プロジェクト管理の成功を測定する際には、いくつかの奇妙な結果が起こる。 制約のために確立された数字を達成すれば、値を追加することよりも重要になる。 プロジェクトが利益を達成することは重要ではない。 戦略的議論の余地には、議論は非常に戦術的になる。 変更要求、技術革新、新しいアイデアは、それらがもたらす恩恵ではなくベースラインに対して評価される。 成功のより良い定義 我々は良いプロセスやプロジェクト管理の実践が必要だが、それら可能性を生み出すものである。プロジェクトの効率化をサポートするためのツールであって、プロジェクトの最終的な目標ではない。また、将来もそうはならない。さらに、戦略的目標を含めて、それを測定できることが重要だ。 当社のクライアントは、我々が彼らの特定の結果を達成するの​​を助けるために我々に支払いをしている。彼らが心の中でそのプロジェクトについて考えるとき、彼らはプロジェクトの利益に焦点を当てている。彼らは我々が専門家として適切な方法論を用いることを前提としているのだ。それでは、彼らがどのように考えるかを理解し、そのプロジェクトを表示してみよう。 プロジェクト管理者として、次の方法で、プロジェクトのさまざまな要素を評価するために、トリプル制約や競合する制約を越えて行く方が良い。 戦略:利害関係者への利点とプロジェクトの価値 運用:計画には通常さまざまな制約が伴う インフラ:プロジェクトに使用可能な、ツール、プロセス、ソフトウェア、および資源の質と妥当性 プロジェクト管理では、プロジェクト管理の方法論とその運用メトリックの値を受け入れることは非常に迅速なことが多い。しかし、専門職は、プロジェクト管理の戦略的なビューを採用で非常に遅い。我々はタスクの監督とタスクの実行などのプロジェクト管理の役割を狭くすることを好婿とが多い。 それだけでプロジェクト管理が世界の運用と戦術ビューを持っている場合、組織の戦略的ツールにすることはできない。 まとめ あなたの顧客は、プロジェクトが成功することを望んでいる。プロジェクトが開始されたのには理由がある。プロジェクトリーダーになり、それが何であるかを知っているかを確認していただきたい。運用メトリックは契約管理には良いが、顧客の満足度は、価値と成果の利益に基づいて行われるのだ。 プロジェクトのこの戦略的な面を持つていれば、我々はプロジェクトのすべての段階を管理する方法に重大な影響を与える顧客と対話し、変化に対応し、意思決定を行うことができる。

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遅延と予算オーバー?プロジェクト管理者の災害の回避の仕方

大規模なITプロジェクトを開始するということは、どこに出口を見つければ分からないまま長い暗いトンネルに入るようなものだ。これは、46億ポンドの資金で英国と仏国を結ぶ海峡トンネルに入って来て、オーバーシュートをその予算の80%で辛うじて管理したようなものである。フィリップ・モスコソ氏とジャウメリ・ベラ・セグラ氏は、プロジェクトのそういった運命を回避するための戦いのチャンスを与えるプロジェクト管理の方法論の適用について、フォーブス誌のために投稿している。 彼らはどのプロジェクトも一般的に、選択、定義、計画、実行監査、および完結行為という5段階のライフサイクルを通過するということが分かった。だが、伝統的なモデルには選択肢がある。会社が低コストの入札者が契約を授与された後で、そのコストを増加させることは、「コスト+インセンティブ費」として検討することができると見なしている。それは以下のように機能する。 顧客がプロジェクトの全体的な責任を保持し、その費用に利益の共有分を足して建築者に支払うこと約束した場合、双方が協働して、機能を向上させ、コストを削減し、作業を速く完了させるような革新的なソリューションの(やる気を起こさせる)インセンティブを作成する。 コストを削減する別の方法は、プロジェクトの側面を、価値を追加するもの、必要だが価値を増加しないもの、必要ではないが価値を追加するもの、タスク間で待ち時間がかかってしまうもの、の4つのカテゴリに分けてしまう。この最後の二つのカテゴリはできる限り外して、重要な支出だけが残るようにする。 原稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.forbes.com/sites/iese/2015/03/09/late-and-over-budget-a-method-to-avoid-project-management-disasters/

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問題管理: お金が無駄に使われていませんか?

