做一个合格项目经理的三大盲点是哪些?

项目领导能力指导员苏珊娜·玛德森(Susanne Madsen)认为,项目经理必须时不时地激励团队,从利益相关方那里寻求支持,或是从团队及利益相关方处获得一定的项目成果。在一篇博文中,玛德森列出了你成为聪明而职业的项目经理人需避免的三大盲点。 最大盲点 专注于做事,而非领导; 着眼于当下紧急事情,而非着眼于其重要性; 固执于事无巨细,都要掌控。 如果项目经理专注于分配任务、制定计划,工作很大可能可以顺利完成。但如果纠结于如何体现项目经理人的重要性,该如何影响团队中的成员,那项目经理只会成为一个辅助角色,执行其他人的理念,而不是提出一个项目理念。 时间,至关重要。如果突发危机,夺人眼球,我们便无法专注于其他更为重要的事情。项目经理或许会觉得,忽视一个当下的紧急邮件警告,只为腾出时间策划好下个月的项目战略 ,多少有些内疚。但如果放任自己处于“看上去很忙”的状态,将精力投入于处理每一个小的危机事件,我们便无法解决项目的那些深层次问题;而这些深层次问题,才是保证项目健康运行的关键。 另一个更为普遍的现象是,项目经理人倾向于想要了解项目运作的一切信息,事无大小都要全权掌控。这必然会让你觉得疲倦不堪,因为在这种 情况下,项目经理人不得不同时牵涉到多个决策中。由此产生的负面影响是,闲置了本可以处理该事件、本可以分担的项目团队成员,他们不得不等着你的下一个命 令。 如需阅读本文原文(英文版),请访问:http://www.pmhut.com/what-are-the-3-biggest-mistakes-that-project-managers-make

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停止欺骗自己:怎样衡量您的风险承受能力

无论是决定避免、转移、缓和还是接受风险,所有的风险响应策略都有成本风险和剩余风险。避免风险通常会带来机会成本,或者至少使利益滞后,但是也会使剩余风险最低。例如,通过从范围中移出某些要求、对进度风险作出响应,以避免风险;而其机会成本是未具备该要素提供的能力。 选择风险响应策略 我之所以提出这一点,是因为我看到了太多的组织和经理人选择了减轻或者接受他们本来可以避免或者转移的风险。在一些情况下 , 这关系到某些更安全响应的感知成本。但是,我看到这是在企业并购之后,许多组织都会出现这种情况,而在他们的进化文化之中,他们未能达到最终的阶段。可能 之前的某个先导企业对风险具有更大的偏好;可能中等管理者已经将并购行为内部化,以作为承担重大风险的一种意愿。再或者,他们对特定类型风险的偏好高于新 同事的偏好。 去年,我与一家被规模更大的公司并购的客户进行合作。他们发起了一个项目,旨在 实现其减少法律不合规可能性的目标,尽管他们的风险可能性已经非常小。该项目的成本已经远超其被认定不合规的潜在成本,或者对现有处理流程进行改进的成 本。但是,决策者觉得,必须减轻不合规风险。也就是说,无论是进度还是质量方面,项目本身就具有风险。该项目启动较晚,项目发起者在关键位置安排了一名相 对缺乏经验的团队成员,并且,对应当在过程中插入何种业务规则,其内部没有达成一致。最后,并购公司的一名高级管理者终止了该项目。他们关于风险类别的看 法具有很大的差异,并且,他们决定接受那些他们认为相对较低成本的、低影响风险,而不是完全解决所有的剩余风险。 风险偏好衡量 衡量风险承受能力极其困难,或者,使用更为有意义的词汇来进行描述更为困难。在 一次采访中,对于组织风险承受能力,我询问过一名项目管理办公室主任。他也承认,他之前就遇到过同样的问题,并且,他试图努力采用对一名项目经理来说更具 有行动意义的方式进行回答。简单地说,没有组织愿意承认他们不愿意承担风险,尽管有少部分可以说明他们认为可以接受的风险级别。但是,最优化各种风险成本 的能力取决于组织如何看待和理解替换方案。因此,我特此提出一些互动问题,其可能能够引导开始风险偏好衡量的过程: 为了减少成本,您愿意和一名新的供应商签订合同吗?如果答案是肯定的,那么这应当可被视为具有较高的风险偏好。 为了避免增加临时员工而产生的费用,您愿意接受较高的离职风险吗?如果答案是肯定的,您更愿意接受风险。 为了按时完成,您愿意接受更高质量的风险吗?如果项目没有固定的结束日期,则表示较高的风险承受能力。 为了保持较低的运营成本,您愿意接受较高的资本成本吗?如果答案是肯定的,其可视为转移风险的意愿。 为了减少日程风险,您愿意推迟一些交付物的日期吗?如果答案是肯定的,其可视为避免风险的意愿。 为了减少执行风险,您愿意增加行政管理复杂性吗?这也意味着转移风险的意愿。 上述清单并非特别详尽全面,但我认为,可通过这个清单在一定程度上了解组织的风险偏好——或者,至少可了解他们对提议项目的风险偏好。

