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John Friscia

John Friscia is the Editor of Computer Aid's Accelerating IT Success. He began working for Computer Aid, Inc. in 2013 and continues to provide graphic design support for AITS. He graduated summa cum laude from Shippensburg University with a B.A. in English.

September, 2015

  • 18 September

    何がスーパー管理者にするのか

    サービスデスク管理者(SDM) は、一人で何役もこなすワンマン(ワンウーマンの場合もある)ITサービス管理の公正リーグだ。これらの管理者が成功するためには、完全な一式の能力を持っていることが求められる。IT野郎のジョーは、誰もがサービス管理者やコンサルタントを目指し、またCIOですらここで始める必要があると信じているほどだ。彼は偉大なスーパー・サービスデスク管理者が持つ無数の責任をバラバラにしてしまう。 手始めに、SDMは、完全に独立した株主グループや地域社会との関係を維持しつつ、その間でマルチタスクできるようになる必要がある。優先順位は、時刻表に基づいて決定されなければならず、その重要性を適切にスタッフに伝える必要があるのだ。 SDMは、そんな人々の感情を扱い、共感し、つながりを築けるようにする必要がある。ジョーはそんな役割が持つ重荷について詳しく説明しよう。 役割を理解する上で重要な要素は、それは役割が適切な人に為されていな時の様子に焦点を当てることだ – 例えば、多分技術的な能力はあるが、人の管理能力や関係管理能力、または、より広いビジネス状況との成果の理解や関心がない人。これが相乗効果となり、乏しい、あるいは不適切な能力不足の面で両方の災害の問題を引き起こしていることがある。 彼はのSDMが能力を表わす必要のあるより多くの領域をいくつか掲示していく。メトリックを操作し理解し、スタッフを動機づけ、開発し、交渉し、そのつながりを築き、文書による通信という様々な分野がすべてSDMに求められる。例えば、文書による通信に関しては、SDMは特に優れていなければならず、必要な言葉遣いで、正確で詳細な文書を書くことができなければならない。その一つの例は、作業指示書とビジネスに焦点を当てた更新では、別々の言語が必要とされる。 元の原稿(英語)はこちらからご覧ください: http://www.joetheitguy.com/2014/08/05/what-makes-a-super-service-desk-manager/

  • 18 September

    自己主張をして仕事で望む結果を得る方法

    物騒にならずに自己主張をするのは、自分の意見が職場で聞かれる最も簡単な経路だ。クリシィ・シヴィック(Chrissy Scivicque)氏は、U.S. News やワールドレポートのための記事でこれを行う方法を関連づけている。 掌を開いたままで狙って打つ まず、予めに自分で言いたいことを自覚していること、さもなければ、あなたは単なる職場のおしゃべり屋になってしまう。簡潔な限り言いたい事が何であるか、できる限り最も合理的な現代的議論を考え出し、その文句を練習する。静かではなく、大声でもなく、自信に満ちた音量で話す事を忘れないこと。それと同様に、自分の意見を述べる前に不必要に自分の議論を弱めることになりそうな「私は間違っているかもしれないが…」のような価値を落とす言語を使わないこと。最終的には、自己主張することは、自信を示すことなのだ。自信がなければ、それを偽ること。結果的に、自分で自分を欺いて開始することだ! 元の投稿(英語)はこちらからご覧ください: http://money.usnews.com/money/blogs/outside-voices-careers/2013/06/20/how-to-be-assertive-and-get-what-you-want-at-work

