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管理项目组合的4个技巧

在IT管理中,没有什么比项目组合管理涉及更多平衡、对于不断变化的情况的更多专注或更多隐患的了。项目成功率目前稳定在64%的Jen Skrabak给了我们四个有用的技巧以更好地管理项目组合: 选择可持续的项目/方案。 了解您的组合的上限。 承认错误并迅速调整。 测量您的平均值。 选择适合您的企业的优势和劣势的项目目标。提前计划时要实事求是,不能过于乐观。此外,要记住如果公司文化不支持,一个计划周密的项目也仍然可能被拒绝。也不要忘了应变管理,尤其是在处理在很短的时间跨度内涉及数百个过程变更的大项目时。 Skrabak还建议在组合的“上限”内开展工作,这意味着将潜在的数字延伸到例如“在2015年实现1亿美元的组合投资回报率”等静态目标之外: 您的组合的上限可以通过预算、能力(技能或知识)、生产力……或文化(现有的流程、企业敏捷性和对于变化的容纳程度)来定义。 总的说来,要针对“最高资源消耗期” 来计划上限,而不要只局限于最初的增长阶段。 但如果项目出了问题该怎么办?您是否作好了告诉资助者取消这个项目的准备?清晰的财务绩效监控对于确定项目的健康来说是至关重要的。正如Skrabak所警告的,巨大的变化可能会突然发生,所以项目的纠正过程需要敏捷性。 最后,一个组合当然涉及很多项目,而不只是一个项目。检查大项目和小项目随时间的成功率,以发现真正创造出最大价值的部分。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/12945/

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IT基准管理的三步走策略

在IT基准管理中,错误的度量和分析流程可能会导致毫无意义,或者甚至误导性结果。策略专家John Parkinson曾与某IT集团合作,根据该集团的基准,其是任意行业中的绝对领军者。但是,Parkinson帮助将该集团的员工人数从700人缩减到250人,并且没有导致任何生产力损失。在一篇文章中,Parkinson解释了一个三步走流程以及该流程如何适用于各种IT机构。 某著名公司的首席信息官(CIO)曾要求Parkinson将他的IT机构与同业其他机构进行基准管理。在对一个这么大的公司进行基准管理的最大挑战是能够与之并肩的类似规模机构很少,并且,即使有,数量也比较少,并且所处的行业可能相关性不大,无法提供有效的对比。 Parkinson设计了一个三步走解决方案。首先,他决定使用公共数据针对全球大概20个相当规模和结构的机构进行一个快速的基准定性。此目的是为了在各个方面形成一个“示意图”,展示其他企业与该CIO所在集团的相似和相异之处。第二步,Parkinson对大概50个产品和服务收入与该集团IT预算相近的机构进行调查。然后,将运营规模与基准管理对象类似的高绩效公司找出来,进行基准对比。接着,Parkinson将该CIO的IT机构每个内部部分与其他部分进行基准对比,以发现客户体验的可变性。对于该策略为什么如此行之有效,Parkinson在这里给出了原因: 如果经过适当设计,可以定期使用基准监测改良方案的效果…并且,由于用作基准对标的各个集团均处在同一组织背景[,]使得各个公司之间难以进行对比、或者使得对比成本企高的许多外部变量则不会成为考虑因素,或者会更加容易控制。 此策略确实为该CIO提供了报关的分析意见,并且随后得以纳入到公司的策略规划中。 如需查阅原文(英文版),请访问:http://ww2.cfo.com/it-value/2014/09/benchmarking-can-lead-astray/

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提高IT生产力的3个步骤

每个人都承诺在生意中会变得更加有生产率,但是它真正发生的概率有多大呢?但是IT却能完成这个目标。Treb Gatte写指出用3个步骤就可以使IT生产更多、得到更好的结果: 只奖励正确的行为。 知道何时说不。 不要容忍低效率行为。 在奖励成果和奖励努力之间有很大的差别。Gatte回忆说曾经有一个IT团队在项目过程中完全偏离轨道,但是它付出了额外的努力又使项目重新回到了正轨上,因此这个团队得到了奖励。问题是团队在第一时间偏离了轨道,因为它忽视了最佳做法。同时,另一个团队一直持续不断地产生稳定良好的结果,但却没有得到奖励。对您来说这公平吗? 尽管意图是良好的,但IT无法使每个人在任何时候都满意。IT领导者需要能够在他们的团队日程安排已满的情况下勇敢说不。执行者们尊敬的领导需要知道哪些是可能的、哪些是不可能的,而不是那些无休止地作出承诺却从不兑现的人。 关于最后一点,Gatte写道: 您的雇员……是否需要加班很晚才能完成工作?他们不是孤单的。一项2014年8月29日完成的盖洛普民意调查显示,超过半数的工作人员工作时间超过50个小时。在所有这些工作时间中,有效的生产力降至了每周仅26个小时。心理疲劳的积累效果将会增加失误和错误决定,导致重复工作并降低有效的生产力。 如果公司的每个人都定期加班,那么这就是管理不善或效率过低的标志。您需要拿出更精简、创新的方法来管理工作流程,而不是使自己精疲力尽。休息良好的人比失眠的人工作效率更高。 阅读原文(英文):http://www.cio.com/article/2913015/pmo/how-to-destroy-productivity-in-three-easy-steps.html