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项目经理是变革媒介

项目经理(PM)是变革催化剂。 因此,Lynda Bourne描述了项目经理管理变革时所用的不同方式。 在任何变革流程中,项目经理要做的第一步都是确定项目发起人和项目经理的责任。然后就是传统的变革管理过程,它需要让所有利益相关者都准备好接受新产品,并培养远离旧产品的强烈兴趣。 负责第二步工作的是变革经理,而不是项目经理,因为这个步骤需要不同的技能组合: 项目经理在整个项目周期内的责任是意识到变革经理的需要,并改变项目工作,使实现收益的机会最大化。 项目变革控制过程时是项目经理要管理的一个重要平台。在项目团队的支持下,项目经理必须: 识别变革:是否曾需要、正需要或曾出现过该变革。 理解变革以及它对项目目标产生的影响。 准备好与变革相适应的建议。 确定能批准变革的人(也就是项目经理、发起人、变革控制委员会等) 巩固和支持变革权威。 通过批准或阻止适当的变革,对变革结果进行管理。 您可能要问,变革管理与变革控制之间有什么区别?变革控制是进行变革管理的过程。单个变革控制过程可能管理多个变革。需要记住的关键点是:进入这个过程一端的理念,在从另一段出去时必须满足利益相关者的需要。 阅读原文(英文版):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11493/

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优秀项目经理的10大特征

David C. Baker为99U写了一份关于 Andy Crowe所做研究的报告,该研究的对象是那2%的顶级项目经理(PM)。从这860名经理身上,Crowe 找到了这些顶级项目经理所展示的10个最佳品质。 自然的权威。 他们有天生的领导倾向,他们永恒的乐观主义有助于他们接受来自他人的帮助。 快速确定优先次序。 在这个充满数据的行业中,顶级项目经理能快速筛选信息,只了解那些需要立即知道的信息。 专注和再评估。 他们知道处理多任务的秘诀就是砍掉不必要的电邮、会议和数据输入等。 与同事深入交流。 终极项目经理知道如何充分利用与利益相关者的互动,并且知道自己沟通风格的接受程度。 开放式沟通。 顶级项目经理不会手下留情。相反,他们会采取清楚、直接的方式,让员工和合作者知道信息。 定期沟通。 优秀项目经理会有一个可预测的沟通计划,它取代项目早期阶段的交付成果。 保留实用经验。 他们精通自己负责的领域,并将这种知识变成一种战略优势和领导机遇。 掌控冲突/共识。 真正神奇的项目经理是那些不用撤回重要方案就能建立共识和解决冲突的项目经理。 建立社交网络。 项目经理在组织内部和外部建立信息网络,从源头上解决项目面对的威胁。 热爱工作。对最优秀的项目经理来说,项目管理是一项事业,奖励和挑战完全是一回事。 阅读原文(英文版): http://99u.com/articles/6946/top-10-characteristics-of-great-project-managers

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2025年的项目管理办公室

Are you ready to meet the future yet? Kevin Korterud for the 2025 management office (PMO) made ​​four bold prediction. More complex projects, widespread shortage of workers and skills, these trends pose a challenge in today PMO will only strengthen in the future. The following is a response to the project management office can do: Giant Project Management Office It may occur in the future Korterud so-called “mega project management office.” This monster will go …

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首次创业者需要避免的 3 大错误

在一篇为《企业家》杂志撰写的文章中,首席执行官 David Greenberg 回顾了当他创业时犯下的 3 个最严重的错误。请留意这些警告。 第一,不要聘用不合格的员工。在最初阶段,当你只是希望招到人为你干活时,你可能会认为任何人都够格——这是错误的。你需要聘用良才,即使这样做会增加成本。第二,独自创业是很难的。Greenberg 强烈建议找一个其优势和劣势与你互补的联合创始人,这样你就可以借鉴到双倍的经验。第三,与其花费大量的资金来尝试并保护你的想法,不如反过来将想法与人分享。你会很快地获得你所需要的关于如何完善这些想法的重要反馈意见。此外,可能不少人之前已经有过你的这种想法了;不同之处在于执行。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.entrepreneur.com/article/243630

