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プロジェクトの見積りに惚れ込んでも大丈夫!

直面しよう。誰もが見積りを好むわけではないが、それは野菜のように我々にとって良いものだ!テリー・ボニオ氏は、あなたが次のプロジェクトに頭から跳躍する前に見積りを行うことのメリットについて説明している。 見積もりは、可視化の一形態である。使用することは、実際に飛行機で飛ぶ前のフライトシュミレーターの段階のように、詳細に状況を通して考えるように強制する。しかしブニオ氏は見積りとは起こるべき事を必ずしも約束するものではないことを警告している。それはプロジェクトの詳細が明確になるように、時間をかけて更新され、洗練されるべき推測なのだ。チーム全体によって構築された場合の見積もりも、焦点を加えることでプロジェクトに付加価値となる有益な議論を生む。実用的に実現可能ではない機能性を追求し、予算を無駄にしないように、最小の有望製品(MVP)はできる限り推定したいものだ。この議論の中心にあるのは戦略的なトレードオフのアイデアである。確かに、それは推定せずにプロジェクトを開始するにはより都合がよい。しかし、このポイントは、顧客は唯一のプロジェクトに焦点を当てることはないということだ。顧客が自らのポートフォリオ全体の費用と利益の比較を助長するために、管理上の観点からは、見積もりを行うことには意味がある。特定のプロジェクトが現在の予測に基づいて、見込みがないようであれば、そのMVPを超えた任意の資金は他の場所に割り当てることができる。 元の投稿₍英語₎はこちらからどうぞ: http://www.pmhut.com/why-i-like-estimates

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新しいプロジェクト管理者全員が実施すべき5項目

プロジェクト管理者(PM)にとって、日常の不満は不可避な事だ。ベテランのPMにはその仕組みの特殊点は分かっている。しかし、初心者のPMは、火で試されるほど物事が大変になることがよくある。そういう事態に備えるために、ポール・ネイバー氏は、以下の5つの技能を育てることを勧めている。: マルチレベルの通信 公における講義やプレゼンテーション リソースの実装 非技術的/批判的技能 定期的なチームの会合 おそらく、あなたは特定のレベルでのコミュニケーション法はマスターしているかもしれないが、優れたPMならば、幹部、チームメンバー、株主等、どの人とでも快適に話をする必要がある。第二に、あなたの仕事は確かにチームを主導することだ、だが、PMとして魅力的な情報を提供したり、利害関係者に自分のプロジェクトのアイデアを売るべき会社の会議に直面することもあるだろう。 適切なリソースをまとめる事は少なからず芸術的だ。優れたリソースを発見するには、一生懸命努力する事と同様に、適切な人々を知るための傾向が係わっている。急な学習曲線もあれば、最初から持ち併せているべき不可欠な技能でもある。技術的な技能ではある程度までしかいかない。だが口頭や書面によるコミュニケーション、意思決定、それに交渉技能は、自分の仕事を効果的に実行するには不可欠なことだ。最後に、定期的なチームの会合によって、効率的に情報を配信する時間の制約を設定し、リソースを割り当て、フィードバックを求め、ステークホルダーに更新事項を伝える自分の能力へのインパクトを過小評価してはならない。 原文 (英語) はこちらからどうぞ: http://www.projectaccelerator.co.uk/six-things-all-new-project-managers-should-do/3750