  • 18 September

    忠告を求めることによって対抗相手に勝つ

    忠告を求めることは弱さの証拠のように考える人もいるかもしれないが、他の人からの指針を求めることは、キャリアの成功の唯一最大のブースターになることもありうる。ケイティ・リルゲンケスト(Liljenquist) 氏とアダム・ガリンスキー(Galinsky)氏は、忠告を求めて劇的に変化する方法について、ハーバード·ビジネス·レビューで著している。これは小さな事が大きな違いを起こす例である。 助言を求めるべき3つの理由 顧問にもっと気に入ってもらえる。 顧問はあなたの視点から物事を見ることができる。 顧問はあなたの原因の擁護者になってもらえる。 忠告を他人に求めることは、あなたがその人の意見の価値を認めているということを意味するので、お世辞にもなる。あなたの上司はその年上の知恵に感謝していると言う意味で喜んでくれ、また部下はその2円ほどの微々たる価値がある意見で、自分も本当に重要であると思ってくれるのである。いずれの場合も、同僚はあなたを気に入り、感謝してくれるだろうし、それ自体、あなたのキャリアのために益となる。リルゲンケスト氏はこの理論を実践した場合の優れた例を提供している。 不動産取引に対応しながら、私たちの一人(ケイティ)が、最近これをテストしてみた。無関心または郡の職員の落胆するような電話での呼び出しの後、ケイティは直接に企画・都市計画事務所を訪問した。何が許容事項であるないを公式をせがんで困らせるより、ケイティは制約の扱い方について助言を求めた。関係者はケイティは自分では得られないほど多くの内部情報と指導を関係者から得たのだ… 公式の専門知識を求めたケイティの謙虚な要求で、[その関係者は]活性化される恩恵を受け、そのお返しに今度はケイティは、非常に困難な状況で巧みに物事を動かす方法について援助を受けることができたのだ。 このシナリオは、アドバイスを求めることは、人があなたの視点から物事を見なければならないので、なかなか良いところをついている。自分の持っているビジョンを共有すると、交渉に創造的な解決策を見つけることの確率は増加するものだ。忠告を求めることは、以前は従業員の実績が低いと思っていた、上司の従業員に対する意見を向上させる力さえ持っているのだ。 最善のケースでは、相手の忠告を求めることは実際にその相手を自分の側につけることができる。これは、彼らがあなたに忠告をすることは、彼らがあなたに提唱したいがために、それに耳を傾けて、あなたへの投資をしたことを意味するためだ。ビジネスであれ一般生活の中であれ、忠告を求めると、求めなければ得られない可能性のある協力の度合いを促進できるようだ。あなたの勧誘が誠実な限り、忠告はなかなか役に立つこともある。 元の投稿 (英語) はこちらからどうぞ: http://blogs.hbr.org/2014/06/win-over-an-opponent-by-asking-for-advice/

  • 18 September

    あなたの PMO は健康だろうか?

    PMOを適切で可能な限り堅牢にしようとしておられる方々のために、ディーパ・ベイゲル(Deepa Bagal)氏は、PM HutでPMOの健全性のための要素を5つほど提示している。 簡単に理解できる方法論 意味をなすメトリック 適性な人材 社員の繁栄を支援する高質な訓練 優れたサービスを提供するためのポリシーや手順 プロジェクトの方法論を選択する場合は、市場までの時間、顧客の帯域幅、スコープクリープのための許容範囲等を検討する。品質、使用率、および納期厳守等のメトリックは、最も初めに置くべき施策である。適材適所については、ベイゲル氏は以下のように説明している。 適切な特性と技能を持つ適材を雇用することは、効率の良いPMOの実践にはなかなか時間がかかる。適切な資格を持ち、さらに、PMであることは非常に厄介な仕事でもある。効率の良いプロジェクト管理者なら、指令的で協力的であることと、日々の収容力と厳格性のバランスをうまく取っているものだ。適切な経験を持つこれらの特性の組み合わせで効率の良いPMになれるからだ。 従業員のさらなる向上に受けられる訓練には2種類ある。それらは、プロジェクト管理に関わり、特定の認定や開発技術力の取得であるか、あるいは製品に関わり、プロジェクト管理者が製品について裏の裏まで理解できるようになるためのものだ。 また、ポリシーや手続きのためには、あなたの最優先事項は、効果的なリスク管理、フィードバックや顧客の満足度を確保するために上級リーダーシップの関与、またプロジェクト管理のための定義されたプロセスであると挙げている。これらの各要素を満たすなら、貴社のPMOはヘラクレスのように輝かしいものになることだろう。 元の投稿文(英語)は、こちらからどうぞ: http://www.pmhut.com/is-your-pmo-healthy

