これら3つのサービスデスクの落とし穴を避けるには

論理的に極端に導入した場合、顧客のサービスデスクの経験を台無しにしてしまう強力なビジネス·フレーズが3つある。そのフレーズは、リソースの統合、配信値、および顧客サービスだ。サービスデスク360のためのポストは説明してある。 現代的なサービスデスクは、唯一概念である統合にその存在を負っている。従来のヘルプデスクからサービスデスクの形質をプッシュし変貌 させたのは、統合であった。だが、論理的に極端に導入した場合、統合は不愉快なコールセンターに多くの個人化サービスデスクを模倣しているに過ぎない。仮 にほとんどの顧客がサービスへの「あからさまに構造化されたアプローチ」を嫌がっているなら、この結果はなぜ改善とみなされるのだろうか。 その答えは、文字通り捉えたなら、良い提案が悪い結果をもたらしうる、という事実にある。 [お]問 い合わせセンターは、あまりにも呼び出しプロセスを合理化させようとしたため、求めている結論に顧客を集中させる呼び出しをがっちりと台本化してしまっ た、ようなものだ。そいの目的は、適切な場所に人々を押し込み、フォローアップを必要とせず呼び出しを解決するために、通話時間を短縮することである。問 題は、その論理的な結論には、このような考え方に従うと、彼らは顧客にとって酷い非人間的な経験をさせてしまうことになる。 サービスデスクは、極めて順調な機械のように様々な程度に機能するが、人間の顧客を一つの物のごとくに扱うべきではない。一般的な過失 は、どの値もコスト削減と同一視することができるという信念だ。呼び出しに値札をつけるべきではないし、いずれかを割り当てることは、ほぼ確実に顧客は自 分の時間がコスト削減に切り下げられていることを痛感することだろう。適切なアプローチは、傾向的な問題とその必要な修正をより深く理解するために時間を 割くことを含み、顧客のための問題を解決するに焦点を当てることだ。 元稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.servicedesk360.com/dont-turn-the-service-desk-into-a-contact-centre/

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7 つの致命的なプロジェクト管理問題

一貫して問題を処理する方法を知っているプロジェクト管理者(PM)は、何年もの間その職業に就いて成功している。残りは、ショパンの「葬送行進曲」からの脱出が必要になることもある。ジェニファー・ロノーフ・シフ氏は、PMが解決すべき7つの最も重要な問題を定義して、その障害を設定している。 説明責任 リソース 締め切り スコープ サプライズ 距離 コミュニケーション 予想は始めから確立されるべきである、とシフ氏は述べている。RACI(責任、説明責任、相談、通知)チャートを用いることによって、PMはプロジェクトの役割についてスタッフに責任を持たせるために必要な構造と可視性を与えることができる。 締切は、より普遍的な問題であるが、PMにとっては全く新しい次元となる。セ キュリティアウェアネス社の生産ディレクターであるアシュリー・シュバルタウ氏は、チームメンバーのために人為的に事前にそれらを設定し、時折起こる失態 や見直し用の緩和剤として残すことによって、期限を扱っている。もう一つの一般的な問題は、スコープクリープだ。良いPMは変更、検証、資産、および影響の徹底的なドキュメントを保持する。優秀なPMならば、さらにそれより進めて、リスクと品質管理戦略を実装することだろう。 それに、サプライズという要素がある。この場合、PMが持つことを望むものでは ない。定期的な状況会議は歓迎できない混乱を避けるには十分であるが、その次に賭けるとしたら共同作業トラッキングソフトウェアがいいだろう。第六番目の 項目について、チームは国内や世界中に分散されている。ここでの解決策は技術だ。適切なモバイルの共同ツールを使用すれば、距離の制限が克服される。そし て最後に、チームに調和が欠如しているなら必然的に最良の開発プロジェクトでも取り消しになりうる。ここでの修正は、通常の電話相談や直接訪問を通して チームメンバーと係合し続けることだろう。 元稿(英語)はこちらからどうぞ: http://www.cio.com/article/2876701/project-manager/7-ways-project-managers-can-anticipate-avoid-and-mitigate-problems.html