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プロジェクト管理の成功を再定義

あなたがプロジェクトの範囲を時間通りに、それも予算内で完了した場合、あなたは成功したことになる。これは、プロジェクト管理で周知の三重の制約であり、これらの制約が我々の心の中に刻まれているかを確認することは常に興味深いものだ。『プロジェクト管理知識体系』(PMBOK)第5版は、現在の範囲、品質、スケジュール、予算、リソース、リスク(PMBOK, pp 6)の競合する制約について語っている。彼らのプロジェクト管理用語の競合する制約の概念の使用に、更新された分は非常に少ないようだ。 PMBOKは、セクション2.2.3(P 35)で競合の制約に基づいてプロジェクトの成功を定義している。 プロジェクトは本質的に一時的であるため、プロジェクトの成功は、プロジェクトマネージャと上級管理職の間で承認された範囲、時間、コスト、品質、リソース、リスクの制約内でプロジェクトを完了するという点で測定する必要がある。着手したプロジェクトの利益の実現を確約するため、試験期間 (サービスにおけるソフト起動など) は恒久的な操作に引き渡す前に、プロジェクトの総時間の一部とすることができる。プロジェクトの成功は、許可された利害関係者によって承認された最後のベースラインを参照すべきであろう。 現実の点検確認 我々はプロジェクト管理の成功率に関する多くの議論を参照している。残念ながら、上記の定義に基づく成功率は非常に低くなる傾向がある。この事実に最も頻繁に用いられる解決策は、以下のようなものと考えられる。 「我々がより多くの方法を実現することができれば、すべてが完璧になる。」 「我々がただより多くのより良いものを計画することができれば、すべてが完璧になる。」 「我々はより良い仕事をして、プロジェクトのスポンサーを持つことができれば、すべてが完璧になる。」 あなたが完全にこれら三つの解決策を実装できれば、おそらくよりうまく成功する可能性があるだろう。但し、与えられた成功の定義に基づくならば、我々は挑戦されたままの状態になる。解決策が期待どおりの結果をもたらさなかった場合は、分析を再考するのが賢明だ。 それは、PMBOKの成功の定義が不完全で幅が狭過ぎる可能性がある。とどのつまり、トリプル制約、または競合する制約には、ちょうどそういった制約があるからだ。それは動作のためのメトリックでしかない。これは重要であるが、他の実績のメトリックがプロジェクトの成功を測定するために使用されるべきだ。それは戦略的ではなく、価値とプロジェクトの利点を測定していない。 我々が運用メトリックを満たすために自らの能力を評価することによって、プロジェクト管理の成功を測定する際には、いくつかの奇妙な結果が起こる。 制約のために確立された数字を達成すれば、値を追加することよりも重要になる。 プロジェクトが利益を達成することは重要ではない。 戦略的議論の余地には、議論は非常に戦術的になる。 変更要求、技術革新、新しいアイデアは、それらがもたらす恩恵ではなくベースラインに対して評価される。 成功のより良い定義 我々は良いプロセスやプロジェクト管理の実践が必要だが、それら可能性を生み出すものである。プロジェクトの効率化をサポートするためのツールであって、プロジェクトの最終的な目標ではない。また、将来もそうはならない。さらに、戦略的目標を含めて、それを測定できることが重要だ。 当社のクライアントは、我々が彼らの特定の結果を達成するの​​を助けるために我々に支払いをしている。彼らが心の中でそのプロジェクトについて考えるとき、彼らはプロジェクトの利益に焦点を当てている。彼らは我々が専門家として適切な方法論を用いることを前提としているのだ。それでは、彼らがどのように考えるかを理解し、そのプロジェクトを表示してみよう。 プロジェクト管理者として、次の方法で、プロジェクトのさまざまな要素を評価するために、トリプル制約や競合する制約を越えて行く方が良い。 戦略:利害関係者への利点とプロジェクトの価値 運用:計画には通常さまざまな制約が伴う インフラ:プロジェクトに使用可能な、ツール、プロセス、ソフトウェア、および資源の質と妥当性 プロジェクト管理では、プロジェクト管理の方法論とその運用メトリックの値を受け入れることは非常に迅速なことが多い。しかし、専門職は、プロジェクト管理の戦略的なビューを採用で非常に遅い。我々はタスクの監督とタスクの実行などのプロジェクト管理の役割を狭くすることを好婿とが多い。 それだけでプロジェクト管理が世界の運用と戦術ビューを持っている場合、組織の戦略的ツールにすることはできない。 まとめ あなたの顧客は、プロジェクトが成功することを望んでいる。プロジェクトが開始されたのには理由がある。プロジェクトリーダーになり、それが何であるかを知っているかを確認していただきたい。運用メトリックは契約管理には良いが、顧客の満足度は、価値と成果の利益に基づいて行われるのだ。 プロジェクトのこの戦略的な面を持つていれば、我々はプロジェクトのすべての段階を管理する方法に重大な影響を与える顧客と対話し、変化に対応し、意思決定を行うことができる。

