您是否应该将项目延期?

如果某个独特的项目需要再多几周的时间,才能充分实现其全部潜能,您可能应该允许其延期。那么,如果各种项目一直都没法按期完工,怎么办?Bruce Benson将告诉您,在决定是否允许项目延期方面所应该做出的选择。 Benson将讲述一个关于他和他的团队如何抢在竞争对手之前将某个产品投放市场的故事。这是一款充满缺陷的产品,但是,因为是市场上唯一可选的产品,其销量非常好。然而,竞争对手推出了他们的产品,通过提供更高的质量来弥补失去的时间优势。由于Benson公司的新软件建立在诸多缺陷的基础之上,Benson和他的团队很难及时发布新的产品,而竞争对手则不断地扩大他们的竞争优势。 Benson公司的首席执行官希望加速产品交付,而Benson发现,交付新产品所花费的平均时间已经达到18个月,超出了原来承诺的12-15个月的时间窗口。在这种情况下,Benson并不认为延期项目交付会带来帮助,因为他们已经延期了,并且没有收到什么好的效果。反过来,Benson提出了这个解决方案: 我们比我们通常开始下个项目的时间提前3个月启动项目…结果怎么样?是的,该项目和我们之前所有项目一样困难重重且危机缠身。不同的是,当我们完成该项目并且当客户接受我们的产品时,我们按时交付,并且我们的质量得到了改善——显著改善! 如需阅读原文(英文版),请访问:http://pmtoolsthatwork.com/delaying-projects-lessons-learned-from-electronic-arts/

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企业IT 2020:预测和准备

在为《TechRepublic》撰写的一篇文章中,Patrick Gray对2020年IT格局作出了一些大胆的预测,然后,其就如何在变革中作出行动提供了相应的建议。 企业IT领域将要发生的变化包括:终端用户和业务部门的授权、对IT产生更高安全性和更快响应性的要求、以及技术供应商影响力的提高。Gray认为,映射Oracle以及SAP等公司末日来临的预言必然失败。为什么?他指出,大型主机以及20世纪90年代的ERP系统的弹性证明,大型系统不会简单的消失。事实提供了最好的证明:移动电话允许专业人员以更加简单的条件与Oracle进行界面对接,从而让繁重的旧系统概念成为一个虚构的历史。 Gray进一步预测,关于首席信息官角色的争论很大程度上会在将来几年得到自行解决,而首席信息官会落入以下两个阵营之一: 内部经理,将主管内部各种技术工作,例如IT安全、云端技术以及SaaS。 多面创新人员,将内部管理外包,以集中于市场协调,从而实现面向客户的创新。 到2020年,有一项事物会消失,那就是企业网络。与其在单个应用或企业周围建立各种安全防火墙,还不如从根本上摒弃这个方式,采用云端解决方案,从而解放员工,使用各种设备,但又不会损失生产力。 如需阅读原文(英文版),请访问:http://www.techrepublic.com/article/enterprise-it-in-2020-predictions-and-preparation-tips/

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逾期&超预算?如何避免项目管理灾难性问题

开始执行一个大型IT项目,就好像进入一个长长的漆黑隧道,不知道从哪里找到出口。这就是法国英吉利海峡隧道项目成本达到46亿英镑、超出预算80%的原因。Philip Moscoso和Jaume Ribera Segura为《福布斯》撰稿,阐述项目管理方法的运用,以确保项目不会以同样的命运告终。 他们发现,所有项目通常都会经历五个阶段组成的生命周期:选择、定义、规划、实施&监控以及完工。但是,传统的模式也有多种替代。如果公司担心低价中标的投标者在签署合同之后提高其价格,他们可以考虑“成本+激励费用”合同,其内容如下: 由于客户对项目全面负责,并且承诺向中标者支付其成本,加上一定比例的利润,这样就会在两者之间建立一种激励机制,促使他们通力合作,寻找创新的解决方案,以改善各种功能、降低成本并且以更快速度执行项目工作。 如需获得另一个降低成本的方式,可以考虑将一个项目的各个方面细分为四个类型:增加价值的工作、必须但不会增加价值的工作、非必须并且不会增加价值的工作、以及在各项工作之间增加等待时间的工作。您将会希望尽可能消除后两类工作,以便仅仅保留至关重要的项目支出。 如需阅读原文(英文版),请访问:http://www.forbes.com/sites/iese/2015/03/09/late-and-over-budget-a-method-to-avoid-project-management-disasters/

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问题管理:你的钱付诸东流了吗?