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突发事件管理入门的 6 个技巧

突发事件管理 (IM) 没什么神秘之处。但正如“IT 哥”Joe 所建议的,你进行突发事件管理的原因应该和你实际进行该工作同等重要;它应该是由需要而不仅仅是由规程来驱动的。在他的博客里,Joe 列出了 6 个技巧来帮助你以正确的方式和正确的原因开始突发事件管理。 不要只因为它“听起来不错”而进行突发事件管理。 你很可能已经在进行突发事件管理了。 思考你进行突发事件管理的原因。 把突发事件管理视为一项服务,而不是一个流程。 注意你的用语。 从客户的角度来看待问题。 如果只是把突发事件管理作为一种希望投入最小努力以达标的规程来对待,那么这将会表现出来。既然 IT 把突发事件管理作为一种外部资源提供给其客户,那么理解为什么它原本就具有重大意义就很重要。即使没有到位的正式流程,大多数企业和它们各自的 IT 部门也会需要某种形式的突发事件管理,因为他们将不可避免地需要处理密码重置、断电和其他不幸发生的事件: (对于“为什么我要进行突发事件管理”的问题,)如果你的回答是“当 IT 出现问题时对其进行修复”,那么我劝你再多用一点时间,好好思考下这个问题。突发事件当然不仅仅是关于技术故障或不可用的 IT 服务? Joe 劝我们把突发事件管理视为一项服务而非一个流程。人们执行这一流程并使用它来为他们的客户提供卓越的服务。此外,IT 是否真的存在“突发事件”?当然是的,突发事件是你在 IT 领域所管理的事件,但从用户的角度来看,它们即是问题或故障。经验法则是,绝不要把 IT 术语强加给客户。最后,在你因新发现的对突发事件管理的喜爱而得意忘形之前,请记得只去实现客户真正需要的,而不是你所想要的。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.joetheitguy.com/2014/12/05/12-tips-for-getting-started-with-incident-management-part-1/

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最勤奋的工人会成为最差劲的领导吗?

为了能晋升到最高位置,你是否觉得你必须每一天都尽你所能地勤奋工作?那么,《哈佛商业评论》的撰稿人Ron Friedman 建议你在某些时候停下来休息一会儿。作为管理者或领导者,这样做会提高你职业生涯的生存几率。原因如下。 高管教练 Marshall Goldsmith 在他的书中对一种失常的高度成功者心态提出了警告,这种心态可能会最终导致他称之为目标“强迫症”的状态。书中也谈到了其他不常见的概念,如赢得太多和赋予了过多的价值等。这个问题并非来自于重视成功,而是来自于在为了职业生涯进一步的成功而需要抽身离开的时候未能这样做。 总之,身体和精神上的压力会对你的人际关系技巧产生不良影响。虽然技术实力曾经最被看重,但在你一步一步向上晋升的过程中,与人打交道变得越来越重要。Friedman 对此进行了阐述: 你在企业中的职位越高,就会越频繁地被要求作出复杂的决策。当涉及到在不确定性中引导方向和权衡风险的时候,研究结果很明确:我们疲倦时所作决策的质量直线下降。你面对越多的选择,补充能量对你来说就越重要。过度劳累和睡眠剥夺会导致你无法清晰地看到问题和确定创造性的解决方案。 请点击链接阅读原文(英文):https://hbr.org/2014/12/working-too-hard-makes-leading-more-difficult

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人际交往能力与您

我们时常仅将人际交往能力作为丰富我们简历的内容。实际上,情况却恰恰相反。人际交往能力是商界众人皆知的最基本技能。Michelle Labrosse 就培养那些人际交往技能提供技巧,以供分享。  人际交往能力事宜与专业组织已开始引起注意。也许这些技能中的首要技能当属领导能力、团队建设能力和积极性。擅长与人交际的人不用畏惧的策略也可以建立信任,可以使人们适应其理想角色并精通于各种激励的应用艺术。 上面所列举的所有特质都需要额外地侧重于有效沟通、良好决策习惯及影响与说服诀窍。几乎不言而喻的是,良好沟通是任何团队的粘合剂,正如影响力是一位可以激励他人的人所具备的一个关键特征一样。当然,有效的领导者必须对其同事和下属人员具有影响力。        需强调的观点是:人际交往能力要求管理者大部分注意力应聚焦于其他关键特质。管理者必须了解全球性问题,即公司政治和文化。管理者还必须像国际外交官一样,在同事间建立信任、在发表不同意见时调解冲突并指导表现欠佳的人员成为卓越人才。       欲阅读全文,请登录:http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/interpersonal-skills-and-you.html

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IT 项目失败的三大因素

对IT 项目的业务需求已从 “持续构建”目标转变为“随变化而设计”目标,同时也造成让项目频频失败的困境。在Pearl Zhu的博客中,她指出导致项目失败的三大根本原因: 主办方的自负  损失规避度 忽略概率 通常情况下,主办方将试图引导项目清除故障,即使以潜在成功为代价。其原因可能是简单规避风险或由于他们操作项目是为了其个人利益。在其他情况下,项目主办方在最初之时乐于参与其中并监督任何必要的改变。但是,随着时间的流逝,他们的兴趣连同热情和支持逐渐消逝。 为客户开展项目工作常常是说时容易做时难。没有适当的成功指标,项目团队也可能是无的放矢: 您可以谈论需求、项目管理者或所有您想谈论的糟糕准则;基本上,项目失败皆缘于三大因素的综合影响:缺乏企业知识、一成不变或过时的 IT 功能及整个企业的不良通信结构。 据估计至少 30% 的 IT 项目彻底失败,而且多达70% 的项目未能满足客户期望。对项目风险的适度性分析,当然,第一步是控制项目风险。毕竟,您无法避免您不相信的但却正在发生的事情。 欲阅读原文(英语),请登录:http://futureofcio.blogspot.com/2015/01/three-aspects-of-it-project-failures.html

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