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プロジェクトリーダーシップの陰と陽

多くの人々は、仕事や人生いずれにしろ〝バランス”について話そうと試み、大抵はでっち上げて終わります。スサンネ・マデッセン(Susanne Madsen)はそのような過ちを犯していません。彼女は陰と陽のコンセプトを適用してプロジェクトの卓越性を達成しており、実際的助言でそうしています。 マデッセンはプロジェクトチーム管理への二つの補完的方法に集中させるために陰陽コンセプトを使います。”陰”のアプローチは支援、安定、尊敬を強調します。それは個人の精神力とモチベーションを引き出し、チームを統合し士気を高めようとするより育成的なマネジメントスタイルです。”陽”のアプローチは責任、事実解明、高水準設定を重視ます。どちらか一方のアプローチに偏りすぎて学ぶよりは、それらを等しく混ぜて学ぶことを彼女は推奨しています。 陰の活動: リスニング、支援、コーチング、安定した職場環境の提供、自信を育む 陽の活動: 厄介な質問を投げかける、チームメンバーに責任を課す、結果の要求、道理をわきまえる 陰と陽をグラフの縦軸と横軸として配置して、マデッセンはプロジェクトマネージャーに関連する4つのカテゴリーを作っています。陰カテゴリーに重きを置き過ぎるリーダーはプロジェクト環境での自己満足を促進します。陽側に強き重きを置きすぎると、チームメンバーにはストレスの多い人生を作り出し、最終的には生産性を削り取ることになります。どちらかの要素がなければ、プロジェクトマネージャーは仕事を適切にこなすことができません。しかし、これら要素が組み合わされた場合、彼らはサポートを受け試されているという両方の気持ちを持つチームにかなり従事します。マデッセンは以下を結論づけています: チームは陰と陽両方の動的引力を必要とし、またリーダーはその二つを調和させる必要があります。リーダーシップとは 、“どちらか一方/または”に関してではなく、“および”に関してなのです。私たちは可能にし続けて力強く; 許し続け要求し続ける; 柔軟性がありしぶとい;協力的であり挑戦的でいなければならないのです。 原文投稿を一読ください(英語): http://www.susannemadsen.co.uk/blog/provide-your-team-with-the-best-conditions-for-growth-the-yin-and-yang-of-project-leadershiptm

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問題解決戦略のいろは

問題をうまく解決するには、実戦と集中が必要であり、それはいざという時にはかけがえのないものになり得るものです。ブルース・ハーファム(Bruce Harpham)は問題解決のための戦略の「いろは」を説明しています。新しい考え方を取り入れる心があれば、以下のことを学ぶことができるでしょう。 い-人間関係の影響を見極める 人は断固たる行動を取る前に、まず立ち止まって全体像を把握する ことを常としなければなりません。「全体像」をリスク管理に当てはめてみると、そこには人間関係が伴いますとハーファムは述べています。考慮しなければな らない重要な人間関係として、家族、同僚、組織、そして利害関係者があると列挙しています。問題が発生したとき、助けとなる最大の拠り所、そして身を最大 限に守ってくれることになるのは自分自身ではなく、自分の周りにいる人たちなのです。 ろ-警報を発する 組織に当てはめてみると、最大の力はコラボレーションから生み出 されるものであり、またこの文脈における「自身」とは個人ではなく、むしろビジネス自体のことを指しています。その意味では、周囲の助けを求めることは、 ウイルスの侵入と戦うために免疫系が助けを呼び出すことに似ています。協働することにより、障害を乗り越えることが可能となるのです。 は-カレンダーを変える 一日の全体の仕事のうち40%しか予定をたてないソーシャル・メディアの専門家クリス・ブローガン(Chris Brogan)の識見をハーファムは引用しています。「多くの人たちは自分たちの人生を[それとは逆に]生 きていると思います。」とハーファムは言い、「通常は、一日の120%を予定に入れて、いつも取り乱したように動き回り、完全にてんてこ舞いだと感じてい ます。」とも述べています。難しいように思われますが、最も重要な仕事の回りに緩衝材を入れることによって、予期しない問題が発生したときに対応できる時 間の余裕が生まれるものなのです。 原文(英語)を読むには:http://projectmanagementhacks.com/problem-solving-strategy/#sthash.RfLj2AcK.7diuAs3r.dpbs