典型的なIT組織では、顧客と歩調を合わせ連携することについて話し合いがなされることが常となっています。多くの場合においては、このような話し合いは多くのIT関係者が大きな部屋に集まって、それが何を意味するのかを「考える」ことを話し合うことになってしまっています。そうではなく、実際に明らかにされなければならないことは、ITの全ての関係者が共通の事業目的に向かって事業主と協働するための戦略を話し合わなければならないことにあります。 サービス管理の観点からは、成功を必ず成就することができるようにするためには、まず水面下で実際に起こっていることを分析することから始める必要があります。事業を次のレベルに持ち上げることのできる私たちの能力に影響を及ぼすような出来事をすぐに指摘しがちですが、そうではなく、本当に指摘する必要があるのは、問題の原因が何であるのかを指摘することにあります。ここに問題管理が話し合いの中に入り込む必要性が出てくるのです。 問題管理についての話し合いとは実際のどのような点であるのかを説明するために、例を挙げて見て行くことにしましょう。 架空のビジネス あなたの顧客の事業目標の一つは、ITを含めた全事業部門の残業代を削減することにあります。 あなたはさまざまな出来事を活用していますが、現時点では正式な問題管理のプロセスはありません。 あなたのITオペレーションチームは8週間のオンコールローテーションになっています。 直面する問題点 このサポートチームは、誰かがエラーをクリアしてサービスを再スタートする必要があるようなアプリケーションの問題が毎週サービスコールとして発生しています。 毎回の「サービスコール」は最低でも1時間のサービスコール請求になっています。 このアプリケーション問題は、毎週、現地時間の午後6時から午後9時の間(時間外)に少なくとも一回の割合でサービスコールが発生しています。 四半期末になるとこのサービスコールは週二回に増えます。 このことによる影響はあなたの分析にとってはそう見る限りでは最小限のものになっており、しかもこのようなマイナーな中断によるサービスコールで追加収入になっています。 このことは何を意味するでしょうか? このサービスコールの平均を想定すると、これはこの問題で一年間で55~60時間のサービスコールになります。このような時間は誰も注意を傾けるような時間ではありません-但しお客様以外ではですが。お客様にとっては、この問題のサービスは特別の問題点、即ちダウンタイムとなるだろうと思われるところまでサービスに対する期待度が落ちてきてしまっています。これはあなたにとっては事態が悪く見えてしまいます! 問題管理者、即ち、この問題のプロセスを円滑に進めることのできる人を投入する必要があります。 この問題を取り扱ってきたオペレーションチームと問題管理者が事態を話し合った後、次のような事実が浮かび上がってきました: 分析はこの問題を取り上げたが、大きな問題とは見なさなかった(各人にすれば8週間に一度の問題であったので)。 分析は、このアプリケーションの問題は各々発生し解決されていたことを認識していなかった。 報告はこの種の問題を「探し出す」ように設定されていなかった。 4.  チームには別のサービスコールの残業代も含まれていたため、この問題の残業代が注意喚起を呼び起      こすことにはならなかった。 5.  この問題に対して責任を負うアプリケーションチームとの話し合いでは、チームはこのアプリの最新版にはいくつかの問題点がある可能性があることを認識していたが、現時点までこの問題に関して誰からも何の問題も聞いていなかったことが示されている。 どこから始める必要があるでしょうか? 顧客が何を求めているかを知っていると思い込むことを止める必要があります。お客様と協働することです。 事業の利害関係者と定期的に会合を持ち、サービスが目標どおりに提供されているかどうかを確認する必要があります。 ITの左手側は、右手側が行うことを知っていると思い込むことを止めなければなりません。コミュニケーションが鍵となります。ITの中で定期的に会合を持ち、顧客サービスに影響を及ぼしている問題点について話し合いをする必要があります。「お客様の手助けとなるためにお互いどのように助け合うことができるだろうか?」という点がテーマとなるべきです。 お客様が自分たちの事業成果を実現することができるための手助けとなるようにITをそれに合わす必要があります。より賢く働くことであり、よりハードにではないのです。事業と協働し、事業の求める成果を理解し、それをサポートするためにITの目標を合わせることが必要です。現在進行しているプロセス(ここの例では問題管理)を更に精緻化することはシンプルでなければなりません。サポートプロセスの観点からどの領域が改善されるべきかを見極める必要があります。 ここに挙げた例は非常にシンプルな性質のものですが、大局的に見た場合、何をすることができるかが示されています。別のケースでは、単にコミュニケーションの仕方を改善し、仕事の進め方を単純化するだけで、容易に解決できる問題点を見つけ出し、顧客に対するサービスを改善することが可能とする場合もあり得るでしょう。

