プロジェクトの品質を向上させる7つの聡明な方法

品質管理の欠如は、プロジェクトのやり直し作業、スケジュールの遅延、コスト高、失望、士気の問題、それに顧客満足度の不足に重大な影響を持つことがある。管理者は、プロジェクト管理のこの重要な側面に焦点を当てないだけの余裕があるだろうか。 私は、品質管理トレーニングセッションで「眼鏡の購入時に、どの品質の側面があなたにとって重要だろうか」と尋ねる。すると、次のような「眼鏡がうまくフィットする、その眼鏡は欲しかった機能を備えているか、眼鏡のスタイルが気に入る」か」というコメントが返ってくる。 他の人々は質の高い顧客体験の話をする。つまり「挨拶のされ方、どれだけ迅速に眼科医に見てもらえるか、自分に合うフレームをどれだけ速く見つけられるか、また速くて正確な支払いプロセス」について話しくれる。 。ェクトは、内部であれ外部であれ、成果物や遭遇プロジェクトプロセスを受ける、類似プロジェクトの顧客である。その顧客は成果や顧客経験をどのように説明するだろうか。あなたの顧客は、顕著な価値を得ていると感じているだろうか。 ここに挙げたのは一般的な品質管理の誤りだ。これらの誤りを克服することは、成功のためのあなたのチャンスを大いに改善することができることだろう。 品質問題の間違いを克服するための最も強力な方法 品質の定義における誤り 「品質」という用語は曖昧だ。プロジェクト管理知識体系は、「要件と使用の適合性への適応」としての品質を定義している。ISO 9000は、「一揃いの固有な特性が要件を満たす程度」として品質を定義している。解決策:チームがプロジェクト要件を充足するため進歩的なステップを取る実用的な観点で品質を定義している。 要件への固執に対する誤り 組織によっては「顧客の期待を上回る」というような呪文を保持していることがある。金メッキした要件には注意しよう。顧客が要求しなかった機能を追加すると、スケジュールの遅延、不必要な複雑性、コスト高の可能性を高めることにもなる。解決策:ゲートキーパーが必要。範囲外の余分なものがプロジェクトに追加されるのを容認しない。 独自の品質管理計画を開発して適合なサイズにしない誤り プロジェクト管理者には、得る利益よりも実装に余計コストがかかる、行き過ぎた品質管理企画を作成する者がいる。だが、そんな企画は不十分なことがよくあるものだ。解決策: 当該基準やプロセスを含め、品質管理の実用的なアプローチを定義するためにプロジェクトチームと協力する。 品質保証を実装しない誤り 仮にあなたに品質管理計画があるとする。あなたは計画を実行しているだろうか。あるいは、その計画に定義された基準やプロセスを使用しているだろうか。これらの質問に答えられるようにする必要がある。解決策:チームが計画にどれほどよく準拠しているかを評価する品質監査を実施する。期待される結果を得ているかどうかに焦点を当てる。 品質を管理しない誤り 品質を管理することは、成果物が適正である(つまり欠陥がない)ことを確認することである。賢明なプロジェクト管理者ならば品質管理を行うためにプロジェクト終了まで待つことはない。解決策:反復ウォークスルーや欠陥を識別するための検査をできるだけ早期に開始する。発信点に近い欠陥を発見し修正し、欠陥補正がより高価になる場合はダウンストリームしない。 要件に集中しない誤り 要件管理と品質管理は相伴う。要件文書は、品質計画に入力される。良好な要件はやり直し作業やスケジュール遅延の減少に繋がる。解決策:要件プロセスを改善する、要件の検証、要件の引き出し、要件の分析、要件の文書化、要件の有効化に焦点を当てることを意味する。要件プロセスの簡易化を図るため、熟達したビジネスアナリストをうまく用いることを検討する。 プロジェクトのプロセスに集中する誤り 成果物を作成する際に「実装するだけ」というプロジェクトチームがあるが、これらのチームは、効率的かつ効果的なプロジェクトプロセスの開発に失敗することがある。それは同じプロセスの過ちが何度も繰り返されるからだ。解決策:プロジェクトフェーズ後と、要件プロセス、設計プロセス、開発プロセス、およびテストプロセス等のプロセス評価を行うプロジェクト完了時に、学んだ教訓についてレッスンを行う。 これらの誤りのうちやっているのはどれだろうか。時限どおりで予算内のプロジェクトを提供する能力を妨げているのは、どの品質の問題だろうか。時間をかけて、現在または今後のプロジェクトで実装する予定のいくつかの項目を識別するべきであろう。

