プロジェクトリーダーシップの陰と陽

多くの人々は、仕事や人生いずれにしろ〝バランス”について話そうと試み、大抵はでっち上げて終わります。スサンネ・マデッセン(Susanne Madsen)はそのような過ちを犯していません。彼女は陰と陽のコンセプトを適用してプロジェクトの卓越性を達成しており、実際的助言でそうしています。 マデッセンはプロジェクトチーム管理への二つの補完的方法に集中させるために陰陽コンセプトを使います。”陰”のアプローチは支援、安定、尊敬を強調します。それは個人の精神力とモチベーションを引き出し、チームを統合し士気を高めようとするより育成的なマネジメントスタイルです。”陽”のアプローチは責任、事実解明、高水準設定を重視ます。どちらか一方のアプローチに偏りすぎて学ぶよりは、それらを等しく混ぜて学ぶことを彼女は推奨しています。 陰の活動: リスニング、支援、コーチング、安定した職場環境の提供、自信を育む 陽の活動: 厄介な質問を投げかける、チームメンバーに責任を課す、結果の要求、道理をわきまえる 陰と陽をグラフの縦軸と横軸として配置して、マデッセンはプロジェクトマネージャーに関連する4つのカテゴリーを作っています。陰カテゴリーに重きを置き過ぎるリーダーはプロジェクト環境での自己満足を促進します。陽側に強き重きを置きすぎると、チームメンバーにはストレスの多い人生を作り出し、最終的には生産性を削り取ることになります。どちらかの要素がなければ、プロジェクトマネージャーは仕事を適切にこなすことができません。しかし、これら要素が組み合わされた場合、彼らはサポートを受け試されているという両方の気持ちを持つチームにかなり従事します。マデッセンは以下を結論づけています: チームは陰と陽両方の動的引力を必要とし、またリーダーはその二つを調和させる必要があります。リーダーシップとは 、“どちらか一方/または”に関してではなく、“および”に関してなのです。私たちは可能にし続けて力強く; 許し続け要求し続ける; 柔軟性がありしぶとい;協力的であり挑戦的でいなければならないのです。 原文投稿を一読ください(英語): http://www.susannemadsen.co.uk/blog/provide-your-team-with-the-best-conditions-for-growth-the-yin-and-yang-of-project-leadershiptm

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ナレッジマネジメントへ”イエス“と言う

世間一般の通年はナレッジマネジメント(KM)に関連する最も深刻な問題が明確にされていること私たちに信じさせています。IT青年のジョーはわかりません。彼は該当する知識の見極めから知識共有、アクセス、利用可能、適時性まで、成されるべき改善が多くあると提案します。 KMはあなたが誰に質問するかにより異なって定義されるかもしれません。ITSM(ITサービスマネジメント) perspective circa(考え方シルカ) ITIL 2011から、”考え方、アイデアなどの共有に責任あるプロセス・・・ちょうどいい場所でちょうどいい時にこれらが利用可能であることを確実にするために”。本質的には、それは知識の利用と再利用なのです。しかしながら、ITILはその用語として”知識”を決して定義せず、その代わりに一つのプロセスのようにそれを取り扱っています。 ITIL2011は、開発と育成の文化的方法の代わりにデータと情報伝達を強調しながらKMにアプローチすることにかなり専門的です。組織によりその保持力の至る所で他の人により知識が受け入れられ使用される場合、知識は組織にとって唯一貴重であることにジョーは気づいています。KMを”付属の”仕事として取り扱えばその目的を決して達成しません。 KMを思慮のない”手順”を超えたものにするには、知識維持と共有の文化の一部となり、また日常の実務の中に入り込む必要があります。 原文投稿を一読ください(英語): http://www.joetheitguy.com/2015/01/28/taking-the-no-out-of-knowledge-management/