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プロジェクトリーダーシップの陰と陽

多くの人々は、仕事や人生いずれにしろ〝バランス”について話そうと試み、大抵はでっち上げて終わります。スサンネ・マデッセン(Susanne Madsen)はそのような過ちを犯していません。彼女は陰と陽のコンセプトを適用してプロジェクトの卓越性を達成しており、実際的助言でそうしています。 マデッセンはプロジェクトチーム管理への二つの補完的方法に集中させるために陰陽コンセプトを使います。”陰”のアプローチは支援、安定、尊敬を強調します。それは個人の精神力とモチベーションを引き出し、チームを統合し士気を高めようとするより育成的なマネジメントスタイルです。”陽”のアプローチは責任、事実解明、高水準設定を重視ます。どちらか一方のアプローチに偏りすぎて学ぶよりは、それらを等しく混ぜて学ぶことを彼女は推奨しています。 陰の活動: リスニング、支援、コーチング、安定した職場環境の提供、自信を育む 陽の活動: 厄介な質問を投げかける、チームメンバーに責任を課す、結果の要求、道理をわきまえる 陰と陽をグラフの縦軸と横軸として配置して、マデッセンはプロジェクトマネージャーに関連する4つのカテゴリーを作っています。陰カテゴリーに重きを置き過ぎるリーダーはプロジェクト環境での自己満足を促進します。陽側に強き重きを置きすぎると、チームメンバーにはストレスの多い人生を作り出し、最終的には生産性を削り取ることになります。どちらかの要素がなければ、プロジェクトマネージャーは仕事を適切にこなすことができません。しかし、これら要素が組み合わされた場合、彼らはサポートを受け試されているという両方の気持ちを持つチームにかなり従事します。マデッセンは以下を結論づけています: チームは陰と陽両方の動的引力を必要とし、またリーダーはその二つを調和させる必要があります。リーダーシップとは 、“どちらか一方/または”に関してではなく、“および”に関してなのです。私たちは可能にし続けて力強く; 許し続け要求し続ける; 柔軟性がありしぶとい;協力的であり挑戦的でいなければならないのです。 原文投稿を一読ください(英語): http://www.susannemadsen.co.uk/blog/provide-your-team-with-the-best-conditions-for-growth-the-yin-and-yang-of-project-leadershiptm