  • 18 September

    プロジェクト管理:技術革新のための器

    技術革新は多面的なプロセスである。それは製品の作成から開始されるが、それからその製品の作成法に広がり、顧客の受取る方法につながり、さらに、それがどのように価値を生み出すかになっていく。ロバート・トレド(Robert Tredo )氏は、革新的な戦略を容易にするためのプロセスを設定するのが優れている理由について書いている。 一般的には、プロセスが同じロジックが革新的なアイデアの開発管理に適用できるように、適切に管理されるのは決して悪いことではない。トレド氏は、そのようにしてプロジェクト管理が、技術革新のための器になると語っている。さらに、どのように管理が技術革新を補完するのか、その7のアイデアを提供している。 技術革新は、リーダーシップが技術革新のために文化や環境を設定する時に起こる。 標準化された革新プロジェクトのライフサイクルを定義する。 革新は社会的なプロセスであり、それはプロセスの中に置かれている人々を指す。 技術革新は、失敗を駆り立てる。 フルスケールに移動する前に必ず提案物をテストする。 技術革新とは、必ずしも新製品の開発を意味する必要はない。 プロジェクト管理自体は、革新的でなければならない。 技術革新が重要な理由と、その成功の管理方法を定義するのは、上級管理職にかかっている。だが、革新プロジェクトのライフサイクルには、プロジェクトフェーズの終了を強調するのに予想される成果物の記述を含める必要がある。チームメンバーが相互作用し、成功の可能性を高めるためには、彼らに権限が与えられているという思いを持たせ続ける必要がある。しかし、失敗について、トレド氏は以下のように語っている。 失敗しても構わないほど十分なゆとりがあると創造性を育み、変更する能力を真に制限する可能性の障壁を排除する。だが、失敗したプロジェクトをいつ停止するかをわきまえておくことも重要だ。アイデアが良くなければ、即座に放置すべきだ。 元の投稿文(英語)は、こちらからどうぞ: http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2014/08/project-management-the-vessel.html

  • 18 September

    あなたが小さなプロジェクに手こずっている12の当然の理由

    課題はどんなに小さなプロジェクトでも持ち上がることがあり、課題ができると、プロジェクト管理者としてのあなたは小さくなっているわけにはいかない。ハリー・ホール(Harry Hall)氏は、あなたが小さなプロジェクトでまだ苦労している可能性のある12の理由について書いている。 あなたは、小さなプロジェクトは単純だと思っている。 プロジェクト憲章を持っていない。 間違ったレベルの厳密さを適用している。 プロジェクトのスポンサーが存在しない。 チームが十分に配属されていない。 プロジェクトのリスク管理を実行していない。 変更管理を行っていない。 誰も気にしないプロジェクトを管理している。 プロジェクトチームが大き過ぎる。 間違ったツールを使用している。 管理しているプロジェクトが多過ぎる。 重要なステークホルダーを確認していない。 プロジェクトの規模と複雑さとの間に直接的な相関関係は必ずしもあるわけではない。プロジェクトの規模や時間の制約の如何に関わらず、利害関係者が要件を変更したときにあなたが知っている必要があるので、あなたはプロジェクト憲章を開発するべきだ。それと同様に、チェックした時に範囲が維持できるように、リスクと蓄積された変更を追跡する必要もある。状況から見て本当に必要としている時だけ、多くの企画を行うようにし、直感を使うことだ。 プロジェクトのスポンサーが気まぐれであれば、プロジェクトのために積極的に新しいスポンサーを探そう。これらの無関心の線に沿って、ホール氏は誰も関心を示さないプロジェクトを支配することについて語っている。 プロジェクトは、非公式な環境で任意に選択されている。そのプロジェクトは、会社の戦略に沿っていない。チームはプロジェクトの優先順位が低く、ほとんど注意を払う人もいないことを知っている。これは管理の問題である。経営陣は、戦略的な位置合わせのためのプロジェクトの要求を見直し、プロジェクトの選考委員会を確立する必要がある。 もし稀にあなたに与えられているチームが実際に大き過ぎるなら、主要な利害関係者を著すグループからコアチームを作る。すべてのものを追跡するために、Excelなどの基本的なツールを使用しよう。 元の投稿文(英語)は、こちらからどうぞ。: http://www.pmsouth.com/2014/08/09/12-good-reasons-you-are-struggling-with-small-projects/

  • 18 September

    開始した事の終え方: 10の重用なヒント

    見込みを抑えて現実的に考えると、開始した事をどのように終えるかは非常に簡単になる。仕上げ。個人優秀コーチ、セレスティン・チュア(Celestine Chua) 氏による作業を達成するための10のヒントを提供する。 簡単な成功ガイド チュア氏は、自分のプロジェクトについてよく選択し、自分が情熱を傾けて取り組めることにだけエネルギーを注ぐように、と奨めている。予め必要になるリソースを見積もり、それに応じて時間と予算を推定する。最初の作品で細部まで完璧に完成させたいという衝動を抑えて、単に出来上がり品を持つことに集中する。専心して出来上がり品の姿を思い描きつつ、最終的にどれほどすばらしいものができるか心に描いた姿を作業と結びつける。進捗状況を追跡し、重要な出来事は祝い、最も触発を感じる部分をその瞬間に取り組むために仕事に応じた順番を決める。自分の持っているすべてを注いだ挙句、もうそれ以上情熱を掻き立てることができなければ、やめてもよい。情熱は変化するものだから! 元の投稿(英語)はこちらからご覧ください: http://personalexcellence.co/blog/how-to-finish-what-you-start/