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在项目管理中重新定义成功

如果你按照范围、时间和预算完成项目,那么你已成功。这是项目管理中著名的三大约束,看看这些约束在我们心中有多深刻,总是一件有趣的事情。《项目管理知识主体》(PMBOK)第5版谈论了范围、质量、时间安排、预算、资源、风险的竞争性约束(PMBOK,第6页)。好像很少人更新他们的项目管理词汇以使用竞争性约束的概念。 在第2.2.3节(第35页)中,PMBOK基于竞争性约束提出了项目成功的定义。 由于项目在性质上是临时的,项目的成功应该在项目经理和高级管理之间批准的范围、时间、成本、质量、资源、风险等约束之内在竞争项目方面衡量。为确保所承接项目的收益的实现,测试时期(如服务中的软启动)在交付永久运作之前可以成为总项目时间的一部分。项目成功应该指由经授权的股东批准的最后底线。 现实检查 我们看到关于项目管理中的成功率的众多议论。遗憾的是,基于以上定义的成功率往往很低。对于该事实最常见的解决方案总是以下几种: “如果我们能实施更多方法,一切都会完美。” “如果我们能计划得更多并且更好,一切都会完美。” “如果我们能有做得更好的项目赞助商,一切都会完美。” 可能如果你完全实施这三个解决方案,你更可能成功。然而,基于我们既定的成功定义,我们仍然困难重重。当一个解决方案不能带来预想中的结果时,重新思考分析才是明智之举。 PMBOK成功的定义不完整和太狭隘是有可能的。毕竟,三大约束或该竞争性的约束,只是约束而已,是可操作性的指标。它们是重要的,但其他业绩指标也应该用于衡量项目的成功。 当我们通过评估我们满足操作性指标的能力来衡量项目管理中的成功时,出现了一些奇怪的结果: 实现该约束的既定数字,比增值更重要。 项目实现收益不是重要的。 讨论变成了战术上的讨论,而没有空间进行策略性的讨论。 针对底线而不是它们所带来的收益进行改革申请、创新和新观点的评估。 成功的更佳定义 我们需要好的流程和项目管理实践,它们是支持项目的效率的能力激发者、工具。它们不是并且绝不会是项目的最终目的。把策略性目标包括在内,并有能力衡量它们是重要的。 我们客户给我们支持酬劳以让我们帮他们实现特定的结果。在他们心中,当他们思考该项目时,他们注重该项目的收益;他们的确假设我们作为专业人士会使用恰当的方法。所以,让我们了解一下他们是如何思考和看待他们的项目的。 作为项目经理,最好用以下方式,而不是该三大约束或竞争性约束来评估你的项目的各种元素: 策略性的:该项目对于股东的收益和价值 可操作的:通常为计划中的各种约束 基础设施:可用于项目的工具、流程、软件和资源的质量和合适性 在项目管理中,我们经常很快就欣然接受项目管理方法和其操作性指标的价值。然而,职业界在采用项目管理的策略性观点上更加缓慢。我们经常更乐于把项目管理的角色限定为任务监管和任务执行。 如果项目管理只对世界持有操作性的和战术性的观点,则不能作为组织的策略性工具。 结论 你的客户想要项目成功。该项目为某个原因而启动。成为一个项目领导者,并确保你知道这是什么。尽管操作性指标对于管理合同不错,但是客户的满意度是基于所交付成果的价值和收益的。 持有项目的本策略性观点对于我们管理项目的所有阶段、与客户互动、应对变化和做决策有重大影响。

