静かな関係者に話させよう!

沈黙の中には多分にして危険が潜んでいます。キロン・ボンデール(Kiron Bondale) 氏は、プロジェクトの中の静かな関係者を無視しないようにと警告しています。そういう黙っている人は、注目を集めたがって騒いでいる人でいっぱいの部屋の中では祝福のように見えるかもしれませんが、見落としになっている者にご注意ください。私たちは皆、隣人が最近逮捕された連続殺人犯だったと主張されたニュース記事を見ているはずです。「本当にいい人だったのに…」ここには沈黙が危険な理由を書いてあります。 第一に、あなたは

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プロジェクト管理の6つの危険

あなたの顧客に1日に10回も連絡を取っていて、昼食も取らず、チームメートに質問する時間すらないのなら、深刻な問題を抱えていることになります。ナタリー・シムクザック(Natalie Semczuk)氏は、プロジェクト管理の6つの危険を概説し、あなたが新米であれ、経験を重ねたプロジェクト管理者であれ、これらの習慣に簡単に陥ってしまうのがわかるでしょう。しかし、それらからは簡単に抜け出すことはできません。 顧客とのコミュニケーションが多過ぎるか少な過ぎる。 必要なときに助けを求めていない。 予想外の

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管理変更による三脚長椅子のバランスを取る

椅子に座って、いきなり一脚が他の脚よりも短い場合のグラグラ感を味わったことがおありでしょう。バランスが崩れているのを感じ、注意していないと転げ落ちる危険性もあります。カレン・フェリス (Karen Ferris) 氏は、変更とは3脚の高椅子に似ていて、組織が転倒しないように維持するには、3本の脚すべてが同じ長さでなければならないことを説明しています。 脚1は、プロジェクト管理です。これは、組織化の確保、時間と予算内でプロジェクトを完了することができるようにリソースを制御するというような基本がす

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首脳部の孤立問題

このロン・アシュキナス (Ron Ashkenas) 氏による記事は、ハーバードビジネスリビュー誌に特集されたもので、人がCEO (最高経営責任者) からプレゼンテーションをするように頼まれたものの、会議が始まる数日前にそのCEOのスタッフ顧問から、CEOが求めた事柄そのものを外して修正するように求められたという、厄介ではあるが、全く良く知らなくもない状況から始まります。このようなことが起こるのはなぜでしょうか アシュキナス氏によれば、 「経営幹部の門番」問題だ、と言い、それは悪い理由ではなく

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CIOの成功を測定するための新しい方法

いつもそこに存在し、常に時間通り、常に最新。今日の成功するITシステムの基準は満たし難いのではなく、満たすことはほぼ不可能です。にもかかわらず、システムが何度も何度も失敗する度に、まだCIOは責任を取っています。これはすべてかなり困難に聞こえますが、すべてのシステム障害を防ぐことはできなくても、 私たちCIOは、その問題にアプローチする方法を変更することができます。ジョン·ハラムカ(John Halamka) 氏は、今日のCIOは最高経営責任者(CEO)のように、ビジネスのニーズを予

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ITの推定による無限三角形

プロジェクト管理者は、ITが三角形であるかのように推定を確認する必要があります。 三角形の3点とは、範囲、コスト、時間であり、その1つの制約を締めると、他の2つの長さは増加させる必要があります。これが正三角形を維持しているのです。アンソニー・A..デマルコ (Anthony A. Demarco) 氏は、プロジェクト管理者に推定することの重要性を強調しつつ、この三角形モデルを提案しています。彼はまた、初期推定値無しで立ち上げたプロジェクトは5倍以上失敗する可能性が高いと述べている。その理由?そ

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未来へ向かってあなたの方法をブレインストーミングしよう

M.C.イーシャー (M.C. Esher ) 氏はかつて「不条理を試みる者だけが不可能を可能にする」と述べたことがあります。ブライアン・ルーカス(Brian Lucas) 氏は、これはブレインストーミングでの成功の背後にある鍵であり、したがって、技術革新への鍵であると強く考えています。どの事業も技術革新なしでは生き残れないので、もの凄いアイデアであればあるだけ、成功の大きなチャンスがあるとも言えます。 しかし、ブレーンストーミングを成功させるには、個人のアイデアはグループと組合わせるほどの価

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プロジェクトチーム管理で為すべきことと為さざるべきこと

時にはITの決定は、黒か白のように明瞭ではありません。プロジェクト管理が急に灰色ゾーンに落込んでいると感じたら、プロジェクトチーム管理における為すべき事と為さざるべきことを見直す時かもしれません。ProjectManagement.netのDhan氏は、プロジェクトコミュにケーション、プロジェクト管理ソフトウェア、リソース計画の割当て、および他の多くのタスク等における為すべき事と為さざるべき事について、ヒントを提示しています。 例えば、プロジェクトコミュニケーションチームのメンバーは、時間的ゆ

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ロケット科学者のようにプロジェクト管理に取り組む

プロジェクト管理者は、何も宇宙時代のような確信を言っているわけではありませんが、米国宇宙航空局 (NASA) から学ぶ事がたくさんあります。米国航空宇宙局(NASA)は、以前は不可能と考えられていた火星にロボットCuriosityを着陸させるようなプロジェクトに取り組み、従来の方法とは違う方法で思考することによって、それをすべて実行しました。皆さんのチームが従来通りの「実行できる」という態度ですべてのプロジェクトにアプローチした場合を想像してみてください。火星への着陸を含め、何も不可能だと思え

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誰もが明敏性のチャンピオンになるべき理由

誰が組織の明敏性のチャンピオンでしょうか。それは明敏性へと移動を推進しているあなたのチームでしょうか。それとも変更を求めている上級役員でしょうか。その両方がチャンピオンであることは稀です。PMhut.comのデビッド・ギジスバーズ(David Gijsbers) 氏は、明敏性を採用する場合、このことはよく問題になっていると言います。明敏性のチャンピオンがいるということは、それに反対して、変更に抵抗している人もいるということを意味します。 しかし、明敏性を採用することは、競争ではなく、最終目標に

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