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Problem-Management: Werfen Sie Ihr Geld zum Fenster hinaus?

In einem typischen IT-Unternehmen wird regelmäßig über kundenorientiertes Verhalten diskutiert. Oft setzt sich ein Haufen IT-Leute in einem großen Sitzungsraum zusammen und bespricht, was jeder „glaubt”, dass es wirklich bedeutet. Stattdessen sollten aber alle IT-Funktionen eine Strategie erarbeiten, um gemeinsam mit dem Unternehmen auf bestimmte gemeinsame geschäftliche Ziele hinzuarbeiten.

Aus der Sicht des Service-Managements bietet sich als erster Schritt eine Aufschlüsselung dessen an, was hinter dem Vorhang passiert, um sicherzustellen, überhaupt erst Erfolg haben zu können. Oft verweisen wir zu schnell auf Zwischenfälle, die das Unternehmen hindern, die nächste Stufe zu erreichen. Wir müssen uns jedoch damit befassen, was der Grund für diese Probleme ist; hier kommt das Problem-Management ins Spiel.

Um zu veranschaulichen, was Problem-Management leisten kann, sehen wir uns ein Beispiel an:

Das hypothetische Unternehmen

  • Eines der Geschäftsziele unseres Kunden ist, die Überstundenkosten in allen Abteilungen zu reduzieren, einschließlich der IT.
  • Während man sich die Zwischenfälle ansieht, verfügt man derzeit über keinen formellen Prozess im Problem-Management.
  • Das IT-Supportteam ist in einen rotierenden 8-Wochen-Bereitschaftsdienst eingeteilt.

Die Probleme

  • Das Supportteam macht derzeit wöchentlich einen Einsatz wegen eines Anwendungsproblems, für das jemand die Services neu starten muss, um den Fehler zu beheben.
  • Jeder Einstz kann mit mindestens einer Einsatzstunde verrechnet werden.
  • Jede Woche tritt dieses Anwendungsproblem zumindest einmal zwischen 18 und 21 Uhr Ortszeit auf (außerhalb der Geschäftszeit).
  • Am Ende des Quartals sind es bereits zwei Einsätze pro Woche.
  • Ihre Analysten halten diesen Einfluss für minimal, und das Supportteam verdient sich ein Taschengeld mit kleineren Störungen.

Was bedeutet das?

Nehmen wir einen durchschnittlichen Einsatz an, entspricht das 55 bis 60 Stunden an Bereitschaftsdienst pro Jahr für diese Zwischenfälle. Es könnte Zeit sein, die niemand bemerkt — außer Ihre Kunden, deren Erwartungen beim Service an einem Punkt angelangt sind, wo sie sich nur mehr erwarten, dass das fragliche Service besonders aufwändig ist oder Ausfallzeiten bedeutet. Das lässt Sie nicht gut aussehen!

Bringen Sie den Problem-Manager, oder die Person, die den Lösungsprozess vorantreibt, ins Spiel.

Nachdem der Problem-Manager die Lage mit dem Supportteam besprochen hat, das sich mit dem Problem befasst, kommen die folgenden Tatsachen ans Licht:

  1. Obwohl die Analysten sich mit dem Problem beschäftigten, wurde es nicht als großes Problem erkannt (weil jede Person aus ihrer Sicht nur einmal in 8 Wochen damit zu tun hatte).
  2. Die Analysten waren sich nicht bewusst, dass sie diese Zwischenfälle bei der Anwendung verursachten und behoben.
  3. Die Berichterstattung erfolgte auf eine Weise, bei der diese Art von Problemen nicht berücksichtigt wurden.
  4. Nachdem dieses Team zusätzlich Überstunden vom Bereitschaftsdienst hatte, fielen diese Kosten nicht auf.
  5. Diskussionen mit dem für die Anwendung verantwortlichen Team wiesen darauf hin, dass sich das Team bewusst war, dass es möglicherweise Probleme mit der neuesten Version gab, aber bis jetzt nichts davon erfahren hatte.

Wo beginnen wir?

Wir müssen die Annahme ablegen, dass wir wissen, was der Kunde wünscht.  Arbeiten Sie  mit ihrem Kunden. Regelmäßiger Kontakt mit Stakeholdern sollte aufrecht erhalten werden, um sicherzustellen, dass die Servicelieferung einwandfrei abläuft.

Wir müssen die Annahme ablegen, zu glauben, dass die linke Hand in der IT weiß, was die rechte tut.  Kommunikation ist das Wesentliche. Es sollten regelmäßig Meetings innerhalb der IT stattfinden, um Probleme zu besprechen, die sich auf den Kundendienst auswirken könnten. „Wie können wir einander helfen, dem Kunden zu helfen?” sollte das Thema lauten.

Wir müssen die IT ausrichten, um Kunden zu helfen, ihre Geschäftsergebnisse zu erreichen. Arbeiten Sie schlauer, nicht härter. Arbeiten Sie mit dem Geschäft, um zu wissen, was die Geschäftsergebnisse sind, und richten Sie die IT danach aus, um sie zu unterstützen. Die Feinabstimmung der zugrunde liegenden Prozesse (in diesem Beispiel Problem-Management) sollte einfach gehalten werden.  Sehen Sie sich von einem unterstützenden Prozess-Standpunkt aus an, wo Verbesserungen möglich sind.

Dieses Beispiel ist recht einfach, aber es zeigt, was zu erreichen ist, wenn man den Gesamtüberblick bewahren kann. In manchen Fällen werden Sie durch eine verbesserte Kommunikationsfähigkeit und einfachere Arbeitsprozesse das Kundenerlebnis bereits verbessern.

über Ryan Ogilvie

Ryan Ogilvie is a Service Management consultant in Calgary, Alberta with Blackfriar Consulting inc. While working with stakeholders to achieve their business outcomes is his main focus you can also catch his commentary on his blog – Service Management Journey. You can connect with him via the various links below.

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