  • 18 September

    IT変更管理の恩恵

    優れた変更管理が極めて重大であるにも係らず、それが実際に行われる必要がある時には、犯罪レベルほど酷く扱いを誤っているように思える。ジェフリー·ボウマン(Geoffrey Bowman) 氏は、物事がうまくいかないところと、それを再び正しく設定する方法の概要について説明し、自らのブログへの投稿でやる気のない態度を修正することを目指している。 あらゆる種類の混乱は、新しいプロセスへの飛躍を目指すか否かを決定する時は考慮しなければならない。変更管理を実装するITエンジニアは、そういう時期には、以下の事項を理解しておく必要がある。 変更がビジネスに及ぼす影響 影響される任意のアプリケーションの機能 ロールバック計画(失敗や休暇の場合) どの人からビジネスの変更を承認してもらうのか あなたが社内のITを使用しようが、外注人材を使用しようが、同じベストプラクティスと常識が適用される。ボーマン氏は、現在の管理プロセスと変更要求(略してRFC)のテンプレートを求めるべきであると言う。ITに変更管理のプロセスを順を追って提示させる時、彼らが実装していることを熟知し、問題が生じた場合には(比較的)ビジネスの保護が保証される。彼らの答が不十分である場合は、変更管理が改善しなければならないことが分かるというもの。 ボーマン氏は、あなたが次の質問をITにするように推奨している。 自社のビジネスにおいて、変更を認可する主要な人物は誰か。 当組織のための最近のRFCを示し、それを承認した人物をおしえる。 最近の変更の実行について、ロールバック計画は何であったのか。 ロールバックが必要な場合には、私に社内承認プロセスを示すことができるか。 元の投稿(英語)はこちらからご覧ください: http://geoffreybowman.com.au/2014/07/19/in-focus-it-change-management/

  • 18 September

    上司に「ノー」と言うためのトリック

    ビジネスインサイダーのガス・ルビン(Gus  Lubin) 氏は上司にノーを言うための簡単なヒントについて書いています。ノーと言わないことによって、ノーと言うのです。ノーと言う代わりに、あなたは喜んでお手伝いをしたいことを熱意をもって伝え、その上で、その前に対処することになっている他の仕事を列挙するのです。そのすべての仕事を言い終えたら、その上司の新しいプロジェクトにいつ取り掛かれるかを伝えるのです。その時が数日してからになるのは当然ですが。そうすれば、上司はあなたの仕事を終了する時間を考慮してくれるか、「もう、いいよ。」のどちらかを言ってくれることでしょう。そのどちらのシナリオもあなたにとってはウィンであるはずです! 元の原稿 (英語) はこちらからご覧ください。: http://www.businessinsider.com/heres-the-trick-to-saying-no-to-your-boss-2014-3

  • 18 September

    革新の前進に拍車をかけるベストプラクティスの利用法

    何かを「ベスト」プラクティスとして主張することにある問題は、それよりましな解決策がないことを示唆している、ということにある。しかし、グレッグ・セイテル (Greg Satell) 氏は、賢明な使用によりベストプラクティスがビジネスで高度な価値を提供する、とフォーブズ誌に投稿している。おそらくそれを「今できる最高の実践」とでも呼ぶことにすべきだろう。 ベンチマークとは、価値が明白な習慣である。費用や処理の面で競合と比較して知ることは、自社のビジネスモデルが最新であるかどうかを知る唯一の方法である。ただ、単にクランチの数字では十分ではない。また、数字から知り得る文脈を吸収し、異常に対するゆとりを確認する必要がある。組織全般に渡って数字と処理が同じようになって来た時が、その次の技術革新を推進すべき飛躍的な時宜の瞬間なのである。 組織的学習は、ベストプラクティスに適した別の分野である。ほとんどの企業では、学習は非公式な集まりの形を取り、試行錯誤がその大きな要素である。但し、社内のベストプラクティスプログラムを持つことは、有益な洞察の提供が特に可能性が高い中間管理職では、試行錯誤なしで情報を共有することもありうる。 セイテル氏は、「永遠のベータ」の価値を掲げている。その基礎となる理念は、今は自分の最善を尽くしているということであるが、機会があれば、後で物事を向上させるために、常に心を開いているということである。 元の原稿 (英語) はこちらからどうぞ: http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2014/07/13/how-to-use-best-practices-to-spur-innovation-forward/