より優れた上司になるための3つの具体的な方法

エイブリー・オーガスチン氏は、より優れた上司になるための、一見簡単ではあるが重要なヒントを3つ共有している。第一に、チームメンバーと一対一の会議を予定し、他の人が聞くには不適切な重大なフィードバックをする。こうすることで、従業員の懸念や希望を表す機会を与えると同時に、プロジェクトの進捗状況と人間であるチームメンバーの両方をより良く理解することができる。第二のヒントは、「バンドエイドの使用を止めること」である。例えば、最初に作業を割り当てた人がそれに適していない場合に、より有能な人に作業を再度割り当てないことを意味する。その代わりに、個々のチームメンバーをコーチし、その技能を拡大するか、または問題の根の除去を必要とする何であれ積極的に実施する。最後に、従業員が自分を信頼できるような手助けをする。これは、従業員が援助を要求したとき単に記録して随時フォローする形を取る。 元の投稿 (英文) はこちらからどうぞ: https://www.themuse.com/advice/management-intervention-3-ways-to-be-a-better-boss

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生産性の問題がコラボの悪さに繋がっている3つの兆し

ビジネスは支配権利抗争ではなく、組織内の部門は一丸となってプレーする必要がある。部門が定期的に相互作用していないとき、それは、実際に問題がある兆しを呈しているのかもしれない。リチャード・レプシンガー氏は、悪いコラボによる生産性の問題の3つの兆しについて書いている。すなわち、 目標が不揃いである 首長が多過ぎる 決定の品質が低い うまく協力できていない最も顕著な兆しは、目標が不揃いなことである。マーケティング責任者とセールス責任者ですら、成功に関連したメトリックについて一致しないことがある。これは、各自が責任を負っている優先順位に起因する。様々なレベルの管理者は、なぜある管理者がある変数が意義があると見なしているのか、自分の考えが誰にも理解できるような、考えを曝け出せる会合を持つ必要がある。そうすることで、チームは一括して管理者の必要を満たす明確な目標を提示することができる。 第二の点について、レプシンガー氏は以下のように続ける。 関係者全員がプロジェクトに誇りと個人的な所有権を感じられるのは、良いことだ。だが、誰かが作業の進捗状況に声を出して指示しようするときは、従業員は混乱してしまう。役割を明示し、誰が意思決定者であるを定義すれば、スタッフは生産性を維持し、重要なプロセスを前進させることだろう。 最後に、意思決定がよくないことがある。仮に何らかのデータが不在であったり、または利害関係者を確認せずに意思決定を行った場合、追跡時に火消し状態に陥ったとしても驚くこともない。電話を取って(またはチャットウィンドウを開いて)、必要な情報を入手することだ! 元の投稿 (英文) はこちらからどうぞ: http://www.pmhut.com/3-signs-your-productivity-problems-are-linked-to-poor-collaboration

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プロジェクトのポートフォリオを管理するための4つの秘訣

IT管​​理の他の側面ほど、より多くのバランスや、状況の変化に対するより多くの注意深さ、またはプロジェクトポートフォリオ管理に多くの隠されたリスクを伴うものはない。プロジェクトの成功率が現在64%で失速している場合の、プロジェクトポートフォリオをより良く管理するための4つの便利なヒントをジェン・スクラバック氏は提供している。 持続可能なプロジェクト/プログラムを選択する ポートフォリオの上限を知る ミスを認め、迅速に調整する 自らの平均値を測定する 組織の強みと弱みに合うプロジェクトの目標を選択する。計画の予定に当たっては、過度に楽観的にならず、現実的になること。また、企業の文化がサポートしていない場合は、熟考を重ねたプロジェクトですら依然として拒否されることがあることを心に留めておく。特に短期間におけるプロセス変更で数百人を含む大規模なプロジェクトを扱う場合は、変更管理を忘れてはいけない。 スクラバック氏はまた、「2015年にポートフォリオの投資収益率で1億米ドルを達成する」等の静的な目標を超えた、可能性の数字を伸ばすことを意味する、ポートフォリオの「上限」内で動作するように助言している。 ポートフォリオの上限は、予算、能力(スキルや知識)、容量… または文化(既存のプロセス、変更に必要な組織的機敏性と食欲)によって定義できる。 基本的には「最高のリソース消費期間」を目指し、初期のランプを超えた上限を計画する。 但し、プロジェクトがうまくいかなかった場合はどうだろう。そんな場合はスポンサーにそれをキャンセルするように薦める備えがあるだろうか。プロジェクトの健全性を判断するためには、明確な財務パフォーマンス監視は重要だ。スクラバック氏は、プロジェクトのコースを修正せざるを得なくなるような大変化が急に発生し、敏捷性を要することも起こりうる、と警告している。 最後に、ポートフォリオとは当然のことながら、一つではなく数多のプロジェクトを意味する。時間をかけて、最も実値が作られている所を発見するために、大小のプロジェクトを検証すべきだろう。 元の投稿 (英文) はこちらからどうぞ: http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/12945/