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より少ない時間でさらに多くを実行する

信じられないかもしれないが、人は、より少ない時間で仕事をするように予想されると、より多くを達成するように動機づけられる、という。スレート誌の記事で、ジェフ·サザーランド氏は少ないということは、実際には多い、ということを説明している。 サザーランド氏は、OpenViewのベンチャー·パートナーズの上級顧問だ。OpenViewのビジネス文化は、かつては定期的に残業や週末勤務を奨励したが、その後、残業と週末の時間を廃止した場合、生産性がどのように変化するか確認するようにその考えが示唆された。結局、確かに生産性は人が週40時 間以下働いたときに最大に上昇した。同様に重要なことは、人は燃え尽きたと感じることもなくなった。その根底にある理由は、人は長く働いてそのエネルギー を尽き果たすと、最高の仕事をするためのインスピレーションもなくなるということだ。エネルギーがなくなってしまい、間違いを犯しやすくなった。とどのつ まり、時には早期に帰宅することは怠け者ではない、ということが言えよう。 元稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.slate.com/articles/business/productivity/2014/10/get_more_done_by_working_fewer_hours_shorter_days_are_more_productive.2.html

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これら3つのサービスデスクの落とし穴を避けるには

論理的に極端に導入した場合、顧客のサービスデスクの経験を台無しにしてしまう強力なビジネス·フレーズが3つある。そのフレーズは、リソースの統合、配信値、および顧客サービスだ。サービスデスク360のためのポストは説明してある。 現代的なサービスデスクは、唯一概念である統合にその存在を負っている。従来のヘルプデスクからサービスデスクの形質をプッシュし変貌 させたのは、統合であった。だが、論理的に極端に導入した場合、統合は不愉快なコールセンターに多くの個人化サービスデスクを模倣しているに過ぎない。仮 にほとんどの顧客がサービスへの「あからさまに構造化されたアプローチ」を嫌がっているなら、この結果はなぜ改善とみなされるのだろうか。 その答えは、文字通り捉えたなら、良い提案が悪い結果をもたらしうる、という事実にある。 [お]問 い合わせセンターは、あまりにも呼び出しプロセスを合理化させようとしたため、求めている結論に顧客を集中させる呼び出しをがっちりと台本化してしまっ た、ようなものだ。そいの目的は、適切な場所に人々を押し込み、フォローアップを必要とせず呼び出しを解決するために、通話時間を短縮することである。問 題は、その論理的な結論には、このような考え方に従うと、彼らは顧客にとって酷い非人間的な経験をさせてしまうことになる。 サービスデスクは、極めて順調な機械のように様々な程度に機能するが、人間の顧客を一つの物のごとくに扱うべきではない。一般的な過失 は、どの値もコスト削減と同一視することができるという信念だ。呼び出しに値札をつけるべきではないし、いずれかを割り当てることは、ほぼ確実に顧客は自 分の時間がコスト削減に切り下げられていることを痛感することだろう。適切なアプローチは、傾向的な問題とその必要な修正をより深く理解するために時間を 割くことを含み、顧客のための問題を解決するに焦点を当てることだ。 元稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.servicedesk360.com/dont-turn-the-service-desk-into-a-contact-centre/

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7 つの致命的なプロジェクト管理問題

一貫して問題を処理する方法を知っているプロジェクト管理者(PM)は、何年もの間その職業に就いて成功している。残りは、ショパンの「葬送行進曲」からの脱出が必要になることもある。ジェニファー・ロノーフ・シフ氏は、PMが解決すべき7つの最も重要な問題を定義して、その障害を設定している。 説明責任 リソース 締め切り スコープ サプライズ 距離 コミュニケーション 予想は始めから確立されるべきである、とシフ氏は述べている。RACI(責任、説明責任、相談、通知)チャートを用いることによって、PMはプロジェクトの役割についてスタッフに責任を持たせるために必要な構造と可視性を与えることができる。 締切は、より普遍的な問題であるが、PMにとっては全く新しい次元となる。セ キュリティアウェアネス社の生産ディレクターであるアシュリー・シュバルタウ氏は、チームメンバーのために人為的に事前にそれらを設定し、時折起こる失態 や見直し用の緩和剤として残すことによって、期限を扱っている。もう一つの一般的な問題は、スコープクリープだ。良いPMは変更、検証、資産、および影響の徹底的なドキュメントを保持する。優秀なPMならば、さらにそれより進めて、リスクと品質管理戦略を実装することだろう。 それに、サプライズという要素がある。この場合、PMが持つことを望むものでは ない。定期的な状況会議は歓迎できない混乱を避けるには十分であるが、その次に賭けるとしたら共同作業トラッキングソフトウェアがいいだろう。第六番目の 項目について、チームは国内や世界中に分散されている。ここでの解決策は技術だ。適切なモバイルの共同ツールを使用すれば、距離の制限が克服される。そし て最後に、チームに調和が欠如しているなら必然的に最良の開発プロジェクトでも取り消しになりうる。ここでの修正は、通常の電話相談や直接訪問を通して チームメンバーと係合し続けることだろう。 元稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.cio.com/article/2876701/project-manager/7-ways-project-managers-can-anticipate-avoid-and-mitigate-problems.html

