不到万不得已时,请勿停止 IT 项目

虽然停止IT 项目是项目管理者最不情愿做的事情,但是当项目正处于失控时,它又是首选的解决办法。Mary Shacklett  对何时应停止问题项目发表了相关看法。但是在您向利益相关者简要阐述该消息前,请考虑一些能够挽救项目生命的变通方法及防御措施。 大型项目时常夭折。在某些情况下,项目管理者不得不鼓足勇气对利益相关者说:“情况很糟糕,但这是我们所能做的挽救措施。”考虑周全的项目主办方将了解情况并与您一起合作来扭转局面。 另一种重启危机项目的方法就是停止工作进程并花一些时间考虑软件虚拟化 。让利益相关者观看最终产品真实模拟的益处多次让他们自行买单: 当终端商业用户进行最终软件产品的“验收测试”时,他们经常向 IT 部门反馈:“这压根不是我们所期待的!”到此时,产品已被寄予太多的希望和期望,这可能会让项目管理者失去其工作。 事实是, 45% 的软件开发项目都未满足其预定目标。 当您考虑通过简单向主办方进行预演而有可能以其他方式节约的时间和资源数量时,那就是一份有效的统计数值。 欲阅读原文(英语),请登录:http://www.techrepublic.com/article/pull-the-plug-on-an-it-project-as-a-last-resort/

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风险管理:是什么,为什么,以及怎样做

是到了该积极主动地进行风险管理的时候了。正如Michael Stanleigh撰文指出的那样,这意味着尝试提前控制结果。虽然即使是最好的风险管理也无法保证某个特定结果,但它至少应该能减轻可能发生的任何不利影响。 事实上,管理风险仅仅只是一个开端。在专业水平上,专家们使用必须能对风险进行适当的量化从而明确表述其预测影响的动态风险系统。一旦识别到了潜在的风险,团队即可基于包括历史数据、过去的事件甚至预感在内的一系列因素,自行决定是否需要优先考虑该风险。Stanleigh继续写道: ……在项目规划过程中,机遇与风险一般都保持在相对较高的水平……但因为在此时相对较低的投资水平,处于风险中的资金量仍然较低。与此相反,在项目执行期间,随着未知因素转化为已知因素,风险逐步下降到较低的水平。但在此同时,随着逐步投入必要的资源以完成项目,处于风险中的资金量也随之稳步上升。 当你的团队准备好应对某个风险的时候,你有三种选择。你可以通过消除其产生的原因来排除该风险,可以降低该风险发生的概率,或者你也可以接受该风险发生的可能性并制定出在其发生时可用的应急计划。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmhut.com/risk-management-the-what-why-and-how

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教导你的团队如何应对最后期限

在为Project Smart杂志撰写的一篇文章中,Kenneth Darter概述了有助于团队时间管理的四种方法。采用这些方法,过不了多久,你可能就会间接地改进你的团队成员的购物习惯。 就限制因素进行沟通。 <span>优先考虑关键途径。 认识到超前和滞后的时间。 屏蔽掉让人分心的因素。 团队需要经常就最后期限进行沟通。支付方和收款方需要就可接受的限制因素达成共识。如果不面对例如时间计划之类的实际问题,那么一个项目团队就很有可能在最后期限上陷入被动。当然,并非所有的最后期限都具有同等的重要性,这就是为什么项目经理需要为它们设置优先级,确定需要其发生的次序为第一、第二、第三,等等。具有高优先级的序列被称为关键途径。 超前和滞后时间会为项目动态增加一些细微差别。明智的作法是将它们纳入项目进度,以确保一些事情先于其他事情发生,而适当的间隙可以避免不必要的时间重合。这将有助于团队成员保持与大局协调一致。你会希望跨项目的正常运作时间和停工时间正好适合于项目进度的安排。 最后,在项目进行的过程中,我们的手机、传呼、短信、电子邮件和多任务的世界对项目的如期完成提出了挑战。将你的团队从这些让人分心的因素中解脱出来,让他们专注于工作,这样才能如期完成项目。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.projectsmart.co.uk/teaching-your-team-to-deal-with-deadlines.php