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あなたのビジネスを改善するための5つのビデオの簡単な活用法

ビジネス用のビデオの価値に納得していない?フォーブス誌にそんな心を変える記事が記載されている。アリー・スタルト氏は、あなたのビジネスにビデオが新たな息吹を吹き込める5つの基本的な方法を強調している。 動画の1つの明らかな利点は、新入社員のトレーニングにはワークブックよりも、遥かに魅力のある積極的であることにある。Camtasia のような画面録画ソフトウェアは段階毎のプロセスの実演にも役立つ。もう一つビデオができることは、顧客が自分の時間帯で実施することができるという付加的な利点を持ち、複雑なトピックを顧客が理解するのに役立つ素早いチュートリアルを提供すること。さらに、ビデオは静的なテキストでは不可能な方法で生き生きとした顧客の声を実現できることだ。第四にビデオがもたらす利点は、短く簡潔な価値の提案をウェブサイトに植え込むことができるので、ビジネスの目的を誤解する人などいなくなる。そして最後に、特にYoutubeが二番目に大きな検索エンジンであり、Googleがそれを所有しているのだから、ビデオは検索エンジンのビジネスをより見やすくすることができる。 元の投稿₍英語₎はこちらからどうぞ: http://www.forbes.com/sites/theyec/2013/05/06/5-easy-ways-to-use-video-to-improve-your-business/

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プロジェクトの見積りに惚れ込んでも大丈夫!

直面しよう。誰もが見積りを好むわけではないが、それは野菜のように我々にとって良いものだ!テリー・ボニオ氏は、あなたが次のプロジェクトに頭から跳躍する前に見積りを行うことのメリットについて説明している。 見積もりは、可視化の一形態である。使用することは、実際に飛行機で飛ぶ前のフライトシュミレーターの段階のように、詳細に状況を通して考えるように強制する。しかしブニオ氏は見積りとは起こるべき事を必ずしも約束するものではないことを警告している。それはプロジェクトの詳細が明確になるように、時間をかけて更新され、洗練されるべき推測なのだ。チーム全体によって構築された場合の見積もりも、焦点を加えることでプロジェクトに付加価値となる有益な議論を生む。実用的に実現可能ではない機能性を追求し、予算を無駄にしないように、最小の有望製品(MVP)はできる限り推定したいものだ。この議論の中心にあるのは戦略的なトレードオフのアイデアである。確かに、それは推定せずにプロジェクトを開始するにはより都合がよい。しかし、このポイントは、顧客は唯一のプロジェクトに焦点を当てることはないということだ。顧客が自らのポートフォリオ全体の費用と利益の比較を助長するために、管理上の観点からは、見積もりを行うことには意味がある。特定のプロジェクトが現在の予測に基づいて、見込みがないようであれば、そのMVPを超えた任意の資金は他の場所に割り当てることができる。 元の投稿₍英語₎はこちらからどうぞ: http://www.pmhut.com/why-i-like-estimates