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逾期&超预算?如何避免项目管理灾难性问题

开始执行一个大型IT项目,就好像进入一个长长的漆黑隧道,不知道从哪里找到出口。这就是法国英吉利海峡隧道项目成本达到46亿英镑、超出预算80%的原因。Philip Moscoso和Jaume Ribera Segura为《福布斯》撰稿,阐述项目管理方法的运用,以确保项目不会以同样的命运告终。 他们发现,所有项目通常都会经历五个阶段组成的生命周期:选择、定义、规划、实施&监控以及完工。但是,传统的模式也有多种替代。如果公司担心低价中标的投标者在签署合同之后提高其价格,他们可以考虑“成本+激励费用”合同,其内容如下: 由于客户对项目全面负责,并且承诺向中标者支付其成本,加上一定比例的利润,这样就会在两者之间建立一种激励机制,促使他们通力合作,寻找创新的解决方案,以改善各种功能、降低成本并且以更快速度执行项目工作。 如需获得另一个降低成本的方式,可以考虑将一个项目的各个方面细分为四个类型:增加价值的工作、必须但不会增加价值的工作、非必须并且不会增加价值的工作、以及在各项工作之间增加等待时间的工作。您将会希望尽可能消除后两类工作,以便仅仅保留至关重要的项目支出。 如需阅读原文(英文版),请访问:http://www.forbes.com/sites/iese/2015/03/09/late-and-over-budget-a-method-to-avoid-project-management-disasters/

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问题管理:你的钱付诸东流了吗?

在一个典型的IT组织里,你被邀请定期讨论客户的定位。在许多情况下,这是一帮IT人聚集在一个大会议室里讨论他们“认为”真正有意义的东西。需要表现出来的却是所有IT职责部门讨论与企业合作实现具体的共同业务目标的策略。 从服务管理的角度看,出发点是要分解幕后发生的事情,以确保我们取得成功的能力。我们往往很快指出影响我们使企业到达一个新的水平的能力的事件。但是,我们真正需要解决的是,这些问题的原因是什么;这就是要进行讨论的问题管理。 为了说明什么问题管理可以进行讨论,让我们看看一个例子: 假想的企业 你的客户的业务目标之一是在所有单位(包括IT)减少加班费用。 当你利用事件时,你目前还没有一个正式的问题管理流程。 你的IT运营支持团队有一个8个星期的待命流转流程。 面对的问题 该支持团队目前每周为应用程序问题被召唤,该应用程序需要有人重新启动服务来清除错误。 每回“召唤”,以至少1小时计费。 每个星期,该应用程序问题在本地时间(几小时后)下午6点到9点之间的时间里至少召唤一次。 在本季度末,逐步升级增加至每周2次召唤。 对你的分析师的影响是最小的,因为他们看到这种影响,而且对于较小的干扰,他们自有额外的应对措施。 这意味着什么? 假设平均召唤,这相当于这些升级每年召唤的55至60小时。这可能是没有人注意到的时间——除了你的客户,他们的服务期望已退化到一个地步,就是期望所涉及的服务将有特别的挑战或停止时间。这会让你看起来很糟糕! 请入问题经理,或者将有助于推动问题的流程的人。 在问题经理与一直在处理这个问题的运营团队讨论之后,下面的事实浮出水面: 虽然分析人士处理这个问题,他们没有把它作为一个主要问题来看待(因为每个人只每8个星期从他们的角度看到它一次)。 分析师们并不知道对方正在创建和关闭这些应用程序事件。 没有设置报告来“寻找”这些类型的问题。 因为有其他加班的待命分配给该团队,这笔支出并没有显示任何标志。 与责任应用程序团队的讨论表明,他们意识到最新版本可能有问题,但直到现在还没有从任何人听说过对此任何问题。 我们从哪里开始? 我们需要停止我们知道客户需要什么的假设。与你的客户合作。应该经常与企业的利益相关者讨论以确保我们达到服务提供的目标。 我们必须停止假设IT中的左手知道右手所做的事情。沟通是关键。在IT内部定期召开会议讨论可能会影响客户的服务的问题。 “我们如何能互相帮助,以帮助客户?”应为主题。 我们需要调整IT,以帮助客户实现他们的业务成果。更聪明地,而不是更辛苦地工作。与企业合作,以了解企业成果,并调整IT目标,以支持他们。微调潜在过程(在此示例问题管理中)应保持简单。看到从支持流程的角度改进的方面。 这个例子在本质上是相当简单的,但它表明了能从大处着眼就可以取得的成就。在某些情况下,只要提高你的沟通技巧和简化你的工作方式,将使你能够找到伸手可得的成果,并改善客户体验。