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エネルギッシュであり続ける方法トップ10

あなたは何を望んでいるのでしょうか?効率的に仕事をする。いつそれを望んでいますか?昼寝をした後。ケヴィン・パーディ(Kevin Purdy)は今あなたをエネルギッシュの状態にさせ、その推進力を維持するための10のヒントを書きます。 パワーバーやエネルギー飲料の代わりに、あるインターネットリサーチをしてあなた自身のエネルギー製品を作り上げて下さい;たくさんのレシピが世界中にあります。しかし、一般的なエネルギースナックには、チーズ添えリンゴやフィッシュ添えベジーは賢明なオプションです。朝に、混乱の中で数分間のエクササイズを割り込むことができるかどうかを確認してください。仕事場で、気が散らずにあなたの脳を引き込むために、バッハのようなあまり覚えやすくないリラックスできる音楽に耳を傾けることができます。香油を使って香りの感覚に引き込まれ、少し冷えた環境の中で仕事をするように試みてください;暖かさはあなたを眠たくさせます。 あなたは仕事で燃え尽きた場合、休暇時間の利用や新しいプロジェクトを探す試みについて考えてください。おそらくあなたは1日何時間(多分、早朝)最善の仕事をしているのか既にご存じであるので、あなたが最も目覚めている時に従って大変な仕事を予定して下さい。それに従事している間、約15分割いて外に出れば、ビタミンDを吸収することができます。あなたのカフェイン摂取を減らすか、カフェインをより少量にしてください。そしてついに”パワーナップ(軽い仮眠)”を習得するのです! 原文投稿を一読ください(英語): http://lifehacker.com/5054947/top-10-ways-to-stay-energized

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サービスデスクのマネージャ各人が周知しなければならない6つのKPI

サービスデスクの運営には、多くの技能と広範な測定基準の知識を必要とします。スチュアート・フェイシーは、どのマネージャでも知るべき6つの主要業績評価指標(KPI)を強調する記事を書いています。 顧客の満足スコアを知る。 サービスレベルについて考える。 傾向を見つけるために、昨日の問題点を見る。 顧客のニーズをより良く理解するために、サポートセッションを精査する。 床の上を歩き回る。 チームの質の高い点とチームの改善可能な点を知る。 あらゆる顧客の満足スコアに対して、KPIがあります。最も正確な顧客の満足の情勢を得るために、ビジネス、マネージャ、またはプロセスによってデータを一覧にして、どの領域が改善を必要とするかに注目します。次に、はっきりと理想的なサービスレベルを定義する必要があります。この基準線から、顧客の満足における偏差を判断することができます。このKPIには、放棄率、平均の保持時間、固執率があります。 前日の問題記録でのパターンを再審査するために、受信した通話の種類での変更を探し、代理店がいかによく変更を取り扱っているかを知りたくなります。その日の最初の通話を聞けば、顧客の要求に関する新たな洞察が得られます。最も共通の問題が何であり、代理店がどのように問題に取り組んでいますか? もう一つのヒントは床の上を歩き回ることであり、これによって、チームの勤労意欲とサポートの質的状態が得られます。KPIは、チームの入力であり、メンバーを最も成功に導く技法です。最後に、全体の評価では、チームが受け継いでいるか、改善を必要とするレベルを正確に指摘すべきです。この場合のKPIは、二つの部分の品質スコアであり、ビジネスの影響と顧客の影響との間で分割されます。 最初の記事をお読みください(英語)。 http://www.servicedesk360.com/six-kpis-every-service-desk-manager-must-know/

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容易な4ステップでプロジェクトのパニックを回避

あなたは優秀なプロジェクト・マネージャであるかもしれませんが、遅かれ早かれ、頭上に入り込むようになります。その時間が来ると、頂点に立っている間は、ありがたいことにパニックを進むのを助けるステップがあります。ケニス・ダータは、攻撃の計画を展開する記事を書いています。 トラブルの状況では、最初のステップは穏やかなままです。あなたが当惑したと感じるときは、通常は、手元にある課題の不可解さに起因しています。その心配の種を追い払うには、その問題を理解できて管理できる部分に分割しなければなりません。 次のステップは、助けを求めて手を伸ばすことになります。あなたがそれを実行している間には、絶望的だと思われないことを覚えておいてください!明快さと自信をもって、「チャレンジ」(「問題」ではない)を同僚に取り継ぎます。自分自身の理知的な声で伝えられている問題を聞くことで、いかに冷静になっているかに驚くでしょう。 パニックを避けるという現実の仕事は、チャレンジの再構成を含むために、積極的な変更に資するようになります。もちろん、1日や1週間でも、これを達成できない場合もあります。プロジェクトの予定を書き直すことは、一例です。それでもなお、無条件に必要なことだけに焦点を合わせるのがまず最初です。他の全部は、待つことができます。 最後に、あなたはチャレンジを克服するための接合点に到達します。おそらく、適切に管理してあれば、いくらかの新たな技能、より良い製品/サービス、ただ単に新たな展望をもって、切り抜けます。いずれにせよ、それはしばしば最も大きな報酬をもたらす、最も困難な障害です。 最初の記事をお読みください(英語)。 http://www.projectsmart.co.uk/getting-in-over-your-head.php