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ITベンチマーキングのための三つ又戦略

ITのベンチマークでは、誤った測定と分析プロセスは無意味か、あるいは誤解を招くような結果に終わることがある。戦略家のジョン・パーキンソン氏は、そのベンチマークによれば、あらゆる業界のトップパフォーマーの一つであった、ITグループでかつて勤務したことがあった。しかし、パーキンソンは、生産性を損なうことなく、約700名のグループの従業員数を250名まで削減するのを援助したことがある。その記事の中でパーキンソン氏は、3段階のプロセスであらゆるIT団体のべンチマークに使用することができる方法を説明している。 大手企業の最高情報責任者(CIO)は、かつて仲間に対して彼のIT組織をベンチマークするようにパーキンソン氏に求めたことがある。これほどの大企業をベンチマークすることにおける最大の課題は、それを比較するためにいくつかの同規模の組織があっても、さらに利用可能な選択肢の中から、その産業にとって有用な比較が生まれる可能性がある方法でも、無関係になることがあるということだ。 パーキンソン氏が考案したのは3本柱の解決策であった。まず、彼は公共のデータを利用し、主に迅速で定性的なベンチマークを行う上で同程度の規模と形態の約20社のグローバル企業を決定した。その目的は、CIOのグループと比較して他の企業が、同種なのかそれとも異種なのかを示すことができる、さまざまな規模の「マップ」の開発にあった。第二に、パーキンソン氏は、そのIT予算の売上高に合わせ、約50製品やサービスの組織を調べた。問題となっていた事業に類似したスケールで操業していながら最良な企業をベンチマークした。その後、パーキンンソン氏は変動が顧客体験にある場所を発見するため、他の部分に対するCIOのIT組織の各内部をベンチマークした。ここにあるのは、パーキンソン氏の言う戦略が非常に効果的であると言える理由である。 ベンチマークが適切に設計された場合、プロセス改善プログラムの効果の監視に、定期的に使用することができる。ベンチマークの対象とされた様々な団体はすべて単一組織のコンテキスト内であったため、独立した企業間の比較を行う外部変数の多くが困難であったか、または高価になってしまったことが要因ではないだろうか。さもなければ、よりたやすくコントロールすることができるだろう。 この戦略は確かにCIOにとって連続して略的計画に組み込まれた貴重な洞察を明らかにした。 元の投稿₍英語₎はこちらからどうぞ: http://ww2.cfo.com/it-value/2014/09/benchmarking-can-lead-astray/

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複数の上司を管理するための専門家の忠告

昨今、一人の従業員が一名から七名の上司を持つことは珍しくない。七名ですよ! エイミー・ギャロ氏は、その全員を喜ばせるために何をすべきかについて、ハーバード・ビジネス・レビューのために書いている。 複数の上司を満足させる最も一般的な3つの課題は、仕事の過負荷、上司間でのメッセージの競合、あなたの忠誠心を薄く拡大することになる。幸い、ガロ氏はアドバイスを提供している。まず、あなたの主な上司が誰であるか知り、キャリアの見通しに影響を与えて、最も直接的にあなたのレビューを完了するその人を、最初になだめられるようにする。第二に、上司たちの活動を調整することで、自分の職務について積極的になり、自分のお皿の上にどれほどの時間が与えられているかをさりげなく知らせる事に加えて、可能ならば、上司を一つの部屋に集めて、自分のニーズについてお互いに議論してもらえば、あなたが常に大使になる必要はない。 それ以上に、あなたの一日が上司の中断という一定の流れによって中断されないように、あなたが中断を容認する時と頻度について境界を設定することを忘れないこと。通常、上司があなたの仕事の山にさらに多くの作業を追加したとしても、何も悪意によるものはない。それで、個人的に罰を受けないようにすること。 原文 (英語) はこちらからどうぞ: https://hbr.org/2011/08/managing-multiple-bosses.html

