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Das Problem der Isolation von Führungskräften

Dieser Artikel von Ron Ashkenas, der im Harvard Business Review erschienen ist, beginnt mit einer ärgerlichen doch alles in allem nicht unbekannten Situation: Eine Person wird, einige Tage ehe eine Sitzung anberaumt ist, von einem CEO gebeten eine Präsentation zu geben, wird dann aber von einem Mitarbeiter aus der Beratergruppe des CEO aufgefordert, die Präsentation abzuändern und genau das, worum der CEO gebeten hat, bei der Präsentation nicht zu thematisieren. Warum geschieht so etwas?

Laut Ashkenas ist dies ein Fall von „Gatekeeping (Selektion von Informationen für die Entscheidungsfindung) der Führungskräfte” und hat ein paar Ursachen die nicht alle schlecht sind. Dieses Gatekeeping hat allerdings auch einige schwerwiegende Nebenwirkungen:  

Dieser Prozess kann hilfreich sein die Zeit der Führungskraft wirksam einzusetzen, hat aber auch eine Schattenseite: Er schirmt die Führungskraft von dem direkten Kontakt mit vielen Fragestellungen, Dynamiken und Ideen ab, die innerhalb des gesamten Unternehmens im Umlauf sind. Ergebnis davon ist, dass zu viele Führungskräfte nur von bereits gefilterten Ansichten Kenntnisse erhalten und diese bereits abgestimmt und oft auch zensiert worden sind, so dass nur das enthalten ist, was der „Beraterstab“ glaubt, es sollte ihm oder ihr zu Gehör kommen. Auch wenn dies etwas extrem erscheint, es ist in der Tat eine weit um sich greifende Dynamik. Beispielsweise arbeitete ich mit einem Unternehmen zusammen, in dem die Projektteams regelmäßig eine Reihe von “Vorab-Sitzungen” mit dem Mitarbeiterstab, und zwar vor Überprüfung der Fortschritte durch einen leitenden Träger, abgehalten hatten, mit dem Ziel, eine Folienpräsentation zu erstellen auf Grund derer sich keine weiteren Fragen mehr ergeben würden.

Wie kann ein CEO auf die andere Seite des Zaunes gelangen? Jack Welch, ehemals CIO bei GE, erreichte dies durch das Einrichten von „Horchposten”, das waren regelmäßige Besprechungen mit Managern aus dem gesamten Unternehmen. Man kann auch versuchen ein „Rathaus” zu schaffen, wie etwa Besprechungen, bei denen jeder ein Problem oder ein Anliegen mit Bezug auf den CEO vortragen kann, wodurch die Ansichten der Gatekeeper, was bedeutungsvoll sei, dem CEO vorzutragen und was nicht vorgetragen werden soll, aufgehoben werden.

Die Isolation von Führungskräften, ob dieses nun auf eine gute oder schlechte Weise geschieht, ist ein Weg auf dem der CEO das Gespür dafür verliert, was im Unternehmen vor sich geht. Ein offenes Ohr und innerhalb des Unternehmens bezüglich der Kommunikation eine klare Ausrichtung von unten nach oben ist ein Schlüssel zum Erfolg, und indem sie sich auf die andere Seite des Zaunes begeben können Führungskräften dem Unternehmen und denen, die für sie arbeiten, besser dienen.

über Matthew Kabik

Matthew Kabik is the former Editor of Computer Aid's Accelerating IT Success. He worked at Computer Aid, Inc. from 2008 to 2014 in the Harrisburg offices, where he was a copywriter, swordsman, social media consultant, and trainer before moving into editorial.

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