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10変更管理の伝説

変更管理は非常に重要ですが、依然として時々は処置をかなり誤っています。ごくわずかではなくて、イニシアティブの全部に応えるようなビジネスの一部になりたくはありませんか?スコット・スパンは、10項目の最も大きな変更管理の伝説を記事にして述べています。 変更は、やさしい。 人々は、言われたことをする。 立案は、十分である。 リーダーシップは、リラックスさせうる。 反対者は、ほとんどいない。 反対者は、見捨てられうる。 変更は、すばやく起こる。 技術は、鍵である。 顧客は、第二である。 あらゆるモデルが、適用可能である。 変更は、やさしくはありません。有能なリーダーは、チーム、個人、組織が気まぐれで簡単に変化しないことを認識しています。そして、人々が言われたことを実行しようとするときであっても、人々は誰もが実際に求めていたことを選んでいないかもしれません。誰もが確実な服従を期待する前に、人々が「理由」と「方法」を知ることを確かめた方がよいのです。自分自身を適切にはっきりと表現する方法を知ることは、良い立案の一部です。しかし、その計画が「現実的で実施可能できて、カスタマイズ可能」であったとしても、それを働かせるためには、依然として効果的な変更の作因が必要です。 いくら傾倒した反対者の人数が少なくても、その要求を無視してはいけません。従業員の関心事を含めて肯定することは、変更を生起させる方法です。彼らが反抗することに熱心であれば、変更に熱心になるように、彼らを納得させます。変更が奥深ければ奥深いほど、それを達成するのに時間がかかります。それは、プロジェクト管理の主なレッスンです。 技術は、極めて緩和に役立ちますが、それ自体のソリューションとして使おうとしてはいけません。技術は、単純には働きません。同様に、顧客を変更の過程に巻き込む必要がないことは伝説です。顧客の満足が究極の目標であることを覚えておいてください。あらゆる変更には、顧客の入力が必要となるはずです。そして、最後に、他の人に効果のあった変更管理のモデルを知っていることが役に立ちますが、あらゆる状況が固有であるのも覚えておいてください。以前に働いたことは、今では働かないかもしれません! 最初の記事をお読みください(英語)。 http://www.business2community.com/leadership/10-myths-change-management-0904871

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プロジェクトの品質を向上させる7つの聡明な方法

品質管理の欠如は、プロジェクトのやり直し作業、スケジュールの遅延、コスト高、失望、士気の問題、それに顧客満足度の不足に重大な影響を持つことがある。管理者は、プロジェクト管理のこの重要な側面に焦点を当てないだけの余裕があるだろうか。 私は、品質管理トレーニングセッションで「眼鏡の購入時に、どの品質の側面があなたにとって重要だろうか」と尋ねる。すると、次のような「眼鏡がうまくフィットする、その眼鏡は欲しかった機能を備えているか、眼鏡のスタイルが気に入る」か」というコメントが返ってくる。 他の人々は質の高い顧客体験の話をする。つまり「挨拶のされ方、どれだけ迅速に眼科医に見てもらえるか、自分に合うフレームをどれだけ速く見つけられるか、また速くて正確な支払いプロセス」について話しくれる。 。ェクトは、内部であれ外部であれ、成果物や遭遇プロジェクトプロセスを受ける、類似プロジェクトの顧客である。その顧客は成果や顧客経験をどのように説明するだろうか。あなたの顧客は、顕著な価値を得ていると感じているだろうか。 ここに挙げたのは一般的な品質管理の誤りだ。これらの誤りを克服することは、成功のためのあなたのチャンスを大いに改善することができることだろう。 品質問題の間違いを克服するための最も強力な方法 品質の定義における誤り 「品質」という用語は曖昧だ。プロジェクト管理知識体系は、「要件と使用の適合性への適応」としての品質を定義している。ISO 9000は、「一揃いの固有な特性が要件を満たす程度」として品質を定義している。解決策:チームがプロジェクト要件を充足するため進歩的なステップを取る実用的な観点で品質を定義している。 要件への固執に対する誤り 組織によっては「顧客の期待を上回る」というような呪文を保持していることがある。金メッキした要件には注意しよう。顧客が要求しなかった機能を追加すると、スケジュールの遅延、不必要な複雑性、コスト高の可能性を高めることにもなる。解決策:ゲートキーパーが必要。範囲外の余分なものがプロジェクトに追加されるのを容認しない。 独自の品質管理計画を開発して適合なサイズにしない誤り プロジェクト管理者には、得る利益よりも実装に余計コストがかかる、行き過ぎた品質管理企画を作成する者がいる。だが、そんな企画は不十分なことがよくあるものだ。解決策: 当該基準やプロセスを含め、品質管理の実用的なアプローチを定義するためにプロジェクトチームと協力する。 品質保証を実装しない誤り 仮にあなたに品質管理計画があるとする。あなたは計画を実行しているだろうか。あるいは、その計画に定義された基準やプロセスを使用しているだろうか。これらの質問に答えられるようにする必要がある。解決策:チームが計画にどれほどよく準拠しているかを評価する品質監査を実施する。期待される結果を得ているかどうかに焦点を当てる。 品質を管理しない誤り 品質を管理することは、成果物が適正である(つまり欠陥がない)ことを確認することである。賢明なプロジェクト管理者ならば品質管理を行うためにプロジェクト終了まで待つことはない。解決策:反復ウォークスルーや欠陥を識別するための検査をできるだけ早期に開始する。発信点に近い欠陥を発見し修正し、欠陥補正がより高価になる場合はダウンストリームしない。 要件に集中しない誤り 要件管理と品質管理は相伴う。要件文書は、品質計画に入力される。良好な要件はやり直し作業やスケジュール遅延の減少に繋がる。解決策:要件プロセスを改善する、要件の検証、要件の引き出し、要件の分析、要件の文書化、要件の有効化に焦点を当てることを意味する。要件プロセスの簡易化を図るため、熟達したビジネスアナリストをうまく用いることを検討する。 プロジェクトのプロセスに集中する誤り 成果物を作成する際に「実装するだけ」というプロジェクトチームがあるが、これらのチームは、効率的かつ効果的なプロジェクトプロセスの開発に失敗することがある。それは同じプロセスの過ちが何度も繰り返されるからだ。解決策:プロジェクトフェーズ後と、要件プロセス、設計プロセス、開発プロセス、およびテストプロセス等のプロセス評価を行うプロジェクト完了時に、学んだ教訓についてレッスンを行う。 これらの誤りのうちやっているのはどれだろうか。時限どおりで予算内のプロジェクトを提供する能力を妨げているのは、どの品質の問題だろうか。時間をかけて、現在または今後のプロジェクトで実装する予定のいくつかの項目を識別するべきであろう。