在一个典型的IT组织里,你被邀请定期讨论客户的定位。在许多情况下,这是一帮IT人聚集在一个大会议室里讨论他们“认为”真正有意义的东西。需要表现出来的却是所有IT职责部门讨论与企业合作实现具体的共同业务目标的策略。 从服务管理的角度看,出发点是要分解幕后发生的事情,以确保我们取得成功的能力。我们往往很快指出影响我们使企业到达一个新的水平的能力的事件。但是,我们真正需要解决的是,这些问题的原因是什么;这就是要进行讨论的问题管理。 为了说明什么问题管理可以进行讨论,让我们看看一个例子: 假想的企业 你的客户的业务目标之一是在所有单位(包括IT)减少加班费用。 当你利用事件时,你目前还没有一个正式的问题管理流程。 你的IT运营支持团队有一个8个星期的待命流转流程。 面对的问题 该支持团队目前每周为应用程序问题被召唤,该应用程序需要有人重新启动服务来清除错误。 每回“召唤”,以至少1小时计费。 每个星期,该应用程序问题在本地时间(几小时后)下午6点到9点之间的时间里至少召唤一次。 在本季度末,逐步升级增加至每周2次召唤。 对你的分析师的影响是最小的,因为他们看到这种影响,而且对于较小的干扰,他们自有额外的应对措施。 这意味着什么? 假设平均召唤,这相当于这些升级每年召唤的55至60小时。这可能是没有人注意到的时间——除了你的客户,他们的服务期望已退化到一个地步,就是期望所涉及的服务将有特别的挑战或停止时间。这会让你看起来很糟糕! 请入问题经理,或者将有助于推动问题的流程的人。 在问题经理与一直在处理这个问题的运营团队讨论之后,下面的事实浮出水面: 虽然分析人士处理这个问题,他们没有把它作为一个主要问题来看待(因为每个人只每8个星期从他们的角度看到它一次)。 分析师们并不知道对方正在创建和关闭这些应用程序事件。 没有设置报告来“寻找”这些类型的问题。 因为有其他加班的待命分配给该团队,这笔支出并没有显示任何标志。 与责任应用程序团队的讨论表明,他们意识到最新版本可能有问题,但直到现在还没有从任何人听说过对此任何问题。 我们从哪里开始? 我们需要停止我们知道客户需要什么的假设。与你的客户合作。应该经常与企业的利益相关者讨论以确保我们达到服务提供的目标。 我们必须停止假设IT中的左手知道右手所做的事情。沟通是关键。在IT内部定期召开会议讨论可能会影响客户的服务的问题。 “我们如何能互相帮助,以帮助客户?”应为主题。 我们需要调整IT,以帮助客户实现他们的业务成果。更聪明地,而不是更辛苦地工作。与企业合作,以了解企业成果,并调整IT目标,以支持他们。微调潜在过程(在此示例问题管理中)应保持简单。看到从支持流程的角度改进的方面。 这个例子在本质上是相当简单的,但它表明了能从大处着眼就可以取得的成就。在某些情况下,只要提高你的沟通技巧和简化你的工作方式,将使你能够找到伸手可得的成果,并改善客户体验。

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项目领导中的“阴”与“阳”