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项目领导中的“阴”与“阳”

不管是在工作还是在生活中,都有很多人试图谈论“平衡”,但他们最后往往听起来很做作。Susanne Madsen没有犯这个错误。她把“阴”和“阳”的概念运用到追求项目的卓越中,并给出了实用的建议。 Madsen采用阴/阳的概念来突出管理项目团队的两种互补的方法。“阴”的方法强调支持、稳定和尊重。这是一种更侧重培育式的管理风格,旨在发掘出个人的长处和动机,以团结团队、提升士气。而“阳”的方法则强调问责、事实调查和设定高标准。她建议将两种方法结合使用,而不是过多地侧重于任一个方法。 “阴”的行动:倾听、支持、指导、提供稳定的工作环境、培养自信 “阳”的行动:提出尖锐的问题、实行团队成员问责制、要求结果、保持理性 通过把“阴”与“阳”作为图的纵轴和横轴,Madsen创建了与项目经理的表现相关的四个类别。过于侧重于“阴”的类别的领导者会在项目环境中培养起自满感。而过于侧重于“阳”的一面则会让团队成员生活紧张并最终损害生产力。如果任一元素都不具备,则项目经理们无法很好地完成他们的工作。但如果将这些元素结合起来,就可以让团队感到既获得了支持,又面临挑战。Madsen总结到: 团队需要“阴”与“阳”两者的动态张力,而领导者需要调和这两者。领导艺术不是关于“要么/或者”而是关于“和”。我们必须要既采用培育式风格又进行强有力的管理;既宽容又苛刻;既灵活又强硬;既给予支持又提出挑战。 请点击链接阅读原帖(英文):http://www.susannemadsen.co.uk/blog/provide-your-team-with-the-best-conditions-for-growth-the-yin-and-yang-of-project-leadershiptm

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改变管理的 10 种不实想法

改变管理是非常重要的,有时,人们对此的处理却非常不妥。你是否想要参与一项实现了其所有目标而并非仅仅一部分目标的业务?Scott Span 写了一篇文章,概述了改变管理的事项最严重的不实想法: 改变很容易。 人们会按别人交代的做。 计划就足够了。 领导是可以放松的。 持异议者很少。 持异议者可以被解雇。 改变可以快速发生。 技术是关键。 客户是第二。 每个模型都适用。 改变并不容易。有效的领导已经认识到团队、个人和组织不会只是一时兴起进行改变。即使当人们想按别人告诉他们的那样去做时,他们也可能没有注意到你对他们提出的实际要求是什么。在你期待绝对服从之前,你最好确保他们知道“为什么做”和“怎么做”。了解如何正确地表达你自己是良好计划的一部分。但即使计划是“现实的、可行的和可定制的”,你依然需要有效的改变推动者去让它发挥作用。 不要忽略承认持异议者的需求,无论他们的数量有多么少。持包容和肯定态度的员工所关心的是你如何让改变发生。如果他们热衷于反对,请说服他们变得热衷于改变。改变越深入,实现改变就需要更长的时间。这是项目管理的一条重要经验。 适量的技巧非常有帮助,但不要试图将技巧用作解决方案本身;它不会发挥作用的。同样地,客户不需要参与改变的过程也是不实的想法。请记住,客户的满意度是你的终极目标。每个改变都应该需要客户的输入信息。最后,你最好了解曾为他人所用的改变管理模型,但请记住,每种情况都是独一无二的。之前曾发挥作用的模型现在可能一点用都没有! 阅读原文(英文):http://www.business2community.com/leadership/10-myths-change-management-0904871