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7 つの致命的なプロジェクト管理問題

一貫して問題を処理する方法を知っているプロジェクト管理者(PM)は、何年もの間その職業に就いて成功している。残りは、ショパンの「葬送行進曲」からの脱出が必要になることもある。ジェニファー・ロノーフ・シフ氏は、PMが解決すべき7つの最も重要な問題を定義して、その障害を設定している。 説明責任 リソース 締め切り スコープ サプライズ 距離 コミュニケーション 予想は始めから確立されるべきである、とシフ氏は述べている。RACI(責任、説明責任、相談、通知)チャートを用いることによって、PMはプロジェクトの役割についてスタッフに責任を持たせるために必要な構造と可視性を与えることができる。 締切は、より普遍的な問題であるが、PMにとっては全く新しい次元となる。セ キュリティアウェアネス社の生産ディレクターであるアシュリー・シュバルタウ氏は、チームメンバーのために人為的に事前にそれらを設定し、時折起こる失態 や見直し用の緩和剤として残すことによって、期限を扱っている。もう一つの一般的な問題は、スコープクリープだ。良いPMは変更、検証、資産、および影響の徹底的なドキュメントを保持する。優秀なPMならば、さらにそれより進めて、リスクと品質管理戦略を実装することだろう。 それに、サプライズという要素がある。この場合、PMが持つことを望むものでは ない。定期的な状況会議は歓迎できない混乱を避けるには十分であるが、その次に賭けるとしたら共同作業トラッキングソフトウェアがいいだろう。第六番目の 項目について、チームは国内や世界中に分散されている。ここでの解決策は技術だ。適切なモバイルの共同ツールを使用すれば、距離の制限が克服される。そし て最後に、チームに調和が欠如しているなら必然的に最良の開発プロジェクトでも取り消しになりうる。ここでの修正は、通常の電話相談や直接訪問を通して チームメンバーと係合し続けることだろう。 元稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.cio.com/article/2876701/project-manager/7-ways-project-managers-can-anticipate-avoid-and-mitigate-problems.html

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