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10変更管理の伝説

変更管理は非常に重要ですが、依然として時々は処置をかなり誤っています。ごくわずかではなくて、イニシアティブの全部に応えるようなビジネスの一部になりたくはありませんか?スコット・スパンは、10項目の最も大きな変更管理の伝説を記事にして述べています。 変更は、やさしい。 人々は、言われたことをする。 立案は、十分である。 リーダーシップは、リラックスさせうる。 反対者は、ほとんどいない。 反対者は、見捨てられうる。 変更は、すばやく起こる。 技術は、鍵である。 顧客は、第二である。 あらゆるモデルが、適用可能である。 変更は、やさしくはありません。有能なリーダーは、チーム、個人、組織が気まぐれで簡単に変化しないことを認識しています。そして、人々が言われたことを実行しようとするときであっても、人々は誰もが実際に求めていたことを選んでいないかもしれません。誰もが確実な服従を期待する前に、人々が「理由」と「方法」を知ることを確かめた方がよいのです。自分自身を適切にはっきりと表現する方法を知ることは、良い立案の一部です。しかし、その計画が「現実的で実施可能できて、カスタマイズ可能」であったとしても、それを働かせるためには、依然として効果的な変更の作因が必要です。 いくら傾倒した反対者の人数が少なくても、その要求を無視してはいけません。従業員の関心事を含めて肯定することは、変更を生起させる方法です。彼らが反抗することに熱心であれば、変更に熱心になるように、彼らを納得させます。変更が奥深ければ奥深いほど、それを達成するのに時間がかかります。それは、プロジェクト管理の主なレッスンです。 技術は、極めて緩和に役立ちますが、それ自体のソリューションとして使おうとしてはいけません。技術は、単純には働きません。同様に、顧客を変更の過程に巻き込む必要がないことは伝説です。顧客の満足が究極の目標であることを覚えておいてください。あらゆる変更には、顧客の入力が必要となるはずです。そして、最後に、他の人に効果のあった変更管理のモデルを知っていることが役に立ちますが、あらゆる状況が固有であるのも覚えておいてください。以前に働いたことは、今では働かないかもしれません! 最初の記事をお読みください(英語)。 http://www.business2community.com/leadership/10-myths-change-management-0904871