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楽観主義者となるための能の訓練

ものごとを楽観的に考えることができるようなれば、今まで以上の成功が現実化する可能性があります。ジョフリー・ジェイムズ(Geoffrey James)は、自分自身に対して、また人生の困難に立ち向かう姿勢に対して分析をすることを寄稿の中で訴えています。 人は何かをする場合には、そのような行動に対して精神的な引き金となるものを持っているものであり、それによって物事がハッピーになる かハッピーでなくなるかが決まってくるものです。自分自身が人として誰であるかを把握することのできるようなそうした引き金のリストをまず作成してみるこ とをジェイムズは勧めています。その次に、そのリストを客観的な目でに読み返し、それが楽観主義者が書いたものか、又は悲観主義者が書いたものかを判定し ます。もしそのリストが悲観的に響くものであれば、自分の考え方を転換させるような何か新しく思慮に富んだルールを自分のために考え出してみることです。 自分をハッピーにしてくれるような何か新しく小さなことを考え、自分を惨めなものにするような出来事と言うのは実際には非常に稀であること認識することで す。このような物事の考え方が一旦身に付くと、楽観的なものがもっとよく見えやすくなり、悲観的なものがより稀なものになり、その証拠として今日も一日が 素晴らしい日になるだろうと感じることができるようになります。 原文(英語)を読むには:http://www.inc.com/geoffrey-james/train-your-brain-to-be-optimistic.html

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CIOが信頼感を勝ち得るための言葉遣い

CIOは大きな責任を負っている一方で、同時にこれらの責任を遂行するために必要な責任以上の権限は与えられていません。それでもCIOが成功するための秘訣についてジム・アンダーソン(Jim Anderson)博士は自分のブログの中で説明しています。信頼感は気を利かした言葉遣いによって築き上げることができると述べています。 CIOは、自分の使うIT言葉はCIO自 身の中では強力な強みとなりますが、一方においては仕事の上では混乱を来たす源にもなるということを理解する必要があるのです。また、面と向かって人と話 をすることが非常に重要な側面であることを過小評価すべきではありません。心理学の調査によりますと、人はお互いに直接話をすることの方がコンピューター を介するよりもよく理解できることが分かっています。この一対一の時間をとらえてビジネス上のパートナーのニーズを探り、またさまざまな局面において組織 をよりよいものに向上させるために果たすITの役割等についてのメンタルな面を理解することに努めることが大切です。ビジネスのニーズを満足させようと思えば、またIT最高責任者としての役割に対する信頼感を高めようと思えば、このような形でイニシアチブをとる必要があります。CIOが成功するか否かは完全にCIO自身のコントロールに依存していると言えます。 原文(英語)を読むには:http://theaccidentalsuccessfulcio.com/communication-2/how-cios-can-use-words-to-boost-their-power-and-credibility

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デロイトからの2015年技術報告書が示す4大動向

デロイトからの第6回年次技術動向報告書は、最高情報責任者(CIO)の技術統合者としての新しい役割からアンビエント・コンピューティングに至るまでの多くの新しい技術的進展を取り上げています。コナー・フォーレスト(Conner Forrest)は、これらの実態をすべてのCIOが理解すべき2015年の4大動向として以下のように要約しています。 最高統合責任者としてのCIO アプリケーションプログラミングインタフェース(API)経済 アンビエント・コンピューティング ソフトウェアで定義•制御化されたすべて CIOは企業におけるITの要であるとデロイトは報告し、CIOの役割はオペレーター、科学技術者、戦略家、促進者という4つの面においてシフトしていると説明しています。更に、CIOはベンチャーキャピタリスト等も含めたIT全体を管理し、最適なポートフォリオ管理戦略に基づいて計算され予測されたリスクを負い、またプロジェクトを選択すべきであると、フォーレストは述べています。 APIが出現してからもう大分経ちますが、ようやく現在に至ってそれは企業にとって極めて重要なものであることが認識されています。APIが単に技術的資産として取り扱われているだけではなく、ビジネス上の最重要事項の一つに取り上げられているのはそのような理由からきています。ある製品にはその製品に対する特別の事業計画が求められるのと同じように、それぞれのAPIに対しても同様に取り扱うことが勧められています。 APIを導入する際には、その作用や能力の範囲を明確にしなければなりません。不適切に書かれたコードや過去に休眠していたセキュリティがAPIを通して表面に沸き上がって来るリスクがありますので、それらが発生した時に生じる問題に対応できるよう準備を整えておかなければならない必要があります。 長い間待ち望まれていてようやく表面化し始めている傾向の一つにモノのインターネット(IoT)革命、本報告書では「アンビエント・コンピューティング」と呼ばれているものがあります。これは、ビジネスの実態を導き出すような様々な、一見するとバラバラな対象物やデバイスをネットワーク化することを意味しています。例として、IoTは分析論においては欠かせないものとなるでしょうが、企業がネットワーク化されたさまざまな「モノ」を利用することによってコスト削減の変化を見ようとする場合は、単なる情報だけではなくそれ以上のものが必要とされるものなのです。 最後に、仮想化の大流行が、ソフトウェアで定義•制御化されたネットワーク化(software-defined networking (SDN))やソフトウェアで定義•制御化されたストレージ(software-defined storage (SDS))となって現れてきています。この「ソフトウェアで定義•制御化されたパス(software-defined path)は軽々しく踏みつけられてしまうものではありません。仮想化はネットワークの複雑性に対応するために作りだされたものですが、その互換性とスケールに対しては注意を払う必要があります。 原文(英語)を読むには:http://www.techrepublic.com/article/four-takeaways-from-deloittes-2015-technology-trends-report/