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楽観主義者となるための能の訓練

ものごとを楽観的に考えることができるようなれば、今まで以上の成功が現実化する可能性があります。ジョフリー・ジェイムズ(Geoffrey James)は、自分自身に対して、また人生の困難に立ち向かう姿勢に対して分析をすることを寄稿の中で訴えています。 人は何かをする場合には、そのような行動に対して精神的な引き金となるものを持っているものであり、それによって物事がハッピーになる かハッピーでなくなるかが決まってくるものです。自分自身が人として誰であるかを把握することのできるようなそうした引き金のリストをまず作成してみるこ とをジェイムズは勧めています。その次に、そのリストを客観的な目でに読み返し、それが楽観主義者が書いたものか、又は悲観主義者が書いたものかを判定し ます。もしそのリストが悲観的に響くものであれば、自分の考え方を転換させるような何か新しく思慮に富んだルールを自分のために考え出してみることです。 自分をハッピーにしてくれるような何か新しく小さなことを考え、自分を惨めなものにするような出来事と言うのは実際には非常に稀であること認識することで す。このような物事の考え方が一旦身に付くと、楽観的なものがもっとよく見えやすくなり、悲観的なものがより稀なものになり、その証拠として今日も一日が 素晴らしい日になるだろうと感じることができるようになります。 原文(英語)を読むには:http://www.inc.com/geoffrey-james/train-your-brain-to-be-optimistic.html

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CIOが信頼感を勝ち得るための言葉遣い

CIOは大きな責任を負っている一方で、同時にこれらの責任を遂行するために必要な責任以上の権限は与えられていません。それでもCIOが成功するための秘訣についてジム・アンダーソン(Jim Anderson)博士は自分のブログの中で説明しています。信頼感は気を利かした言葉遣いによって築き上げることができると述べています。 CIOは、自分の使うIT言葉はCIO自 身の中では強力な強みとなりますが、一方においては仕事の上では混乱を来たす源にもなるということを理解する必要があるのです。また、面と向かって人と話 をすることが非常に重要な側面であることを過小評価すべきではありません。心理学の調査によりますと、人はお互いに直接話をすることの方がコンピューター を介するよりもよく理解できることが分かっています。この一対一の時間をとらえてビジネス上のパートナーのニーズを探り、またさまざまな局面において組織 をよりよいものに向上させるために果たすITの役割等についてのメンタルな面を理解することに努めることが大切です。ビジネスのニーズを満足させようと思えば、またIT最高責任者としての役割に対する信頼感を高めようと思えば、このような形でイニシアチブをとる必要があります。CIOが成功するか否かは完全にCIO自身のコントロールに依存していると言えます。 原文(英語)を読むには:http://theaccidentalsuccessfulcio.com/communication-2/how-cios-can-use-words-to-boost-their-power-and-credibility