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プロジェクトの品質を向上させる7つの聡明な方法

品質管理の欠如は、プロジェクトのやり直し作業、スケジュールの遅延、コスト高、失望、士気の問題、それに顧客満足度の不足に重大な影響を持つことがある。管理者は、プロジェクト管理のこの重要な側面に焦点を当てないだけの余裕があるだろうか。 私は、品質管理トレーニングセッションで「眼鏡の購入時に、どの品質の側面があなたにとって重要だろうか」と尋ねる。すると、次のような「眼鏡がうまくフィットする、その眼鏡は欲しかった機能を備えているか、眼鏡のスタイルが気に入る」か」というコメントが返ってくる。 他の人々は質の高い顧客体験の話をする。つまり「挨拶のされ方、どれだけ迅速に眼科医に見てもらえるか、自分に合うフレームをどれだけ速く見つけられるか、また速くて正確な支払いプロセス」について話しくれる。 。ェクトは、内部であれ外部であれ、成果物や遭遇プロジェクトプロセスを受ける、類似プロジェクトの顧客である。その顧客は成果や顧客経験をどのように説明するだろうか。あなたの顧客は、顕著な価値を得ていると感じているだろうか。 ここに挙げたのは一般的な品質管理の誤りだ。これらの誤りを克服することは、成功のためのあなたのチャンスを大いに改善することができることだろう。 品質問題の間違いを克服するための最も強力な方法 品質の定義における誤り 「品質」という用語は曖昧だ。プロジェクト管理知識体系は、「要件と使用の適合性への適応」としての品質を定義している。ISO 9000は、「一揃いの固有な特性が要件を満たす程度」として品質を定義している。解決策:チームがプロジェクト要件を充足するため進歩的なステップを取る実用的な観点で品質を定義している。 要件への固執に対する誤り 組織によっては「顧客の期待を上回る」というような呪文を保持していることがある。金メッキした要件には注意しよう。顧客が要求しなかった機能を追加すると、スケジュールの遅延、不必要な複雑性、コスト高の可能性を高めることにもなる。解決策:ゲートキーパーが必要。範囲外の余分なものがプロジェクトに追加されるのを容認しない。 独自の品質管理計画を開発して適合なサイズにしない誤り プロジェクト管理者には、得る利益よりも実装に余計コストがかかる、行き過ぎた品質管理企画を作成する者がいる。だが、そんな企画は不十分なことがよくあるものだ。解決策: 当該基準やプロセスを含め、品質管理の実用的なアプローチを定義するためにプロジェクトチームと協力する。 品質保証を実装しない誤り 仮にあなたに品質管理計画があるとする。あなたは計画を実行しているだろうか。あるいは、その計画に定義された基準やプロセスを使用しているだろうか。これらの質問に答えられるようにする必要がある。解決策:チームが計画にどれほどよく準拠しているかを評価する品質監査を実施する。期待される結果を得ているかどうかに焦点を当てる。 品質を管理しない誤り 品質を管理することは、成果物が適正である(つまり欠陥がない)ことを確認することである。賢明なプロジェクト管理者ならば品質管理を行うためにプロジェクト終了まで待つことはない。解決策:反復ウォークスルーや欠陥を識別するための検査をできるだけ早期に開始する。発信点に近い欠陥を発見し修正し、欠陥補正がより高価になる場合はダウンストリームしない。 要件に集中しない誤り 要件管理と品質管理は相伴う。要件文書は、品質計画に入力される。良好な要件はやり直し作業やスケジュール遅延の減少に繋がる。解決策:要件プロセスを改善する、要件の検証、要件の引き出し、要件の分析、要件の文書化、要件の有効化に焦点を当てることを意味する。要件プロセスの簡易化を図るため、熟達したビジネスアナリストをうまく用いることを検討する。 プロジェクトのプロセスに集中する誤り 成果物を作成する際に「実装するだけ」というプロジェクトチームがあるが、これらのチームは、効率的かつ効果的なプロジェクトプロセスの開発に失敗することがある。それは同じプロセスの過ちが何度も繰り返されるからだ。解決策:プロジェクトフェーズ後と、要件プロセス、設計プロセス、開発プロセス、およびテストプロセス等のプロセス評価を行うプロジェクト完了時に、学んだ教訓についてレッスンを行う。 これらの誤りのうちやっているのはどれだろうか。時限どおりで予算内のプロジェクトを提供する能力を妨げているのは、どの品質の問題だろうか。時間をかけて、現在または今後のプロジェクトで実装する予定のいくつかの項目を識別するべきであろう。

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より少ない時間でさらに多くを実行する

信じられないかもしれないが、人は、より少ない時間で仕事をするように予想されると、より多くを達成するように動機づけられる、という。スレート誌の記事で、ジェフ·サザーランド氏は少ないということは、実際には多い、ということを説明している。 サザーランド氏は、OpenViewのベンチャー·パートナーズの上級顧問だ。OpenViewのビジネス文化は、かつては定期的に残業や週末勤務を奨励したが、その後、残業と週末の時間を廃止した場合、生産性がどのように変化するか確認するようにその考えが示唆された。結局、確かに生産性は人が週40時 間以下働いたときに最大に上昇した。同様に重要なことは、人は燃え尽きたと感じることもなくなった。その根底にある理由は、人は長く働いてそのエネルギー を尽き果たすと、最高の仕事をするためのインスピレーションもなくなるということだ。エネルギーがなくなってしまい、間違いを犯しやすくなった。とどのつ まり、時には早期に帰宅することは怠け者ではない、ということが言えよう。 元稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.slate.com/articles/business/productivity/2014/10/get_more_done_by_working_fewer_hours_shorter_days_are_more_productive.2.html