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新しいプロジェクト管理者全員が実施すべき5項目

プロジェクト管理者(PM)にとって、日常の不満は不可避な事だ。ベテランのPMにはその仕組みの特殊点は分かっている。しかし、初心者のPMは、火で試されるほど物事が大変になることがよくある。そういう事態に備えるために、ポール・ネイバー氏は、以下の5つの技能を育てることを勧めている。: マルチレベルの通信 公における講義やプレゼンテーション リソースの実装 非技術的/批判的技能 定期的なチームの会合 おそらく、あなたは特定のレベルでのコミュニケーション法はマスターしているかもしれないが、優れたPMならば、幹部、チームメンバー、株主等、どの人とでも快適に話をする必要がある。第二に、あなたの仕事は確かにチームを主導することだ、だが、PMとして魅力的な情報を提供したり、利害関係者に自分のプロジェクトのアイデアを売るべき会社の会議に直面することもあるだろう。 適切なリソースをまとめる事は少なからず芸術的だ。優れたリソースを発見するには、一生懸命努力する事と同様に、適切な人々を知るための傾向が係わっている。急な学習曲線もあれば、最初から持ち併せているべき不可欠な技能でもある。技術的な技能ではある程度までしかいかない。だが口頭や書面によるコミュニケーション、意思決定、それに交渉技能は、自分の仕事を効果的に実行するには不可欠なことだ。最後に、定期的なチームの会合によって、効率的に情報を配信する時間の制約を設定し、リソースを割り当て、フィードバックを求め、ステークホルダーに更新事項を伝える自分の能力へのインパクトを過小評価してはならない。 原文 (英語) はこちらからどうぞ: http://www.projectaccelerator.co.uk/six-things-all-new-project-managers-should-do/3750

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ITの生産性を増加する3つのステップ

誰もがビジネスでより生産的になると約束するが、そんな事はどれほど頻繁に起こるだろうか。しかし、ITはこの目標を達成することができる。トレブ・ガッテ (TREB Gatte) 氏は、ITがより多く産んでより良い結果を得るための3つの手順について書いている。すなわち、 正しい行動にのみ報いる。 断るべき時を知る。 非効率なことに耐えてはならない。 やりがいの結果に報いる事と努力に報いる事の間には大きな違いがある。ガッテ氏は、ITチームが取り組んでいたプロジェクトから完全に逸脱してしまい、そのプロジェクトをさらなる努力によって軌道に戻し、それがゆえにチームが報われ時の事を振り返った。問題は、チームが最初にベストプラクティスを無視したがために、逸脱してしまったことだ。その一方で、別のチームは中断することなく傑出した結果を出していたにもかかわらず、報いを受けなかった。それは公正なことだろうか。 そして、善意があっても、ITは常に誰をも幸福にすることはできない。 ITリーダーは、自分のチームのスケジュールが既にいっぱいであるのが分かっている時は、断る必要がある。幹部は、何で可能であり、何が不可能かを知っているリーダーを尊重し、無限な約束をしてもそのどれをも実現できない者は尊重しない。 最後の点について、ガッテ氏曰く、 皆さんの従業員は…仕事を達成すべく遅くまで残っているのだろうか。そんな人は彼らだけじゃない。2014年8月29日に行われたギャラップの世論調査では、給与所得者の半分が50時間以上働いている事が示唆された。この全労働時間のうち、効果的な生産性は週にわずか26時間まで低下した。精神的疲労が蓄積した挙句、ミスや不適切な意思決定が増加し、やり直しが増え、効果的な生産性は低下する。 誰もが定期的に残業をしている場合は、管理不行き届きや非効率的な処理が為されている証拠である。皆さんは自分を消耗せずワークフローを管理するために、より合理的で創造的な方法を考え出す必要がある。しっかりと睡眠を取って体を休ませた労働者は睡眠の足りない労働者よりも生産性が高いものだ。 原文 (英語) はこちらからどうぞ: http://www.cio.com/article/2913015/pmo/how-to-destroy-productivity-in-three-easy-steps.html