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デロイトからの2015年技術報告書が示す4大動向

デロイトからの第6回年次技術動向報告書は、最高情報責任者(CIO)の技術統合者としての新しい役割からアンビエント・コンピューティングに至るまでの多くの新しい技術的進展を取り上げています。コナー・フォーレスト(Conner Forrest)は、これらの実態をすべてのCIOが理解すべき2015年の4大動向として以下のように要約しています。 最高統合責任者としてのCIO アプリケーションプログラミングインタフェース(API)経済 アンビエント・コンピューティング ソフトウェアで定義•制御化されたすべて CIOは企業におけるITの要であるとデロイトは報告し、CIOの役割はオペレーター、科学技術者、戦略家、促進者という4つの面においてシフトしていると説明しています。更に、CIOはベンチャーキャピタリスト等も含めたIT全体を管理し、最適なポートフォリオ管理戦略に基づいて計算され予測されたリスクを負い、またプロジェクトを選択すべきであると、フォーレストは述べています。 APIが出現してからもう大分経ちますが、ようやく現在に至ってそれは企業にとって極めて重要なものであることが認識されています。APIが単に技術的資産として取り扱われているだけではなく、ビジネス上の最重要事項の一つに取り上げられているのはそのような理由からきています。ある製品にはその製品に対する特別の事業計画が求められるのと同じように、それぞれのAPIに対しても同様に取り扱うことが勧められています。 APIを導入する際には、その作用や能力の範囲を明確にしなければなりません。不適切に書かれたコードや過去に休眠していたセキュリティがAPIを通して表面に沸き上がって来るリスクがありますので、それらが発生した時に生じる問題に対応できるよう準備を整えておかなければならない必要があります。 長い間待ち望まれていてようやく表面化し始めている傾向の一つにモノのインターネット(IoT)革命、本報告書では「アンビエント・コンピューティング」と呼ばれているものがあります。これは、ビジネスの実態を導き出すような様々な、一見するとバラバラな対象物やデバイスをネットワーク化することを意味しています。例として、IoTは分析論においては欠かせないものとなるでしょうが、企業がネットワーク化されたさまざまな「モノ」を利用することによってコスト削減の変化を見ようとする場合は、単なる情報だけではなくそれ以上のものが必要とされるものなのです。 最後に、仮想化の大流行が、ソフトウェアで定義•制御化されたネットワーク化(software-defined networking (SDN))やソフトウェアで定義•制御化されたストレージ(software-defined storage (SDS))となって現れてきています。この「ソフトウェアで定義•制御化されたパス(software-defined path)は軽々しく踏みつけられてしまうものではありません。仮想化はネットワークの複雑性に対応するために作りだされたものですが、その互換性とスケールに対しては注意を払う必要があります。 原文(英語)を読むには:http://www.techrepublic.com/article/four-takeaways-from-deloittes-2015-technology-trends-report/

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技術スキルはITガバナンスを効果的に主導するのに必要だろうか

組織にとってITガバナンスに対する強い関心が有益であるか否かを問わず、それは議論にはならない。効果的なITガバナンスを設置している組織は、市場シェアを増加し、財務を改善し、技術革新を増加し、組織の評判を増加することを経験することだろう。 1 COBITの作成を担当関連であるISACAは、ITガバナンスを「取締役会および経営管理」の責任とし、「…リーダーシップ、組織構造や、組織のITが組織の戦略とその目標を維持、拡張を確認するプロセス」を構成している、と定義している。2 この定義によると、ITガバナンスは単にITリソースの日常業務ではなく、それは、組織に価値をもたらすためにビジネス目標とITを整合させることにある。 ITガバナンスが非常に有益で、複数の幹部が含まれている場合、上級管理職の38%だけがITが支配されている方法を知っているのはなぜだろうか。 3 『ACMのコミュニケーション』に出版されたある記事には、「一部のITの専門家には誤って、ビジネスリーダーは技術スキルが不足しているために、ITを管理することができないと思っている。」と書いてあた。その記事は、現実には技術的な知識は実際に必要ではないことを強調し「ITがもたらす能力を理解したり、ITのより賢く、より効果的な利用によって有効化された新しく改善されたビジネスのスキルを計画するには、ITシステムの設計や構築、またはその操作方法の具体的な知識を必要としない。」という。4 さらに、その要点を証明するのに、その記事の2名の著者はこの概念を自動車と比較している。 誰かがタクシーのサービスを操作する場合は、車の設計の方法やどのように車を設計製造するかではなく、そのサービスの操作に使用される自動車用の機能と要件を理解しなければならない。 したがって、効果的なITガバナンスを主導するITスキルを必要とはしない。 タクシーサービスのアナロジーに戻ることにする  –  人は自動車を運転するために、そのデザインや製造を理解する必要はないが、完全に理解すべきものがいくつかある。さらに重要なのは、彼らが効率的に操作し、以下の如く競争力を維持するために理解すべきものがいくつかある。すなわち、 リソースの割り当て サービスに関連するリスクを管理する方法 健全なビジネス上の意思決定を行う方法 ブリッジポート大学の副学部長および技術管理部門のディレクターであるガドJ. セリグ博士によると、「ITガバナンスの成功は、方針、手続き、プロセスおよび技術よりも、リーダーシップや文化変容の十分な管理等の人的なスキルによって決定されることがより頻繁に起こるという。」5 ハードスキルは彼の仕事のうち、ITガバナンスに必要な必要なスキルの40%だけを占めていると報告された。これらは、以下のように学習するにはより簡単なスキルです。 方針 メトリック プロジェクト管理 リスク管理 状況報告 他の60%は、リーダーシップ、人、および他のソフトのスキルであり、そのうちのいくつかは、以下のようにより頻繁に経験を通じて学習されている。 効果的なコミュニケーション 信頼 完全性 チームの構築 変更管理 洗練されたITシステムを構築するために必要な特定のスキルとは対照的に、ITガバナンスは、リーダーシップ、意思決定、説明責任についての詳細である。 その要点とは? ハードのITスキルを持っていない企業幹部でも、まだ自分の組織のためのITガバナンスで成功することができる。彼らは絶対に臆病になって言い訳をすべきではない。ビジネスリーダーは、単に一般的に強いリーダーシップのために必要なスキルを有し、前方のビジネスを駆動するために効果的なITガバナンスモデルのビジョンと感謝を共有する必要がある。 (参考文献) 1http://www.isaca.org/Journal/archives/2005/Volume-2/Pages/JOnline-IT-Governance-Pass-or-Fail.aspx 2http://www.isaca.org/Indonesia/Documents/ITGovernance.aspx 3Weill, P. and Ross, J. How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, 2004 4JUIZ, C., & TOOMEY, M. (2015). To Govern IT, or Not to Govern IT?. Communications of the ACM 5http://www.atilim.edu.tr/~mrehan/ISE511-Text.pdf