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これら3つのサービスデスクの落とし穴を避けるには

論理的に極端に導入した場合、顧客のサービスデスクの経験を台無しにしてしまう強力なビジネス·フレーズが3つある。そのフレーズは、リソースの統合、配信値、および顧客サービスだ。サービスデスク360のためのポストは説明してある。 現代的なサービスデスクは、唯一概念である統合にその存在を負っている。従来のヘルプデスクからサービスデスクの形質をプッシュし変貌 させたのは、統合であった。だが、論理的に極端に導入した場合、統合は不愉快なコールセンターに多くの個人化サービスデスクを模倣しているに過ぎない。仮 にほとんどの顧客がサービスへの「あからさまに構造化されたアプローチ」を嫌がっているなら、この結果はなぜ改善とみなされるのだろうか。 その答えは、文字通り捉えたなら、良い提案が悪い結果をもたらしうる、という事実にある。 [お]問 い合わせセンターは、あまりにも呼び出しプロセスを合理化させようとしたため、求めている結論に顧客を集中させる呼び出しをがっちりと台本化してしまっ た、ようなものだ。そいの目的は、適切な場所に人々を押し込み、フォローアップを必要とせず呼び出しを解決するために、通話時間を短縮することである。問 題は、その論理的な結論には、このような考え方に従うと、彼らは顧客にとって酷い非人間的な経験をさせてしまうことになる。 サービスデスクは、極めて順調な機械のように様々な程度に機能するが、人間の顧客を一つの物のごとくに扱うべきではない。一般的な過失 は、どの値もコスト削減と同一視することができるという信念だ。呼び出しに値札をつけるべきではないし、いずれかを割り当てることは、ほぼ確実に顧客は自 分の時間がコスト削減に切り下げられていることを痛感することだろう。適切なアプローチは、傾向的な問題とその必要な修正をより深く理解するために時間を 割くことを含み、顧客のための問題を解決するに焦点を当てることだ。 元稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.servicedesk360.com/dont-turn-the-service-desk-into-a-contact-centre/

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7 つの致命的なプロジェクト管理問題

一貫して問題を処理する方法を知っているプロジェクト管理者(PM)は、何年もの間その職業に就いて成功している。残りは、ショパンの「葬送行進曲」からの脱出が必要になることもある。ジェニファー・ロノーフ・シフ氏は、PMが解決すべき7つの最も重要な問題を定義して、その障害を設定している。 説明責任 リソース 締め切り スコープ サプライズ 距離 コミュニケーション 予想は始めから確立されるべきである、とシフ氏は述べている。RACI(責任、説明責任、相談、通知)チャートを用いることによって、PMはプロジェクトの役割についてスタッフに責任を持たせるために必要な構造と可視性を与えることができる。 締切は、より普遍的な問題であるが、PMにとっては全く新しい次元となる。セ キュリティアウェアネス社の生産ディレクターであるアシュリー・シュバルタウ氏は、チームメンバーのために人為的に事前にそれらを設定し、時折起こる失態 や見直し用の緩和剤として残すことによって、期限を扱っている。もう一つの一般的な問題は、スコープクリープだ。良いPMは変更、検証、資産、および影響の徹底的なドキュメントを保持する。優秀なPMならば、さらにそれより進めて、リスクと品質管理戦略を実装することだろう。 それに、サプライズという要素がある。この場合、PMが持つことを望むものでは ない。定期的な状況会議は歓迎できない混乱を避けるには十分であるが、その次に賭けるとしたら共同作業トラッキングソフトウェアがいいだろう。第六番目の 項目について、チームは国内や世界中に分散されている。ここでの解決策は技術だ。適切なモバイルの共同ツールを使用すれば、距離の制限が克服される。そし て最後に、チームに調和が欠如しているなら必然的に最良の開発プロジェクトでも取り消しになりうる。ここでの修正は、通常の電話相談や直接訪問を通して チームメンバーと係合し続けることだろう。 元稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.cio.com/article/2876701/project-manager/7-ways-project-managers-can-anticipate-avoid-and-mitigate-problems.html

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