ホーム / プロジェクト管理 / プロジェクト管理の成功を再定義

プロジェクト管理の成功を再定義

あなたがプロジェクトの範囲を時間通りに、それも予算内で完了した場合、あなたは成功したことになる。これは、プロジェクト管理で周知の三重の制約であり、これらの制約が我々の心の中に刻まれているかを確認することは常に興味深いものだ。『プロジェクト管理知識体系』(PMBOK)第5版は、現在の範囲、品質、スケジュール、予算、リソース、リスク(PMBOK, pp 6)の競合する制約について語っている。彼らのプロジェクト管理用語の競合する制約の概念の使用に、更新された分は非常に少ないようだ。

PMBOKは、セクション2.2.3(P 35)で競合の制約に基づいてプロジェクトの成功を定義している。

プロジェクトは本質的に一時的であるため、プロジェクトの成功は、プロジェクトマネージャと上級管理職の間で承認された範囲、時間、コスト、品質、リソース、リスクの制約内でプロジェクトを完了するという点で測定する必要がある。着手したプロジェクトの利益の実現を確約するため、試験期間 (サービスにおけるソフト起動など) は恒久的な操作に引き渡す前に、プロジェクトの総時間の一部とすることができる。プロジェクトの成功は、許可された利害関係者によって承認された最後のベースラインを参照すべきであろう。

現実の点検確認

我々はプロジェクト管理の成功率に関する多くの議論を参照している。残念ながら、上記の定義に基づく成功率は非常に低くなる傾向がある。この事実に最も頻繁に用いられる解決策は、以下のようなものと考えられる。

  • 「我々がより多くの方法を実現することができれば、すべてが完璧になる。」
  • 「我々がただより多くのより良いものを計画することができれば、すべてが完璧になる。」
  • 「我々はより良い仕事をして、プロジェクトのスポンサーを持つことができれば、すべてが完璧になる。」

あなたが完全にこれら三つの解決策を実装できれば、おそらくよりうまく成功する可能性があるだろう。但し、与えられた成功の定義に基づくならば、我々は挑戦されたままの状態になる。解決策が期待どおりの結果をもたらさなかった場合は、分析を再考するのが賢明だ。

それは、PMBOKの成功の定義が不完全で幅が狭過ぎる可能性がある。とどのつまり、トリプル制約、または競合する制約には、ちょうどそういった制約があるからだ。それは動作のためのメトリックでしかない。これは重要であるが、他の実績のメトリックがプロジェクトの成功を測定するために使用されるべきだ。それは戦略的ではなく、価値とプロジェクトの利点を測定していない。

我々が運用メトリックを満たすために自らの能力を評価することによって、プロジェクト管理の成功を測定する際には、いくつかの奇妙な結果が起こる。

  • 制約のために確立された数字を達成すれば、値を追加することよりも重要になる。
  • プロジェクトが利益を達成することは重要ではない。
  • 戦略的議論の余地には、議論は非常に戦術的になる。
  • 変更要求、技術革新、新しいアイデアは、それらがもたらす恩恵ではなくベースラインに対して評価される。

成功のより良い定義

我々は良いプロセスやプロジェクト管理の実践が必要だが、それら可能性を生み出すものである。プロジェクトの効率化をサポートするためのツールであって、プロジェクトの最終的な目標ではない。また、将来もそうはならない。さらに、戦略的目標を含めて、それを測定できることが重要だ。

当社のクライアントは、我々が彼らの特定の結果を達成するの​​を助けるために我々に支払いをしている。彼らが心の中でそのプロジェクトについて考えるとき、彼らはプロジェクトの利益に焦点を当てている。彼らは我々が専門家として適切な方法論を用いることを前提としているのだ。それでは、彼らがどのように考えるかを理解し、そのプロジェクトを表示してみよう。

プロジェクト管理者として、次の方法で、プロジェクトのさまざまな要素を評価するために、トリプル制約や競合する制約を越えて行く方が良い。

  • 戦略:利害関係者への利点とプロジェクトの価値
  • 運用:計画には通常さまざまな制約が伴う
  • インフラ:プロジェクトに使用可能な、ツール、プロセス、ソフトウェア、および資源の質と妥当性

プロジェクト管理では、プロジェクト管理の方法論とその運用メトリックの値を受け入れることは非常に迅速なことが多い。しかし、専門職は、プロジェクト管理の戦略的なビューを採用で非常に遅い。我々はタスクの監督とタスクの実行などのプロジェクト管理の役割を狭くすることを好婿とが多い。

それだけでプロジェクト管理が世界の運用と戦術ビューを持っている場合、組織の戦略的ツールにすることはできない。

まとめ

あなたの顧客は、プロジェクトが成功することを望んでいる。プロジェクトが開始されたのには理由がある。プロジェクトリーダーになり、それが何であるかを知っているかを確認していただきたい。運用メトリックは契約管理には良いが、顧客の満足度は、価値と成果の利益に基づいて行われるのだ。

プロジェクトのこの戦略的な面を持つていれば、我々はプロジェクトのすべての段階を管理する方法に重大な影響を与える顧客と対話し、変化に対応し、意思決定を行うことができる。

約 Michel Dion

Michel Dion is a CPA and PMP, living in Ottawa, Canada with his wife and 2 kids. He also has a certification in Internal Audit (CIA), Risk Management (CRMA) and Fraud (CFE). Michel has managed in his career many projects, including special initiatives and emergency projects. He is developing a website called Project-Aria, and is very active in the project management community on the web. The key areas of focus of Project-Aria are project management, leadership, productivity, mind and health, and career and training. He has loved technology since the moment he played on the TRS80 a while ago. Despite that, his two sons insist that they know more about technology than him.

Sometimes, he will comment on other subjects, as he likes fitness, travel, chess, photography, and music. He also has a goal of mastering four languages: English, French, Spanish and Swedish. Pay Michel a visit at Project-Aria by clicking the button below.

また、チェック

新任管理者の必要とすること、把握すべき(であるが、失敗しうる)事

あなたは新しい管理者になりました...これで何が? これで自分が新しく管理者になったことがわかりました。そこで、次に起こるのは何でしょう。当然のことながら、自分のチームの仲間の内から新たに管理者になる最も難しい部分の一つは、それが他の人との関係についての考えをどのように変えるかを決定することにあります。アラン·マシューズ (Alan Matthews) 氏のこの投稿は、新しい管理者(または、ご自分を指していると思わない場合は、新たな管理職にたまたまなった人)となったばかりの人々を対象

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *