IT基准管理的三步走策略

在IT基准管理中,错误的度量和分析流程可能会导致毫无意义,或者甚至误导性结果。策略专家John Parkinson曾与某IT集团合作,根据该集团的基准,其是任意行业中的绝对领军者。但是,Parkinson帮助将该集团的员工人数从700人缩减到250人,并且没有导致任何生产力损失。在一篇文章中,Parkinson解释了一个三步走流程以及该流程如何适用于各种IT机构。 某著名公司的首席信息官(CIO)曾要求Parkinson将他的IT机构与同业其他机构进行基准管理。在对一个这么大的公司进行基准管理的最大挑战是能够与之并肩的类似规模机构很少,并且,即使有,数量也比较少,并且所处的行业可能相关性不大,无法提供有效的对比。 Parkinson设计了一个三步走解决方案。首先,他决定使用公共数据针对全球大概20个相当规模和结构的机构进行一个快速的基准定性。此目的是为了在各个方面形成一个“示意图”,展示其他企业与该CIO所在集团的相似和相异之处。第二步,Parkinson对大概50个产品和服务收入与该集团IT预算相近的机构进行调查。然后,将运营规模与基准管理对象类似的高绩效公司找出来,进行基准对比。接着,Parkinson将该CIO的IT机构每个内部部分与其他部分进行基准对比,以发现客户体验的可变性。对于该策略为什么如此行之有效,Parkinson在这里给出了原因: 如果经过适当设计,可以定期使用基准监测改良方案的效果…并且,由于用作基准对标的各个集团均处在同一组织背景[,]使得各个公司之间难以进行对比、或者使得对比成本企高的许多外部变量则不会成为考虑因素,或者会更加容易控制。 此策略确实为该CIO提供了报关的分析意见,并且随后得以纳入到公司的策略规划中。 如需查阅原文(英文版),请访问:http://ww2.cfo.com/it-value/2014/09/benchmarking-can-lead-astray/

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管理多个老板的专家建议

如今,一个雇员需要面对一到七个领导是很常见的。七个!Amy Gallo为《哈佛商业评论》撰文谈到如何取悦所有这些人。 为满足多个老板而常遇到的三个挑战,有工作负荷过重、老板之间相互矛盾的指令以及如何平摊您的忠诚度。幸运的是,Gallo给出了建议。首先,知道您的主要老板是谁,谁将填写您的考核并直接影响您的工作前景,然后您就可以首先安抚这个人。其次,积极对待您的工作负荷,尝试协调老板们之间的工作安排,同时仿佛漫不经心地告诉他们在这段时间内您的工作任务有多少。如有可能,将您的老板们集中到一间屋子,与每个人讨论他们的需求,这样您就不需要总是不停转达其他人的需求。 除此之外,对您自己允许被打断的时间和频率设置一个界限,这样您的工作就不会总是被老板们不停打扰。通常来说,当一个老板增加更多的工作给您的时候,并不是出于恶意,因此不要视为私人恩怨。 阅读原文(英文):https://hbr.org/2011/08/managing-multiple-bosses.html

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所有新项目经理必须做的5件事

对于项目经理(PM)来说,每天感到挫败感是无可避免的。经验丰富的PM懂得这个道理。然而新手PM却常常倍感煎熬。为了更好地做准备,Paul Naybour推荐培养这五方面的技能: 多层次沟通 公开演讲/演示 资源实施 非技术性/关键技能 定期团队会议 或许您已经在某种程度上掌握了沟通的艺术,但是一名好的PM需要能够与每个人舒服地交谈——执行人员、团队成员、股东等等。其次,虽然您的工作是领导团队,但是作为PM,您在公司会议上还会被要求提供吸引人的信息从而将您的项目理念推销给利益相关者们。 将所有正确的资源整合在一起是一门艺术。好资源的发现需要大量辛苦的工作,同时还需要一颗想要认识正确的人的心。对某些人来说这是一个陡峭的学习曲线,但作为一项重要的技能,需要从一开始就具备。技术技能只能帮您到这里,因为“口头和书面沟通、决策制定以及谈判技能才是更有效地完成工作的当务之急。”最后,永远不要低估定期团队会议能够对您在有效地发布信息、设置时间限制、分配资源、征求反馈意见以及更新利益相关者方面的能力的影响。 阅读原文(英文):http://www.projectaccelerator.co.uk/six-things-all-new-project-managers-should-do/3750

