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根本的な原因の根本を分析すると

システムがクラッシュすると、通常は原因が1つあるだけではありません。しかし、私たちは、経験したすべての問題が 1つ前の重要な問題にまで遡ることができるかのように、根本的な原因の分析をし続けています。ロブ・イングランド(Rob England)氏は、これが事実ではなくて、根本を無視する原因分析の開発用の呼び出しを思い出させてくれます。まあ、完全ではありませんが、一般にそれは根がさらに大きな問題の一部であることを認識すべき潮時であり、その問題の根本に到達することは、常にあなたの最優先事項であってはならないはずです。災害のど真ん中にいるときは、先に最もアクセス可能な原因を特定してそれを除外することが、最も有益であることもあります。何が根本的な問題なのかを心配することは、後のために取っておくこともできるはずです。

イングランド氏はまた、すべての複雑なシステムが壊れているという彼の洞察力を共有しています。そこには何かがいつ何時おかしくなってしまうかもしれない可能性がありますが、それは壊れた破片が一列に並んで、私たちが気がつくことになる場合だけです。その後、「根本的原因」を見つけて、通常自分の仕事をしている、ある人にその責任を転嫁します。彼らがやっていたことが間違ってしまう可能性は常にありますが、システムが失敗したのは他の原因の影響が示されるまで、そうではなかったはずです。将来、失敗が発生しないことを望むなら、根本的な原因だけでなく、種々の原因を見つけてください。それは全く同じ問題が再発するのを防ぐだけでなく、他のことも同様に防ぐことになるはずです。

約 Rachel Ginder

Rachel Ginder was a staff writer for CAI's Accelerating IT Success and joined the team in 2013. She also helped with social media and research.

また、チェック

革新の前進に拍車をかけるベストプラクティスの利用法

何かを「ベスト」プラクティスとして主張することにある問題は、それよりましな解決策がないことを示唆している、ということにある。しかし、グレッグ・セイテル (Greg Satell) 氏は、賢明な使用によりベストプラクティスがビジネスで高度な価値を提供する、とフォーブズ誌に投稿している。おそらくそれを「今できる最高の実践」とでも呼ぶことにすべきだろう。 ベンチマークとは、価値が明白な習慣である。費用や処理の面で競合と比較して知ることは、自社のビジネスモデルが最新であるかどうかを知る唯一の方法である。ただ、単にクランチの数字では十分ではない。また、数字から知り得る文脈を吸収し、異常に対するゆとりを確認する必要がある。組織全般に渡って数字と処理が同じようになって来た時が、その次の技術革新を推進すべき飛躍的な時宜の瞬間なのである。 組織的学習は、ベストプラクティスに適した別の分野である。ほとんどの企業では、学習は非公式な集まりの形を取り、試行錯誤がその大きな要素である。但し、社内のベストプラクティスプログラムを持つことは、有益な洞察の提供が特に可能性が高い中間管理職では、試行錯誤なしで情報を共有することもありうる。 セイテル氏は、「永遠のベータ」の価値を掲げている。その基礎となる理念は、今は自分の最善を尽くしているということであるが、機会があれば、後で物事を向上させるために、常に心を開いているということである。 元の原稿 (英語) はこちらからどうぞ: http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2014/07/13/how-to-use-best-practices-to-spur-innovation-forward/

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