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交代エージェントとしてのプロジェクトマネージャー

プロジェクトマネージャ(PM)は、変更の触媒です。そのため、リンダ・ボーンが、PMの変更を管理するために必要とされるさまざまな方法について説明します。 任意のPM 変更の最初のステップは、プロジェクトのスポンサーと変更マネージャーの責任を決定することです。その後、伝統的な変更管理は、新製品の開始のために、古 い製品から離れるに強い関心を培養するため、すべての利害関係者を準備する必要とする、起こります。それは、異なるスキルセットを必要とするため、2番目 のステップは、変更マネージャーではなく、PMの仕事です。 プロジェクトの活きを通じてのプロジェクトマネージャーの責任は変更マネージャーのニーズを認識し、利益を実現する機会を最大化するために、プロジェクトの作業を適応させることです。 プロジェクト変更管理プロセスは、PMが管理するための重要な「もの」です。そのプロジェクトチームのサポートの上で、PMが行う必要があります。 変更の特定:その変更は、必要とされるのか。もしくは、以前に発生したかどうか。 プロジェクトの目標に反面する効果が無いかを確認及び理解する。 変更に係る提言を準備する。 この変更を承認できる立場にいる人を見つける。(プロジェクトマネージャー、スポンサー、変更管理委員会   等) 確証と変更権限をサポートする。 承認または適切な変更をブロックすることにより、変更の結果を管理する。 変更管理と変更管理の違いは何であるか: 変更管理は、変更を管理するプロセスです。複数の変更は、単一の変更管理プロセスに沿って管理することができます。覚えておくべき重要な点は、アイデア、それがもう一方の端に出てくるときに利害関係者のニーズを満たす必要があり、プロセスの一端に入るということです。 (英語で)元の記事を読んでください。http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11493/

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偉大なプロジェクトマネージャのトップ10の特徴

デビッド・C・ベイカー氏 はプロジェクトマネージャー(PM)のトップ2%になり、アンディー・クローが運営する研究について、’99U’のために書き込んでいます。 860のプールのうち、クローは、最高資質のトップ10に表示されています。 自然権威:リードする彼らの傾向が深く根付いており、彼らの永遠の楽観主義は、他の人の助けれるか。 •高速優先順位付け:データであふれた今の業界では、トップのPMは一瞬で学習する必要があるものだけを学ぶために、迅速で情報を取捨選択します。 焦点と再評価: 彼らは、必要ないE-メールの削除や、ミーティング、個人的なデータの入力など、様々なプライベートで大事な企業秘密を任せれていることを知っている。 仲間と華族へ: 最終PMは、どのような利害関係者との相互作用を最大限に活用する方法、また、彼らはコミュニケーションのスタイルを受信する方法を知っています。 公然に通信する: トップPMは、任意の責任を引っ張らないでください。むしろ、彼らはスタッフとの共同作業者との通知を保つために、明確で直接的な通信経路を取ります。 通信の制御: 偉大なPMは、プロジェクトの初期段階での成果にかわるコミュニケーションの予測可能なスケジュールを持っています。 適用された経験を保持する: 彼らは深くその電荷中の分野に精通し、戦略的優位性とリーダーシップの機会にこの知識を回します。 競合/コンセンサスのマスター: 本当に素晴らしいPMは、重要な取り組みから引き下がることなく、コンセンサスと拡散の競合を構築することができる。 社交通信者: 情報ネットワークは、それらのソースでプロジェクトへの脅威に対処するために、組織内と外で栽培されています。 仕事を愛す: 最大のPMに、プロジェクト管理のキャリア、報酬と課題は、同一です。 元の記事を読んでください(英語) ): http://99u.com/articles/6946/top-10-characteristics-of-great-project-managers

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モーレツ社員の結末は最悪のリーダー?

トップに上り詰めるためには、毎日を最大限に頑張って働かなければならないと思ってはいませんか?実は、どこかの時点で息抜きすることが大事なのですと、ハーバード・ビジネス・レビュー(Harvard Business Review)のロン・フリードマン(Ron Friedman)は勧めています。息抜きをすることによって、マネジャーやリーダーとしてのキャリアを生き残ることができるのです。それは以下のような理由からきています。 エグゼクティブ・コーチであるマーシャル・ゴールドスミス(Marshall Goldsmith)は自著の中で、自らのゴールに「取り憑かれる」ようになってしまうかのように常軌を逸した優れた業績を上げる人たちのメンタリティには賛成できないと述べています。それには、勝つことにこだわり過ぎたり、付加価値を付けることにこだわり過ぎたりする変わった考え方も関与していることもその中で述べています。問題は、成功することの価値ではなく、自分のキャリアの中で更に成功を収めるには息抜きすることが必要になる場合に、息抜きをすることができないことにあるのです。 結局のところ、身体的にも精神的にもストレス過剰となり、人と人との対人関係を処理する能力が欠けてしまうことにあります。専門能力において百戦錬磨のビジネス戦士が一旦は勝ち抜いたとしても、職位が上がるにつれて、今度は人との対人関係の手腕がものを言うようになってきます。フリードマンはそのことを次のように説明しています。 私たちは組織の中にあって職位が上であればあるほど、複雑な意思決定を迫られるようになります。研究の結果次のようなことが明らかになっています。不確実な状況の中をうまく舵取りしながらリスクに対応していかなければならない場合、私たちは疲れていると判断力が極端に落ちてしまいます。判断の選択肢が多くなればなるだけ、より多くのエネルギーを体内に蓄えておく必要があります。しかし、働き過ぎや働き過ぎから来る睡眠不足により問題点を明確に捉えることができなくなり、また創造的な問題解決策を見出すことができなくなってしまうのです。 原文(英語)を読むには: https://hbr.org/2014/12/working-too-hard-makes-leading-more-difficult