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提高IT生产力的3个步骤

每个人都承诺在生意中会变得更加有生产率,但是它真正发生的概率有多大呢?但是IT却能完成这个目标。Treb Gatte写指出用3个步骤就可以使IT生产更多、得到更好的结果: 只奖励正确的行为。 知道何时说不。 不要容忍低效率行为。 在奖励成果和奖励努力之间有很大的差别。Gatte回忆说曾经有一个IT团队在项目过程中完全偏离轨道,但是它付出了额外的努力又使项目重新回到了正轨上,因此这个团队得到了奖励。问题是团队在第一时间偏离了轨道,因为它忽视了最佳做法。同时,另一个团队一直持续不断地产生稳定良好的结果,但却没有得到奖励。对您来说这公平吗? 尽管意图是良好的,但IT无法使每个人在任何时候都满意。IT领导者需要能够在他们的团队日程安排已满的情况下勇敢说不。执行者们尊敬的领导需要知道哪些是可能的、哪些是不可能的,而不是那些无休止地作出承诺却从不兑现的人。 关于最后一点,Gatte写道: 您的雇员……是否需要加班很晚才能完成工作?他们不是孤单的。一项2014年8月29日完成的盖洛普民意调查显示,超过半数的工作人员工作时间超过50个小时。在所有这些工作时间中,有效的生产力降至了每周仅26个小时。心理疲劳的积累效果将会增加失误和错误决定,导致重复工作并降低有效的生产力。 如果公司的每个人都定期加班,那么这就是管理不善或效率过低的标志。您需要拿出更精简、创新的方法来管理工作流程,而不是使自己精疲力尽。休息良好的人比失眠的人工作效率更高。 阅读原文(英文):http://www.cio.com/article/2913015/pmo/how-to-destroy-productivity-in-three-easy-steps.html

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在项目管理中重新定义成功

如果你按照范围、时间和预算完成项目,那么你已成功。这是项目管理中著名的三大约束,看看这些约束在我们心中有多深刻,总是一件有趣的事情。《项目管理知识主体》(PMBOK)第5版谈论了范围、质量、时间安排、预算、资源、风险的竞争性约束(PMBOK,第6页)。好像很少人更新他们的项目管理词汇以使用竞争性约束的概念。 在第2.2.3节(第35页)中,PMBOK基于竞争性约束提出了项目成功的定义。 由于项目在性质上是临时的,项目的成功应该在项目经理和高级管理之间批准的范围、时间、成本、质量、资源、风险等约束之内在竞争项目方面衡量。为确保所承接项目的收益的实现,测试时期(如服务中的软启动)在交付永久运作之前可以成为总项目时间的一部分。项目成功应该指由经授权的股东批准的最后底线。 现实检查 我们看到关于项目管理中的成功率的众多议论。遗憾的是,基于以上定义的成功率往往很低。对于该事实最常见的解决方案总是以下几种: “如果我们能实施更多方法,一切都会完美。” “如果我们能计划得更多并且更好,一切都会完美。” “如果我们能有做得更好的项目赞助商,一切都会完美。” 可能如果你完全实施这三个解决方案,你更可能成功。然而,基于我们既定的成功定义,我们仍然困难重重。当一个解决方案不能带来预想中的结果时,重新思考分析才是明智之举。 PMBOK成功的定义不完整和太狭隘是有可能的。毕竟,三大约束或该竞争性的约束,只是约束而已,是可操作性的指标。它们是重要的,但其他业绩指标也应该用于衡量项目的成功。 当我们通过评估我们满足操作性指标的能力来衡量项目管理中的成功时,出现了一些奇怪的结果: 实现该约束的既定数字,比增值更重要。 项目实现收益不是重要的。 讨论变成了战术上的讨论,而没有空间进行策略性的讨论。 针对底线而不是它们所带来的收益进行改革申请、创新和新观点的评估。 成功的更佳定义 我们需要好的流程和项目管理实践,它们是支持项目的效率的能力激发者、工具。它们不是并且绝不会是项目的最终目的。把策略性目标包括在内,并有能力衡量它们是重要的。 我们客户给我们支持酬劳以让我们帮他们实现特定的结果。在他们心中,当他们思考该项目时,他们注重该项目的收益;他们的确假设我们作为专业人士会使用恰当的方法。所以,让我们了解一下他们是如何思考和看待他们的项目的。 作为项目经理,最好用以下方式,而不是该三大约束或竞争性约束来评估你的项目的各种元素: 策略性的:该项目对于股东的收益和价值 可操作的:通常为计划中的各种约束 基础设施:可用于项目的工具、流程、软件和资源的质量和合适性 在项目管理中,我们经常很快就欣然接受项目管理方法和其操作性指标的价值。然而,职业界在采用项目管理的策略性观点上更加缓慢。我们经常更乐于把项目管理的角色限定为任务监管和任务执行。 如果项目管理只对世界持有操作性的和战术性的观点,则不能作为组织的策略性工具。 结论 你的客户想要项目成功。该项目为某个原因而启动。成为一个项目领导者,并确保你知道这是什么。尽管操作性指标对于管理合同不错,但是客户的满意度是基于所交付成果的价值和收益的。 持有项目的本策略性观点对于我们管理项目的所有阶段、与客户互动、应对变化和做决策有重大影响。

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您是否应该将项目延期?

如果某个独特的项目需要再多几周的时间,才能充分实现其全部潜能,您可能应该允许其延期。那么,如果各种项目一直都没法按期完工,怎么办?Bruce Benson将告诉您,在决定是否允许项目延期方面所应该做出的选择。 Benson将讲述一个关于他和他的团队如何抢在竞争对手之前将某个产品投放市场的故事。这是一款充满缺陷的产品,但是,因为是市场上唯一可选的产品,其销量非常好。然而,竞争对手推出了他们的产品,通过提供更高的质量来弥补失去的时间优势。由于Benson公司的新软件建立在诸多缺陷的基础之上,Benson和他的团队很难及时发布新的产品,而竞争对手则不断地扩大他们的竞争优势。 Benson公司的首席执行官希望加速产品交付,而Benson发现,交付新产品所花费的平均时间已经达到18个月,超出了原来承诺的12-15个月的时间窗口。在这种情况下,Benson并不认为延期项目交付会带来帮助,因为他们已经延期了,并且没有收到什么好的效果。反过来,Benson提出了这个解决方案: 我们比我们通常开始下个项目的时间提前3个月启动项目…结果怎么样?是的,该项目和我们之前所有项目一样困难重重且危机缠身。不同的是,当我们完成该项目并且当客户接受我们的产品时,我们按时交付,并且我们的质量得到了改善——显著改善! 如需阅读原文(英文版),请访问:http://pmtoolsthatwork.com/delaying-projects-lessons-learned-from-electronic-arts/

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企业IT 2020:预测和准备

在为《TechRepublic》撰写的一篇文章中,Patrick Gray对2020年IT格局作出了一些大胆的预测,然后,其就如何在变革中作出行动提供了相应的建议。 企业IT领域将要发生的变化包括:终端用户和业务部门的授权、对IT产生更高安全性和更快响应性的要求、以及技术供应商影响力的提高。Gray认为,映射Oracle以及SAP等公司末日来临的预言必然失败。为什么?他指出,大型主机以及20世纪90年代的ERP系统的弹性证明,大型系统不会简单的消失。事实提供了最好的证明:移动电话允许专业人员以更加简单的条件与Oracle进行界面对接,从而让繁重的旧系统概念成为一个虚构的历史。 Gray进一步预测,关于首席信息官角色的争论很大程度上会在将来几年得到自行解决,而首席信息官会落入以下两个阵营之一: 内部经理,将主管内部各种技术工作,例如IT安全、云端技术以及SaaS。 多面创新人员,将内部管理外包,以集中于市场协调,从而实现面向客户的创新。 到2020年,有一项事物会消失,那就是企业网络。与其在单个应用或企业周围建立各种安全防火墙,还不如从根本上摒弃这个方式,采用云端解决方案,从而解放员工,使用各种设备,但又不会损失生产力。 如需阅读原文(英文版),请访问:http://www.techrepublic.com/article/enterprise-it-in-2020-predictions-and-preparation-tips/

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逾期&超预算?如何避免项目管理灾难性问题

开始执行一个大型IT项目,就好像进入一个长长的漆黑隧道,不知道从哪里找到出口。这就是法国英吉利海峡隧道项目成本达到46亿英镑、超出预算80%的原因。Philip Moscoso和Jaume Ribera Segura为《福布斯》撰稿,阐述项目管理方法的运用,以确保项目不会以同样的命运告终。 他们发现,所有项目通常都会经历五个阶段组成的生命周期:选择、定义、规划、实施&监控以及完工。但是,传统的模式也有多种替代。如果公司担心低价中标的投标者在签署合同之后提高其价格,他们可以考虑“成本+激励费用”合同,其内容如下: 由于客户对项目全面负责,并且承诺向中标者支付其成本,加上一定比例的利润,这样就会在两者之间建立一种激励机制,促使他们通力合作,寻找创新的解决方案,以改善各种功能、降低成本并且以更快速度执行项目工作。 如需获得另一个降低成本的方式,可以考虑将一个项目的各个方面细分为四个类型:增加价值的工作、必须但不会增加价值的工作、非必须并且不会增加价值的工作、以及在各项工作之间增加等待时间的工作。您将会希望尽可能消除后两类工作,以便仅仅保留至关重要的项目支出。 如需阅读原文(英文版),请访问:http://www.forbes.com/sites/iese/2015/03/09/late-and-over-budget-a-method-to-avoid-project-management-disasters/

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问题管理:你的钱付诸东流了吗?