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笑いがあなたの生活を豊かにする10の法則

もうすでにハッピーであってもそうでない時でも、笑うことによってあなたの生活は正真正銘よりよいものとなります。アレナ・ホール(Alena Hall)は、笑いによって生活が豊かになるというこの珍妙な現象が引き起こすさまざまな効果について述べています。 それはまずあなたのムードを盛り上げることから始まります。あなたの顔と感情は密接に結び付いていますので、笑うことによってあなたの脳は万事が素 晴らしいと思うようになります。そうするとストレスが解消されるようになります。そしてそれは細胞の中にまで入っていくかも知れません。作り笑いをしたよ うな場合でも、気持ちは楽になります。長い目で見ると、笑うことは脳を物事の全般をもっと楽観的に考えるように訓練することになります。楽観主義は、従業 員の生産性を高めたり、創造性をより豊かなものにする効果がありますので、笑うことは非常に効果的な方法です。また、笑うことによって、他の人のあなたを 見る目が変わってきます。あなたの笑顔を見ると人はあなたにもっと近づきやすくなり、信頼できる人と感じるようになるのです。勿論、あなたが笑顔を見せる ことによって他の人も笑顔で対応してくれることにもなるのです。 原文(英語)を読むには:http://www.huffingtonpost.com/2015/02/08/smiling-benefits_n_6598840.html

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技術スキルはITガバナンスを効果的に主導するのに必要だろうか