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対人能力とあなた

私たちは多くの場合、対人能力というものはただ単に自分の履歴書に詰め込むようなものと考えがちです。実際にはその逆が真実なのです。対人能力はビジネスの世界では俗に言う土台となるものなのです。ミッシェル・ラブロッセ(Michelle Labrosse)は、そのような人との付き合い能力を磨く方法について幾つか助言を与えています。 対人能力は重要であり、プロの組織でもその重要性を認め始めています。これらの能力の中で最も重要なのは多分、リーダーシップ、チーム作り、そして動機付けであると思われます。対人関係に長けた人というのは、他人に恐怖心を植えつけるような手段を取らなくとも信頼感を勝ち得ることができ、それぞれに一番適した役割に人々を配置することができ、また動機付けとなるような様々な奨励策を適用することのできる術を身に付けているものなのです。 上に述べたような特質というもの全てには更に、効果的なコミュニケーション、正しい意思決定をする習慣、そして人に影響を与えかつ人を説得する才覚も求められます。適切なコミュニケーションというものは、どのようなチームであってもそのチームを固く結び付けるものであり、それは影響力というものが人を動機付けさせることができる人の重要な特性であるのと同じものなのです。 一人の管理者として注意を払うべきものの大半は対人能力にあるという論点を強固にするということは、他の重要な特質の大部分に匹敵することでもあるのです。人は世界の様々な問題点、即ち会社の権力闘争や文化を認識しなければなりません。人はまた、国際的な大使のように同僚たちの間に信頼感を築き上げ、軋轢をなくすよう努めなければならない一方で、異なる意見を認め合い、また業績の悪い人たちを優秀な業績へ引き上げるために指導しなければなりません。 原文(英文)を読むには: http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/interpersonal-skills-and-you.html

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締め切り期限と対処する方法をチームに伝える

プロジェクトをうまく進める方法についての寄稿の中で、ケネス・ダーターは、チームの時間管理につい4つの方法を説明しています。プロジェクトを進める中で、あなたのチームのアプローチの仕方を間接的にでも改善するのに役立つかも知れません。 限界を共通に理解する。 クリティカルパスの中での優先順位を決める。 先行と遅れを認識する。 邪魔となるものを排除する。 チームはさまざまな期限について、頻繁にお互いに理解している必要があります。許容可能な限界については、プロジェクトの支払者側と受取人側の両者がお互いに理解し合っていることが必要です。そうすることによって、プロジェクトチームがタイミングと言ったような実践上の問題に直面することに陥る可能性が少なくなります。勿論、全ての期限が同じということはありませんので、プロジェクトマネジャーは、第一番目にに完了しなければなならないもの、第二番目、第三番目、等々のように優先順位を設ける必要があります。優先度の高い順位はクリティカルパスと呼ばれています。 プロジェクトがダイナミックに進行している間には、先行している時間と遅れている時間の差異が発生してきます。幾つかは他よりも先行するようになることを見越し、そのようなギャップを正しく把握することによって不必要なオーバーラップを避けるようにするために、これらの差異をあらかじめプロジェクトスケジュールに組み入れておくことは賢い方法であると言えます。こうすることにより、チームメンバーは常にプロジェクトの全体像に歩調を合わせることが可能となります。プロジェクト業務にまたがり先行している時間と遅れている時間との隙間を埋める必要があるのです。 最後に、プロジェクトが進行中に、私たちのモバイル機器による絶え間ない文字通信、イーメール、マルチタスク等々の世界が問題となってきます。チームの邪魔となるものを断ち切り、期限に間に合わすようチームを集中させることが必要となります。 原文(英語)を読むには: http://www.projectsmart.co.uk/teaching-your-team-to-deal-with-deadlines.php

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