在一个典型的IT组织里,你被邀请定期讨论客户的定位。在许多情况下,这是一帮IT人聚集在一个大会议室里讨论他们“认为”真正有意义的东西。需要表现出来的却是所有IT职责部门讨论与企业合作实现具体的共同业务目标的策略。 从服务管理的角度看,出发点是要分解幕后发生的事情,以确保我们取得成功的能力。我们往往很快指出影响我们使企业到达一个新的水平的能力的事件。但是,我们真正需要解决的是,这些问题的原因是什么;这就是要进行讨论的问题管理。 为了说明什么问题管理可以进行讨论,让我们看看一个例子: 假想的企业 你的客户的业务目标之一是在所有单位(包括IT)减少加班费用。 当你利用事件时,你目前还没有一个正式的问题管理流程。 你的IT运营支持团队有一个8个星期的待命流转流程。 面对的问题 该支持团队目前每周为应用程序问题被召唤,该应用程序需要有人重新启动服务来清除错误。 每回“召唤”,以至少1小时计费。 每个星期,该应用程序问题在本地时间(几小时后)下午6点到9点之间的时间里至少召唤一次。 在本季度末,逐步升级增加至每周2次召唤。 对你的分析师的影响是最小的,因为他们看到这种影响,而且对于较小的干扰,他们自有额外的应对措施。 这意味着什么? 假设平均召唤,这相当于这些升级每年召唤的55至60小时。这可能是没有人注意到的时间——除了你的客户,他们的服务期望已退化到一个地步,就是期望所涉及的服务将有特别的挑战或停止时间。这会让你看起来很糟糕! 请入问题经理,或者将有助于推动问题的流程的人。 在问题经理与一直在处理这个问题的运营团队讨论之后,下面的事实浮出水面: 虽然分析人士处理这个问题,他们没有把它作为一个主要问题来看待(因为每个人只每8个星期从他们的角度看到它一次)。 分析师们并不知道对方正在创建和关闭这些应用程序事件。 没有设置报告来“寻找”这些类型的问题。 因为有其他加班的待命分配给该团队,这笔支出并没有显示任何标志。 与责任应用程序团队的讨论表明,他们意识到最新版本可能有问题,但直到现在还没有从任何人听说过对此任何问题。 我们从哪里开始? 我们需要停止我们知道客户需要什么的假设。与你的客户合作。应该经常与企业的利益相关者讨论以确保我们达到服务提供的目标。 我们必须停止假设IT中的左手知道右手所做的事情。沟通是关键。在IT内部定期召开会议讨论可能会影响客户的服务的问题。 “我们如何能互相帮助,以帮助客户?”应为主题。 我们需要调整IT,以帮助客户实现他们的业务成果。更聪明地,而不是更辛苦地工作。与企业合作,以了解企业成果,并调整IT目标,以支持他们。微调潜在过程(在此示例问题管理中)应保持简单。看到从支持流程的角度改进的方面。 这个例子在本质上是相当简单的,但它表明了能从大处着眼就可以取得的成就。在某些情况下,只要提高你的沟通技巧和简化你的工作方式,将使你能够找到伸手可得的成果,并改善客户体验。

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项目领导中的“阴”与“阳”

不管是在工作还是在生活中,都有很多人试图谈论“平衡”,但他们最后往往听起来很做作。Susanne Madsen没有犯这个错误。她把“阴”和“阳”的概念运用到追求项目的卓越中,并给出了实用的建议。 Madsen采用阴/阳的概念来突出管理项目团队的两种互补的方法。“阴”的方法强调支持、稳定和尊重。这是一种更侧重培育式的管理风格,旨在发掘出个人的长处和动机,以团结团队、提升士气。而“阳”的方法则强调问责、事实调查和设定高标准。她建议将两种方法结合使用,而不是过多地侧重于任一个方法。 “阴”的行动:倾听、支持、指导、提供稳定的工作环境、培养自信 “阳”的行动:提出尖锐的问题、实行团队成员问责制、要求结果、保持理性 通过把“阴”与“阳”作为图的纵轴和横轴,Madsen创建了与项目经理的表现相关的四个类别。过于侧重于“阴”的类别的领导者会在项目环境中培养起自满感。而过于侧重于“阳”的一面则会让团队成员生活紧张并最终损害生产力。如果任一元素都不具备,则项目经理们无法很好地完成他们的工作。但如果将这些元素结合起来,就可以让团队感到既获得了支持,又面临挑战。Madsen总结到: 团队需要“阴”与“阳”两者的动态张力,而领导者需要调和这两者。领导艺术不是关于“要么/或者”而是关于“和”。我们必须要既采用培育式风格又进行强有力的管理;既宽容又苛刻;既灵活又强硬;既给予支持又提出挑战。 请点击链接阅读原帖(英文):http://www.susannemadsen.co.uk/blog/provide-your-team-with-the-best-conditions-for-growth-the-yin-and-yang-of-project-leadershiptm

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