不管是在工作还是在生活中,都有很多人试图谈论“平衡”,但他们最后往往听起来很做作。Susanne Madsen没有犯这个错误。她把“阴”和“阳”的概念运用到追求项目的卓越中,并给出了实用的建议。 Madsen采用阴/阳的概念来突出管理项目团队的两种互补的方法。“阴”的方法强调支持、稳定和尊重。这是一种更侧重培育式的管理风格,旨在发掘出个人的长处和动机,以团结团队、提升士气。而“阳”的方法则强调问责、事实调查和设定高标准。她建议将两种方法结合使用,而不是过多地侧重于任一个方法。 “阴”的行动:倾听、支持、指导、提供稳定的工作环境、培养自信 “阳”的行动:提出尖锐的问题、实行团队成员问责制、要求结果、保持理性 通过把“阴”与“阳”作为图的纵轴和横轴,Madsen创建了与项目经理的表现相关的四个类别。过于侧重于“阴”的类别的领导者会在项目环境中培养起自满感。而过于侧重于“阳”的一面则会让团队成员生活紧张并最终损害生产力。如果任一元素都不具备,则项目经理们无法很好地完成他们的工作。但如果将这些元素结合起来,就可以让团队感到既获得了支持,又面临挑战。Madsen总结到: 团队需要“阴”与“阳”两者的动态张力,而领导者需要调和这两者。领导艺术不是关于“要么/或者”而是关于“和”。我们必须要既采用培育式风格又进行强有力的管理;既宽容又苛刻;既灵活又强硬;既给予支持又提出挑战。 请点击链接阅读原帖(英文):http://www.susannemadsen.co.uk/blog/provide-your-team-with-the-best-conditions-for-growth-the-yin-and-yang-of-project-leadershiptm

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对知识管理说“是”

传统的智慧会让我们相信,与知识管理 (KM) 相关的最重要的问题都已经得到了解决。而“IT哥”Joe不那么确定。他认为,从确定相关的知识,到知识的共享、访问、可用性和时效性,都还有大量的改进余地。 取决于你问谁,知识管理可能有不同的定义。从信息技术基础构架库 (ITIL) 2011的信息技术服务管理 (ITSM) 的大致角度说,它的定义是“负责共享观点、想法……并确保其可在正确的地点和正确的时间被获得的过程。”从本质上讲,它是知识的利用和再利用。然而,ITIL从没把“知识”定义为一个术语本身,而只是把它作为一个过程那样来对待。 ITIL 2011在其对知识管理的方法上是具有很强的技术性的,强调数据和信息传输,而非对其进行开发和培养的文化方法。Joe认为,只有当知识在其被组织保有的过程中最终被其他人接收并使用了,那么这种知识对该组织来说才是有价值的。把知识管理作为一种“附加”工作来对待并不一定能达到这一目标。 为了让知识管理不仅仅被作为一种无意识的“程序”,需要让它成为知识保有和共享文化的一部分,并把它嵌入日常的业务实践中。有时,需要采用比ITIL提供的方法更实用的方法来实现其对组织的价值。 请点击链接阅读原帖(英文):http://www.joetheitguy.com/2015/01/28/taking-the-no-out-of-knowledge-management/

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保持精力充沛的10大方法

你想要什么?高效地工作。你想什么时候要呢?在小睡以后。Kevin Purdy给出了十个小窍门,让你现在就变得精力充沛并保持这一势头。 进行一些互联网研究并调制出你自己的能量产品来代替能量棒和能量饮料;网上有很多食谱。但对于一般的补充能量的零食来说,苹果加奶酪或是蔬菜加鱼是明智的选择。在早晨,看看你能否挤出几分钟时间来进行锻炼。在工作中,你可以听一些不太让人分心的轻松音乐,比如巴赫的音乐,来吸引住你的大脑而又不被它分心。使用一些芳香精油来吸引住你的嗅觉,并试着在稍冷的环境下工作;温暖会让你昏昏欲睡。 如果你的工作让你精疲力竭,可以考虑使用一些休假时间或尝试找到一个新的项目。你可能已经知道你一天中什么时候工作状态最好(很可能是一大早),那么相应地把最费神的工作安排在你最清醒的时间。当你在工作时,空出大约15分钟的时间到外面去,这样你就可以吸收维生素D。减少你的咖啡因摄入量,或至少把它分成几份,分次饮用。最后,掌握“补充精力的小睡”! 请点击链接阅读原帖(英文):http://lifehacker.com/5054947/top-10-ways-to-stay-energized