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让你的项目获得批准的5种方法

“诚信”是在谈到某个人时通常会想到的一个词。但诚信对于每个获得批准的IT 项目来说也是一个非常重要的方面。Mark Samuels撰文强调了在项目获批之前确保其满足合理的商业标准的必要性。他采访了五位专家,他们从五个独特的角度给出了关于IT项目诚信度的建议: David Allison:部署速度很关键。 Sarah Leslie:不搞形象工程。 David Reed:衡量“加分点”。 Jonathan Pilbrow:为创意想法找一个高级赞助人 Omid Shiraji:建立关系。 进展缓慢的项目需要高投入并带来高风险,所以送呈CEO的项目请求必须承诺保证速度。没有坚实的商业案例的项目会被撕裂开来仔细检查,所以应该确保其简明而注重实际。 高管们在分析项目请求时所看重的是商业价值。例如,在Sarah Leslie的IT部门里没有IT项目,只有涉及IT 的商业项目。确切地说,当企业领导要求价值时,他们要求的是可以被衡量的价值。加分点即是某个项目可以给公司带来的以美元计算的积极影响。 此外,如果未能以正确的方式被传递给合适的高级官员,一个项目的许多真正的加分点将被埋没。TrustFord汽车经销商网络的总监Jon Pilbrow提倡以创造性的、推销员般的方式来引发兴趣。 在某种程度上,IT团队与公司高级官员的关系是衡量其成功的标准。清晰的交流不仅对于赢得管理层的支持是非常重要的,而且它对于在战略层面上说明商业需求也是至关重要的。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.zdnet.com/article/five-ways-to-help-get-your-it-project-signed-off/

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你不知道你正在犯的5个职业错误

利比凯恩必须是通灵的,因为她声称知道所有你在做错的事情。这里有五个你要停止的职业错误。 首先,尽管社交媒体可能是一个苦差事,事实是大部分雇主现在通过社交媒体寻找有关应聘者的其他信息。如果你不具有数字存在,你可能会失去被雇佣的机会。另一个错误是与一些同事绑定在一起;在短期内,这没问题,但如果你或不跟你一组的人被提升,这样确实会使关系复杂化。 第三,凯恩建议淡化你的简历中具有的任何“维持生计”的副业,除非它特别关系到你所追求的领域。否则,雇主可能只是视其为分心。也不要完全依赖于利弊名单做出重大决定;试图“理性”,有时会避免使你掉入你的直觉会知道躲避的悬崖。最后,最后一个错误是让自己对他人太卖力,生怕他们失望似的。你要知道,说不,或者甚至有条件地答应是可以的。 阅读原文(英文): http://www.fastcompany.com/3025536/how-to-be-a-success-at-everything/5-career-mistakes-you-didnt-know-you-were-making

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游戏化如何推动业务

现在是时候认真对待游戏了。喉片不是真的糖果,在这个意义上,游戏化不是真正的游戏。这是有关通过“脱臭处理”为员工实现的真实世界的结果。希瑟麦克莱恩打破了游戏化的经济和社会收益,并着眼于商界的积极影响。 麦克莱恩指出几个类别,它们正在促进企业使用游戏化的总体趋势。首先是招聘。一项由行政首长协调会所做的研究发现,游戏化可以帮助公司吸引新的和多样化的人才,投射一个创新的形象,在企业内提供洞察力,提高招聘流程的整体素质。其次,游戏化可以帮助企业,如Salesforce,跟踪业绩,使他们能够认识到超越的员工。游戏化有可能避免远程接合的雇员与彼此和企业形成障碍。还有一额外的振作是其在客户获取和保留方面的效用。 游戏化正在遍地开花。事实上,你甚至不知道你是在与一个游戏化的环境进行交互,比如,当您使用一个应用程序来“预订”一家餐厅,并因此而获得优惠券的时候。在游戏化中,消费者或团队成员获得一个愉快的体验,同时知道了他们需要成为一个积极的员工或常规客户。 阅读原文(英文): http://www.business2community.com/business-innovation/gamification-driving-business-01072308

