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革新の前進に拍車をかけるベストプラクティスの利用法

何かを「ベスト」プラクティスとして主張することにある問題は、それよりましな解決策がないことを示唆している、ということにある。しかし、グレッグ・セイテル (Greg Satell) 氏は、賢明な使用によりベストプラクティスがビジネスで高度な価値を提供する、とフォーブズ誌に投稿している。おそらくそれを「今できる最高の実践」とでも呼ぶことにすべきだろう。

ベンチマークとは、価値が明白な習慣である。費用や処理の面で競合と比較して知ることは、自社のビジネスモデルが最新であるかどうかを知る唯一の方法である。ただ、単にクランチの数字では十分ではない。また、数字から知り得る文脈を吸収し、異常に対するゆとりを確認する必要がある。組織全般に渡って数字と処理が同じようになって来た時が、その次の技術革新を推進すべき飛躍的な時宜の瞬間なのである。

組織的学習は、ベストプラクティスに適した別の分野である。ほとんどの企業では、学習は非公式な集まりの形を取り、試行錯誤がその大きな要素である。但し、社内のベストプラクティスプログラムを持つことは、有益な洞察の提供が特に可能性が高い中間管理職では、試行錯誤なしで情報を共有することもありうる。

セイテル氏は、「永遠のベータ」の価値を掲げている。その基礎となる理念は、今は自分の最善を尽くしているということであるが、機会があれば、後で物事を向上させるために、常に心を開いているということである。

元の原稿 (英語) はこちらからどうぞ: http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2014/07/13/how-to-use-best-practices-to-spur-innovation-forward/

約 John Friscia

John Friscia is the Editor of Computer Aid's Accelerating IT Success. He began working for Computer Aid, Inc. in 2013 and continues to provide graphic design support for AITS. He graduated summa cum laude from Shippensburg University with a B.A. in English.

また、チェック

この週1度の会議に1年間で30万時間費やした

永遠に長続きする会議より悪いものは、ほとんどない。しかし、それは案外、さらに大きな時間の無駄かもしれない。マイケルC. マンキンス (Michael C. Mankins) 氏は、30万時間の執行委員会について、ハーバード・ビジネスレビューに以下のように寄稿している。 マンキンス氏は、特定の組織の会議に費やされた時間の内訳を数学的に割り出した。 ある実行委員会の週に1度の会議で、一括すると、人時間に7,000時間が占められていた。11ユニットの班長はこの会議のためにさらに1,800時間費やし、シニア顧問との最初の会議の準備をした。シニア顧問の下の21チームがそれぞれの会議で年間3,000時間を費やした。そして、最終的に、年間でそれぞれ1500労働時間以上を占める別の130の会議で、これらのチーム会議をサポートする時間が発生した。 30万時間の結果の総計には、会議の準備に費やされた時間は含まれず、その要因でもない。 この研究にさらに踏み込んで、マンキンス氏は、これが様々な組織に意味すること、特にその収益あたりの従業員の会社の財務実績との関係について、確認を開始している。 その結果は驚くようなものであった。最高の企業 – すなわち、従業員一人当たりの売上高の上位4分の1にある企業は、競合他社と比較して、投資資本利益では30%優れ、営業利益率では40%優れ、収益成長では80%優れていた。これらの違いが10年間の総株主利益率では、何と180%の差となって寄与したのである。 それならば、この数字を改善する方法はいくつかある。先ず最初に、適材適所で雇用したかを明確にする必要がある。次に、十分な才能を持っている人の実践能力に制限がかけられていない、組織構造が高性能の邪魔になっていないか確かめる必要がある。そして、もちろん、時間的に低コストになるように相互に作用する方法を見い出す必要がある。これらの要因のどれもビジネスに影響を与えていないようであれば、それは従業員がやる気がないことが考えられるが、それは完全に別の問題である。 元の原稿 …

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