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Governance vs. Management: Aus funktioneller Sicht

OK – Sie verwenden also das Wort Governance mehrere Male bei wöchentlichen Treffen mit anderen Führungskräften. Sie haben eine Idee davon, was es in Ihrem Unternehmen bedeutet und worauf Sie bei der Entwicklung von Projekten achten müssen. Aber wie sehr ist Ihnen auf einem nahezu akademischen Niveau bewusst, wo der Unterschied zwischen Governance und ganz normalem Management liegt? Dieser Artikel von Lynda Bourne diskutiert Governance und Management auf einem sehr hohen Niveau, um nicht zu sagen auf einem fast theoretischen Niveau. Der Wertbeitrag ergibt sich aus der vollständigen Erforschung der unterschiedlichen Arten der Governance, wie sie sich auf das Unternehmen auswirkt und wie sie sich vom Management unterscheidet. Laut Definition: Die Kernaufgabe des Managements ist es, „die optimalen Entscheidungen zu treffen, um die Arbeit eines Unternehmens so effizient und nachhaltig wie möglich zu gestalten“, während es die Aufgabe der Governance ist, „das Management eines Unternehmens zu beaufsichtigen und eine Richtung vorzugeben“. Anders ausgedrückt, Management leitet ein Unternehmen, und Governance leitet das Management. Aber natürlich ist es nicht ganz so einfach. Es steht immer noch offen, wer genau das Unternehmen leitet. Richtig, es ist ein Prozess und kein Individuum, aber innerhalb  des Konzerns werden Personen benötigt, um die Governance zu verwalten. Dieses Konzept muss zunächst einmal verstanden werden und Bourne geht in ihrem Blogeintrag auch hierauf ein: Es gibt zwei Denkrichtungen zu Governance. Einerseits liest man in der Literatur über verschiedene Arten der Governance, vorallem Corporate Governance, IT-Governance und Projekt-Governance. Diejenigen, die dieses Konzept entwickelt haben, sind fast ausschließlich Projektmanager [sic], IT-Manager und Akademiker, die sich auf diese Disziplinen konzentrieren. Interessanterweise scheint es keine ähnliche Literatur zu geben, die sich auf HR-Governance, Finanz-Governance oder andere Bereiche des Managements konzentriert. Diese Denkrichtung betrachtet Governance als Funktion fast aller Managementpositionen oder -bereiche, die für die Beaufsichtigung der Arbeit der IT-Abteilungen oder von Projekten verantwortlich sind, darunter Sponsoren und Projektleiter. Andererseits gibt es diejenigen, die glauben, dass Governance in die Hände der Geschäftsleitung gelegt werden und nicht nur Projektmanagern überlassen bleiben sollte. Der Artikel zitiert das Dokument Directing Change: A Guide to Governance of Project Management als Lösung zu diesem Dilemma – der Grad, zu dem die Geschäftsleitungfür die Governance verantwortlich ist, sollte von der Person abhängen, die die nötige Kompetenz hat, um die Arbeit zu übernehmen, und die Verantwortung verbleibt somit bei der Trägerorganisation. Das bedeutet, dass diejenigen, denen die Verantwortung übertragen wird, diese auch akzeptieren und nicht versuchen sollten, sie an andere weiterzugeben. Auf diese Art und Weise wird Governance beibehalten und klar umrissen, anstatt zwischen Individuen innerhalb des Unternehmens weitergegeben zu werden.  

über Matthew Kabik

Matthew Kabik is the former Editor of Computer Aid’s Accelerating IT Success. He worked at Computer Aid, Inc. from 2008 to 2014 in the Harrisburg offices, where he was a copywriter, swordsman, social media consultant, and trainer before moving into editorial.

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