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项目复杂度:监控可能破坏项目的变量。

项目管理中经常出现的情况是,选择一种简单的模式应用于各种项目。当项目经理采用这种方法时,项目执行很快就会遭受损失,因为其必须对全部项目使用所有同样的流程。该模型太简单:没有判断,没有分析,并且只有对工具的硬性使用。 模型与现实状况 从理论上说,所有的工具和过程都是适合的,因此,使用工具应当是合理的选择。其也可使项目完全符合商业方法论。不幸的是,这种盲目的执行缺乏适用于项目的灵活性。 我们知道,项目管理的优势在于其可应用于不同的领域、不同的背景和不同规模大小的项目。其可能是史诗般的宏大施工工程、软件设计工程、技术创新或者非常小的团队所完成的研究。同样,项目管理理论构建清晰,可广泛用于各种项目工程。 然而,每个项目都具有其独特性,都有其自己的要求,并且存在不同的背景。项目的成功和失败都在项目的现实背景中发生。至关重要的是,我们要对项目计划和方法进行设计,使其与现实状况相适应。 没有任何两个项目的现实状况完全雷同。盲目地应用所有流程会构成一个假设:项目所有部分都相当复杂。 评估项目复杂度< 作为战略项目领导者,理解项目的复杂性是相当关键的。对项目复杂性的理解能够帮助您开发出适当的项目计划、创建您的项目团队、优化监控和控制过程的方法。 您可能会很幸运,一直执行非常相似的项目。然而,我也注意到,很少有两个完全雷同的项目。每个项目的复杂性程度都是不尽相同。至关重要的是,不要掉入盲目作出假设的陷阱。如果我们对项目进行评估并建立复杂性指标,就更加便于操作。至少,我们可有针对性地进行战略选择,而不是基于假设。 复杂性要素 在计划阶段,我倾向于开发一份项目复杂性指标。该复杂性指标可指导项目团队选择与项目需求相匹配的正确工具和工艺技术。其还可以识别需要特别注意的核心要素。有针对性并且主动地处理这些要素,可使我们的行动更加具有战略意义,并且可为我们的客户、赞助商和各利益相关方带来价值提升。 以下是您在每个项目中都应当考虑的几个复杂性要素。对这些要素进行监控,可拟定一份复杂性指标,为您和您的团队在整个项目周期中提供指导。 法律环境 市场竞争激烈程度 创新水平 项目团队规模 项目团队整体所需的能力,包括主题事件专家 采购活动 项目持续时间 项目的独特性 财务分析和要求 利益相关方的数量和多样性 结论 理解项目复杂性程度是了解其战略意义并且针对项目需求设计优化计划的重要步骤。项目管理方法论是我们的工具箱。其与任何工具箱一样,不应当盲目使用。 为什么要专门考虑项目的复杂度?因为具备高复杂度的要素通常需要特别关注。项目要求的定义应当考虑到这些限制性条件。 最后,其复杂性指标能够让我们更清楚了解形势,允许我们相应地拟定专门的解决方案。这个流程可能不如我们所想象般快捷和容易,因为其并非一个一劳永逸的流程;但是,其可使得项目具有较高的成功可能性。这是因为,复杂性指标能够帮助您拟定与项目匹配的项目计划,并选择适当的工具和流程。