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提高工程质量的7种有效途径

缺乏质量管理可能会对项目产生深远的影响——返工,进度延迟,成本较高,沮丧,士气问题,以及缺乏客户满意度。项目经理能不把重点放在项目管理的这一关键方面吗? 我在我的质量管理培训课上提问,“当你购买眼镜时,什么质量方面对你来说很重要?”我听到这样的议论:眼镜很合适。该眼镜有我想要的功能。我喜欢眼镜的款式。 其他人谈论优质的客户体验:他们受到怎样的招呼,他们如何能快速到眼科医生处就诊,找到自己的框架是否容易,以及快速,准确的结帐过程。 项目是类似的——不管是内部还是外部的项目的客户,接受交付成果,对项目流程的体验。你的客户如何描述他们的交付成果和客户体验?你的客户觉得他们获得很不错的价值了吗? 下面是一些常见的质量管理失误。克服这些错误可以大大提高你的成功机会。 克服质量误区的最有效方法 1.用失败来定义质量。术语“质量”的定义是不明确的。项目管理知识体系定义质量为,“符合使用的要求和条件;”ISO 9000定义质量为一组固有特性满足要求的程度。”解决方案:在实际应用中定义质量,让你的团队采取渐进的步骤,以满足项目要求。 2.未能坚持要求。有些组织有一个口头禅,如“超越客户的期望。”要小心具有漂亮的外包装的要求。当我们添加客户不需要的功能时,我们增加了工期延误,不必要的复杂性和成本较高的可能性。解决方法:做一个把关者;不容忍添加到项目上的例外情况。 3.未能开发和把握质量管理计划的规模。有些项目经理创建难以实现的质量管理计划,该计划花费比我们获得的收益更多的费用来执行。然而,更多的时候,该计划是不充分的。解决方案:与项目团队一起合作,定义一个务实的方法(包括适用的标准和流程)来管理质量。 4.未能履行质量保证。让我们假设你有一个质量管理计划。你在执行计划吗?你是否使用了计划中定义的标准和流程?你必须能够回答这些问题。解决方案:执行质量审核,评估执行计划的情况。专注于你是否得到你所期望的结果。 5.未能控制质量。控制质量,是为了确保交付结果是正确的(即,无缺陷)。明智的项目经理不会等到项目结束才控制质量。解决办法:执行迭代演练和检查,以确定缺陷;尽早开始。觅寻和改正靠近始发点而不是下游的缺陷,因为下游缺陷的修正会更加昂贵。 6.未能把重点放在要求上。要求管理和质量管理齐头并进。要求文档是质量计划的插入部分。好的要求会让返工和工期延误的减少。解决方案:着力提高要求流程,意思是引出要求,分析需求,记录要求,并确认需求。考虑使用熟练的业务分析师,以辅助要求流程。 7.未能把重点放在项目流程上。有些项目团队在创建交付结果时“只管埋头去做”。这些团队可能无法制定高效和有效的项目流程。同样的流程错误重复一遍又一遍。解决方案:在项目阶段结束后和项目完工后,实施经验教训,以评估要求、设计、开发和测试等流程。 这些错误,你犯了哪些呢?什么质量问题妨碍你按时间和预算交付项目?花点时间来确定你打算在你目前或即将开展的项目中执行的几个项目。

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7大致命项目管理问题

懂得如何持续处理问题的项目经理(PM)会脱颖而出并且在这个专业上取得长远的发展。而对于其他的人员,您可能会听到肖邦的《葬礼进行曲》。通过定义项目经理需要解决的7大最关键问题,Jennifer Lonoff Schiff为这两者划出了明显的界限: 责任 资源 期限 范围 意外因素 距离 沟通 从一开始,必须建立期望,Schiff 说道。通过使用RACI责任分配矩阵(责任、义务、咨询、知情)图表,项目经理可向各个项目职位分配其所需要的结构和可见度,并且让员工承担责任。 期限是一个较为普遍的问题,但是,对于项目经理来说,它们拥有一个全新的维度。Ashley Schwartau是Security Awareness Company公 司的生产主管,其通过人为提前各种期限来促进团队成员满足期限要求,从而预留了一个缓冲期,对偶发性错误进行补救或进行审查。另一个普遍问题是范围的延 伸。一个优秀的项目经理会对各种变化、验证、资产和影响进行完整的文件记录。一个伟大的项目经理则会通过执行风险和质量管理战略而先行一步。 然后,还存在意外因素。在这种情况下,其并非项目经理所希望的东西。定期的状态会议应该能够抢在任意意外破坏之前做好准备,但是,协作型任务跟踪软件是一个很好的第二选择。关于第6个问题,团队在全国或者全球范围内分散分布。在这里,这是一个技术方案问题。通过适当的移动合作工具,我们可以克服距离的限制。最后,不和谐的团队将毫无疑问会摧毁即使是经过最充分准备的项目。其解决方法是通过定期的电话咨询和亲自走访,保持每个团队成员参与到项目中来。 如需查阅原始文章(英文版),请访问:http://www.cio.com/article/2876701/project-manager/7-ways-project-managers-can-anticipate-avoid-and-mitigate-problems.html

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