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プロジェクト管理の成功を再定義

あなたがプロジェクトの範囲を時間通りに、それも予算内で完了した場合、あなたは成功したことになる。これは、プロジェクト管理で周知の三重の制約であり、これらの制約が我々の心の中に刻まれているかを確認することは常に興味深いものだ。『プロジェクト管理知識体系』(PMBOK)第5版は、現在の範囲、品質、スケジュール、予算、リソース、リスク(PMBOK, pp 6)の競合する制約について語っている。彼らのプロジェクト管理用語の競合する制約の概念の使用に、更新された分は非常に少ないようだ。 PMBOKは、セクション2.2.3(P 35)で競合の制約に基づいてプロジェクトの成功を定義している。 プロジェクトは本質的に一時的であるため、プロジェクトの成功は、プロジェクトマネージャと上級管理職の間で承認された範囲、時間、コスト、品質、リソース、リスクの制約内でプロジェクトを完了するという点で測定する必要がある。着手したプロジェクトの利益の実現を確約するため、試験期間 (サービスにおけるソフト起動など) は恒久的な操作に引き渡す前に、プロジェクトの総時間の一部とすることができる。プロジェクトの成功は、許可された利害関係者によって承認された最後のベースラインを参照すべきであろう。 現実の点検確認 我々はプロジェクト管理の成功率に関する多くの議論を参照している。残念ながら、上記の定義に基づく成功率は非常に低くなる傾向がある。この事実に最も頻繁に用いられる解決策は、以下のようなものと考えられる。 「我々がより多くの方法を実現することができれば、すべてが完璧になる。」 「我々がただより多くのより良いものを計画することができれば、すべてが完璧になる。」 「我々はより良い仕事をして、プロジェクトのスポンサーを持つことができれば、すべてが完璧になる。」 あなたが完全にこれら三つの解決策を実装できれば、おそらくよりうまく成功する可能性があるだろう。但し、与えられた成功の定義に基づくならば、我々は挑戦されたままの状態になる。解決策が期待どおりの結果をもたらさなかった場合は、分析を再考するのが賢明だ。 それは、PMBOKの成功の定義が不完全で幅が狭過ぎる可能性がある。とどのつまり、トリプル制約、または競合する制約には、ちょうどそういった制約があるからだ。それは動作のためのメトリックでしかない。これは重要であるが、他の実績のメトリックがプロジェクトの成功を測定するために使用されるべきだ。それは戦略的ではなく、価値とプロジェクトの利点を測定していない。 我々が運用メトリックを満たすために自らの能力を評価することによって、プロジェクト管理の成功を測定する際には、いくつかの奇妙な結果が起こる。 制約のために確立された数字を達成すれば、値を追加することよりも重要になる。 プロジェクトが利益を達成することは重要ではない。 戦略的議論の余地には、議論は非常に戦術的になる。 変更要求、技術革新、新しいアイデアは、それらがもたらす恩恵ではなくベースラインに対して評価される。 成功のより良い定義 我々は良いプロセスやプロジェクト管理の実践が必要だが、それら可能性を生み出すものである。プロジェクトの効率化をサポートするためのツールであって、プロジェクトの最終的な目標ではない。また、将来もそうはならない。さらに、戦略的目標を含めて、それを測定できることが重要だ。 当社のクライアントは、我々が彼らの特定の結果を達成するの​​を助けるために我々に支払いをしている。彼らが心の中でそのプロジェクトについて考えるとき、彼らはプロジェクトの利益に焦点を当てている。彼らは我々が専門家として適切な方法論を用いることを前提としているのだ。それでは、彼らがどのように考えるかを理解し、そのプロジェクトを表示してみよう。 プロジェクト管理者として、次の方法で、プロジェクトのさまざまな要素を評価するために、トリプル制約や競合する制約を越えて行く方が良い。 戦略:利害関係者への利点とプロジェクトの価値 運用:計画には通常さまざまな制約が伴う インフラ:プロジェクトに使用可能な、ツール、プロセス、ソフトウェア、および資源の質と妥当性 プロジェクト管理では、プロジェクト管理の方法論とその運用メトリックの値を受け入れることは非常に迅速なことが多い。しかし、専門職は、プロジェクト管理の戦略的なビューを採用で非常に遅い。我々はタスクの監督とタスクの実行などのプロジェクト管理の役割を狭くすることを好婿とが多い。 それだけでプロジェクト管理が世界の運用と戦術ビューを持っている場合、組織の戦略的ツールにすることはできない。 まとめ あなたの顧客は、プロジェクトが成功することを望んでいる。プロジェクトが開始されたのには理由がある。プロジェクトリーダーになり、それが何であるかを知っているかを確認していただきたい。運用メトリックは契約管理には良いが、顧客の満足度は、価値と成果の利益に基づいて行われるのだ。 プロジェクトのこの戦略的な面を持つていれば、我々はプロジェクトのすべての段階を管理する方法に重大な影響を与える顧客と対話し、変化に対応し、意思決定を行うことができる。

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