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成功人士克服自我怀疑的8种方法

Bruna Martinuzzi在这篇文章中阐述了伟大的企业家战胜疑虑的各种方法。如果这些方法对他们有效,那么对你也会有效。 消除所有疑虑 不要再为你为什么没把事情做好找借口了。特别是不要谈论你的工作计划,因为计划和行动之间有天壤之别。结交能让你快乐并能在智力上挑战你的人。提升你的自我意识以识别疑虑。实践自我同情,这意味着给自己一点时间休息,获得自尊心的提升。不要寻求别人的验证。相信你的直觉和价值观,让它们来引导你。最重要的是,不论你自认为是否已经准备就绪——开始“动起来”。无论你想做什么,动手去做并马上就让大家看到。 请点击链接阅读原文(英文):https://www.americanexpress.com/us/small-business/openforum/articles/8-ways-highly-successful-people-overcome-self-doubt/

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生活中不应或缺的7种优质工具

按Sudeshna Banerjee的说法,即使是对于最有经验的IT专业人士来说,诸如“假设检验”和“多变量分析”等术语也是让人避而远之的。但如果用“七种优质基本工具”来对质量控制进行评估,即使是那些没受过多少统计学培训的人也能将这些最佳方法应用到他们的日常工作事务中: 石川图 检查表 直方图 帕累托图 散点图 分层抽样 控制图 石川图或“鱼骨”图是直击问题核心的一种非常好的方法。Banerjee写到,制作石川图的“5个为什么”方法是使用这一因果可视化映射方法的最佳方式。再有就是检查表。还有什么比列出行动项目并在完成后将其逐一划去更直截了当的呢? 直方图要稍微复杂一点,但很多专业人士都熟悉这一内嵌在如Word和Excel等多种日常软件应用中的可视化显示风格。比直方图风格的显示方式更进一步的是帕累托图,它也被称为80/20法则。通过条形图与折线图的绘制,可以让人辨别出达到预期目标的最佳行动方案。 散点图更具科学性。可能你希望发现两个关键变量之间的联系。定位控制变量(使其成为一条线),通过标注第二变量的点是如何与这条线相关的(散落在线的周围),即可绘制出第二变量与其的关系。 分层抽样技术可以将庞大的数据量分解成较小的子组,以获得对该数据更具限定性、更多样的理解。最后,控制图有助于测量某个给定过程的行为。如果该过程不稳定,可以使用控制图中的数据来找到问题并制定解决方案。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.processexcellencenetwork.com/lean-six-sigma-business-transformation/articles/the-seven-basic-tools-of-quality/

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在你学到之前,你永远都需要模仿

在Herminia Ibarra为《哈佛商业评论》撰写的这篇文章中,我们将了解怎样开始假装拥有某种知识以作为晋升到理想职位的一种策略。那些升职迅速、管理着前辈们的新手并不是通过“政治”原因才得到他们的职位的。那是因为他们知道自己在做什么。 其基本的思路是“先模仿,直到你将其学到手”,Ibarra说。这事实上是年轻员工中的普遍做法。但随着人们逐渐成长为自己的角色,他们开始认同自己的新位置,而这会导致他们以某种方式抓住“真实的自己”不放,从而阻碍接下来的职业发展: 随着经验的累积和获得的成功,我们习惯性的思维和处事方式变得更加根深蒂固,而我们的工作身份也随之得到巩固。我们重视真实性,所以我们继续按照我们所认为的自己的角色来行事——即使是当它明显已经失效时。不幸的是,当我们试图以过去的成功为基础,承担起作为领导者的新的、更重要的角色或责任时,我们所投入的保护自己“真实”身份的努力真的能阻碍我们职业生涯未来的发展。 心理学家Mark Snyder把那些善于进行个性伸展的人称为“变色龙”。当变色龙并不意味着放弃自己的核心身份或你真正的目标。它意味着在特定情况下,你可以改变你的个性,以适应形势的需要。当我们开始模仿他人时,我们会感觉自己像个冒牌货,这是很自然的。但这种感觉,Ibarra 说,不应该阻止我们实现自己的目标和梦想。进入到另一个人的脑子里并不是不真实的表现。这正是我们人类能够做成事情的方式。 请点击链接阅读原文(英文):https://hbr.org/2015/01/youre-never-too-experienced-to-fake-it-till-you-learn-it

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