組織にとってITガバナンスに対する強い関心が有益であるか否かを問わず、それは議論にはならない。効果的なITガバナンスを設置している組織は、市場シェアを増加し、財務を改善し、技術革新を増加し、組織の評判を増加することを経験することだろう。 1 COBITの作成を担当関連であるISACAは、ITガバナンスを「取締役会および経営管理」の責任とし、「…リーダーシップ、組織構造や、組織のITが組織の戦略とその目標を維持、拡張を確認するプロセス」を構成している、と定義している。2 この定義によると、ITガバナンスは単にITリソースの日常業務ではなく、それは、組織に価値をもたらすためにビジネス目標とITを整合させることにある。 ITガバナンスが非常に有益で、複数の幹部が含まれている場合、上級管理職の38%だけがITが支配されている方法を知っているのはなぜだろうか。 3 『ACMのコミュニケーション』に出版されたある記事には、「一部のITの専門家には誤って、ビジネスリーダーは技術スキルが不足しているために、ITを管理することができないと思っている。」と書いてあた。その記事は、現実には技術的な知識は実際に必要ではないことを強調し「ITがもたらす能力を理解したり、ITのより賢く、より効果的な利用によって有効化された新しく改善されたビジネスのスキルを計画するには、ITシステムの設計や構築、またはその操作方法の具体的な知識を必要としない。」という。4 さらに、その要点を証明するのに、その記事の2名の著者はこの概念を自動車と比較している。 誰かがタクシーのサービスを操作する場合は、車の設計の方法やどのように車を設計製造するかではなく、そのサービスの操作に使用される自動車用の機能と要件を理解しなければならない。 したがって、効果的なITガバナンスを主導するITスキルを必要とはしない。 タクシーサービスのアナロジーに戻ることにする  –  人は自動車を運転するために、そのデザインや製造を理解する必要はないが、完全に理解すべきものがいくつかある。さらに重要なのは、彼らが効率的に操作し、以下の如く競争力を維持するために理解すべきものがいくつかある。すなわち、 リソースの割り当て サービスに関連するリスクを管理する方法 健全なビジネス上の意思決定を行う方法 ブリッジポート大学の副学部長および技術管理部門のディレクターであるガドJ. セリグ博士によると、「ITガバナンスの成功は、方針、手続き、プロセスおよび技術よりも、リーダーシップや文化変容の十分な管理等の人的なスキルによって決定されることがより頻繁に起こるという。」5 ハードスキルは彼の仕事のうち、ITガバナンスに必要な必要なスキルの40%だけを占めていると報告された。これらは、以下のように学習するにはより簡単なスキルです。 方針 メトリック プロジェクト管理 リスク管理 状況報告 他の60%は、リーダーシップ、人、および他のソフトのスキルであり、そのうちのいくつかは、以下のようにより頻繁に経験を通じて学習されている。 効果的なコミュニケーション 信頼 完全性 チームの構築 変更管理 洗練されたITシステムを構築するために必要な特定のスキルとは対照的に、ITガバナンスは、リーダーシップ、意思決定、説明責任についての詳細である。 その要点とは? ハードのITスキルを持っていない企業幹部でも、まだ自分の組織のためのITガバナンスで成功することができる。彼らは絶対に臆病になって言い訳をすべきではない。ビジネスリーダーは、単に一般的に強いリーダーシップのために必要なスキルを有し、前方のビジネスを駆動するために効果的なITガバナンスモデルのビジョンと感謝を共有する必要がある。 (参考文献) 1http://www.isaca.org/Journal/archives/2005/Volume-2/Pages/JOnline-IT-Governance-Pass-or-Fail.aspx 2http://www.isaca.org/Indonesia/Documents/ITGovernance.aspx 3Weill, P. and Ross, J. How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, 2004 4JUIZ, C., & TOOMEY, M. (2015). To Govern IT, or Not to Govern IT?. Communications of the ACM 5http://www.atilim.edu.tr/~mrehan/ISE511-Text.pdf

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プロジェクトマネジャーが犯す3つの大きな過ちとは?

プロジェクトマネジャー達は、プロジェクトチームのやる気を引き 出すこと、プロジェクトの利害関係者から協力を勝ち得ること、自分たちの努力にふさわしい結果を得ることに今もなお苦心していることが分かったと、プロ ジェクトリーダーシップのコーチを務めるスザーン・マッドセン(Susanne Madsen)は述べています。マッドセンはブログの中で、通常であれば非常に知能的に高いプロであるプロジェクトマネジャーでも苦心の種となる3つの大きな過ちを挙げています。 最大の過ち プロジェクトのチームメンバーを率いるのではなく、プロジェクトのタスクを管理してしまう 焦点が重要課題ではなく緊急を要する問題点に当てられてしまう 全ての問題点の解決に対応してしまう プロジェクトマネジャーがタスクを割り当ててスケジュールを作成することに集中すれば、そのプロジェクトは多分に成功することになるでしょう。しかし、何故このプロジェクトは重要なのかだとか、実際の人たちにどんな影響を及ぼすのだろうか、などとプロジェクトマネジャーが考えめぐらしたりしていると、誰か他の人によって創り出されたビジョンをプロジェクトを通して形あるものにすることではなく、ただ単にビジョンを実行することだけになってしまいます。 プロジェクトは期限厳守で遂行されるものです。集中力が奪われて しまうような問題点が発生すると、本来焦点を当てなければならない問題点に対する注意集中が置き去りにされてしまします。プロジェクトマネジャーは、翌月 のプロジェクトを正式に戦略化しなければならない時間を確保しようするがために、イーメールされてきた緊急の問題発生を無視することに罪悪感を感じるかも 知れません。しかし、マイナーな問題点が発生する度に果敢にそれらの問題点を回避しようと努めることによって「忙しそうに見える」という悪循環に陥ってし まうと、プロジェクトを苦しめるより深い問題点に対応するための時間を確保することは何時まで経っても永遠にできないくなってしまうでしょう。 もう一つの共通の過ちは、プロジェクトマネジャーはすべての回答 を欲しがり、すべてをコントロールしたがることです。このような進め方をすると、プロジェクトマネジャーはあらゆる決定を同時にすることになってしまい、 疲労困憊してしまうことは避けることはできません。更には、このようなやり方は、プロジェクトチームの個々のメンバーが自ら問題を解決し、全体の負担を 個々が負担するという理想の姿とは裏腹に、プロジェクトマネジャーから次の指示が来るまで何もしないで立っているというように、チームメンバーから個々の 権限を奪ってしまうという逆効果を生む結果となってしまします。 原文(英語)を読むには:http://www.pmhut.com/what-are-the-3-biggest-mistakes-that-project-managers-make