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笑いがあなたの生活を豊かにする10の法則

もうすでにハッピーであってもそうでない時でも、笑うことによってあなたの生活は正真正銘よりよいものとなります。アレナ・ホール(Alena Hall)は、笑いによって生活が豊かになるというこの珍妙な現象が引き起こすさまざまな効果について述べています。 それはまずあなたのムードを盛り上げることから始まります。あなたの顔と感情は密接に結び付いていますので、笑うことによってあなたの脳は万事が素 晴らしいと思うようになります。そうするとストレスが解消されるようになります。そしてそれは細胞の中にまで入っていくかも知れません。作り笑いをしたよ うな場合でも、気持ちは楽になります。長い目で見ると、笑うことは脳を物事の全般をもっと楽観的に考えるように訓練することになります。楽観主義は、従業 員の生産性を高めたり、創造性をより豊かなものにする効果がありますので、笑うことは非常に効果的な方法です。また、笑うことによって、他の人のあなたを 見る目が変わってきます。あなたの笑顔を見ると人はあなたにもっと近づきやすくなり、信頼できる人と感じるようになるのです。勿論、あなたが笑顔を見せる ことによって他の人も笑顔で対応してくれることにもなるのです。 原文(英語)を読むには:http://www.huffingtonpost.com/2015/02/08/smiling-benefits_n_6598840.html

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問題解決戦略のいろは

問題をうまく解決するには、実戦と集中が必要であり、それはいざという時にはかけがえのないものになり得るものです。ブルース・ハーファム(Bruce Harpham)は問題解決のための戦略の「いろは」を説明しています。新しい考え方を取り入れる心があれば、以下のことを学ぶことができるでしょう。 い-人間関係の影響を見極める 人は断固たる行動を取る前に、まず立ち止まって全体像を把握する ことを常としなければなりません。「全体像」をリスク管理に当てはめてみると、そこには人間関係が伴いますとハーファムは述べています。考慮しなければな らない重要な人間関係として、家族、同僚、組織、そして利害関係者があると列挙しています。問題が発生したとき、助けとなる最大の拠り所、そして身を最大 限に守ってくれることになるのは自分自身ではなく、自分の周りにいる人たちなのです。 ろ-警報を発する 組織に当てはめてみると、最大の力はコラボレーションから生み出 されるものであり、またこの文脈における「自身」とは個人ではなく、むしろビジネス自体のことを指しています。その意味では、周囲の助けを求めることは、 ウイルスの侵入と戦うために免疫系が助けを呼び出すことに似ています。協働することにより、障害を乗り越えることが可能となるのです。 は-カレンダーを変える 一日の全体の仕事のうち40%しか予定をたてないソーシャル・メディアの専門家クリス・ブローガン(Chris Brogan)の識見をハーファムは引用しています。「多くの人たちは自分たちの人生を[それとは逆に]生 きていると思います。」とハーファムは言い、「通常は、一日の120%を予定に入れて、いつも取り乱したように動き回り、完全にてんてこ舞いだと感じてい ます。」とも述べています。難しいように思われますが、最も重要な仕事の回りに緩衝材を入れることによって、予期しない問題が発生したときに対応できる時 間の余裕が生まれるものなのです。 原文(英語)を読むには:http://projectmanagementhacks.com/problem-solving-strategy/#sthash.RfLj2AcK.7diuAs3r.dpbs

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