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問題解決戦略のいろは

問題をうまく解決するには、実戦と集中が必要であり、それはいざという時にはかけがえのないものになり得るものです。ブルース・ハーファム(Bruce Harpham)は問題解決のための戦略の「いろは」を説明しています。新しい考え方を取り入れる心があれば、以下のことを学ぶことができるでしょう。 い-人間関係の影響を見極める 人は断固たる行動を取る前に、まず立ち止まって全体像を把握する ことを常としなければなりません。「全体像」をリスク管理に当てはめてみると、そこには人間関係が伴いますとハーファムは述べています。考慮しなければな らない重要な人間関係として、家族、同僚、組織、そして利害関係者があると列挙しています。問題が発生したとき、助けとなる最大の拠り所、そして身を最大 限に守ってくれることになるのは自分自身ではなく、自分の周りにいる人たちなのです。 ろ-警報を発する 組織に当てはめてみると、最大の力はコラボレーションから生み出 されるものであり、またこの文脈における「自身」とは個人ではなく、むしろビジネス自体のことを指しています。その意味では、周囲の助けを求めることは、 ウイルスの侵入と戦うために免疫系が助けを呼び出すことに似ています。協働することにより、障害を乗り越えることが可能となるのです。 は-カレンダーを変える 一日の全体の仕事のうち40%しか予定をたてないソーシャル・メディアの専門家クリス・ブローガン(Chris Brogan)の識見をハーファムは引用しています。「多くの人たちは自分たちの人生を[それとは逆に]生 きていると思います。」とハーファムは言い、「通常は、一日の120%を予定に入れて、いつも取り乱したように動き回り、完全にてんてこ舞いだと感じてい ます。」とも述べています。難しいように思われますが、最も重要な仕事の回りに緩衝材を入れることによって、予期しない問題が発生したときに対応できる時 間の余裕が生まれるものなのです。 原文(英語)を読むには:http://projectmanagementhacks.com/problem-solving-strategy/#sthash.RfLj2AcK.7diuAs3r.dpbs

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交代エージェントとしてのプロジェクトマネージャー

プロジェクトマネージャ(PM)は、変更の触媒です。そのため、リンダ・ボーンが、PMの変更を管理するために必要とされるさまざまな方法について説明します。 任意のPM 変更の最初のステップは、プロジェクトのスポンサーと変更マネージャーの責任を決定することです。その後、伝統的な変更管理は、新製品の開始のために、古 い製品から離れるに強い関心を培養するため、すべての利害関係者を準備する必要とする、起こります。それは、異なるスキルセットを必要とするため、2番目 のステップは、変更マネージャーではなく、PMの仕事です。 プロジェクトの活きを通じてのプロジェクトマネージャーの責任は変更マネージャーのニーズを認識し、利益を実現する機会を最大化するために、プロジェクトの作業を適応させることです。 プロジェクト変更管理プロセスは、PMが管理するための重要な「もの」です。そのプロジェクトチームのサポートの上で、PMが行う必要があります。 変更の特定:その変更は、必要とされるのか。もしくは、以前に発生したかどうか。 プロジェクトの目標に反面する効果が無いかを確認及び理解する。 変更に係る提言を準備する。 この変更を承認できる立場にいる人を見つける。(プロジェクトマネージャー、スポンサー、変更管理委員会   等) 確証と変更権限をサポートする。 承認または適切な変更をブロックすることにより、変更の結果を管理する。 変更管理と変更管理の違いは何であるか: 変更管理は、変更を管理するプロセスです。複数の変更は、単一の変更管理プロセスに沿って管理することができます。覚えておくべき重要な点は、アイデア、それがもう一方の端に出てくるときに利害関係者のニーズを満たす必要があり、プロセスの一端に入るということです。 (英語で)元の記事を読んでください。http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11493/

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