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每个服务台经理都须知的六项 KPI(关键业绩指标)

在服务台工作需要大量的技能和关于指标的广泛知识。Stuart Facey 写了一篇文章强调每个经理都应该了解的六项关键业绩指标 (KPI): 知道你的客户满意度得分。 思考你的服务水平。 查看昨天的问题以便找到趋势。 审查支持会议以便更好地理解你的客户的需求。 巡视楼层。 了解你的团队优秀之处以及可以改进的地方。 对于每个客户满意度得分,都有一个 KPI。请按照业务、经理或过程列出数据列表以便对你的客户满意度得到最准确的图示,注意需要改进的地方。下一步,你将需要清楚地定义你的理想服务水平。你可以将这一基线作为标准判断客户满意度的任何偏差。这里的 KPI 包括放弃率、平均持有时间和依从性。 若要审查前一天问题日志中的模式,你会想要查找所接听电话类型的变化以及代理是如何对其进行处理的。接听那一天的首批电话将让你对于客户需求有一些新的了解。什么是最普遍的问题,以及代理如何解决这些问题? 另一个建议是巡视楼层,让你感受到团队士气以及支持的定性状态。KPI 是你的团队输入以及让团队成员大部分获得成功的技巧。最后,你的整体评估应该确定团队成功的水平或需要改进的地方。这一案例中的 KPI 是两部分的质量分数,在业务影响和客户影响之间进行分离。 阅读原文(英文):http://www.servicedesk360.com/six-kpis-every-service-desk-manager-must-know/

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4 个简单步骤避免项目恐慌

你可能是一位王牌项目经理,但你迟早会遇到你力所不能及的问题。当那个时候到来之时,幸好我们有一些步骤可以帮助你驾驭恐慌并战胜困难。Kenneth Darter 写了一篇文章,其中列出了进攻计划。 在令人不安的环境中,第一步就是要保持冷静。当你感到不知所措时,这种感觉通常是因为你无法理解手上的任务而引发的。为了驱除这种焦虑,你必须把问题分解成你可以理解的也更容易管理的各项小问题。 下一步是向别人求助。请记住,当你向别人求助时不要让你的声音听上去很绝望!用清晰自信的声音将“挑战”(而不是“问题”)转交给同事。你会惊喜地发现,当你用自己理性的声音传达问题时,你的声音听上去是那么平静。 避免恐慌的实际任务包括重组挑战,以便让其变得更利于实现积极的改变。当然,在有些情况下,这一步骤无法在一天甚至一周内完成。重写项目计划就是一个例子。尽管如此,首先必须只关注绝对重要的内容。一切事情都可以等一等、缓一缓。 最后,你将到达克服挑战的关键时间点。如果你适当地管理挑战,也许你会用一些新技能、一件更好的产品/服务或仅仅一个全新的视角就战胜了挑战。在任何情况下,最困难的障碍常常会产生最大的回报。 阅读原文(英文): http://www.projectsmart.co.uk/getting-in-over-your-head.php

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改变管理的 10 种不实想法

改变管理是非常重要的,有时,人们对此的处理却非常不妥。你是否想要参与一项实现了其所有目标而并非仅仅一部分目标的业务?Scott Span 写了一篇文章,概述了改变管理的事项最严重的不实想法: 改变很容易。 人们会按别人交代的做。 计划就足够了。 领导是可以放松的。 持异议者很少。 持异议者可以被解雇。 改变可以快速发生。 技术是关键。 客户是第二。 每个模型都适用。 改变并不容易。有效的领导已经认识到团队、个人和组织不会只是一时兴起进行改变。即使当人们想按别人告诉他们的那样去做时,他们也可能没有注意到你对他们提出的实际要求是什么。在你期待绝对服从之前,你最好确保他们知道“为什么做”和“怎么做”。了解如何正确地表达你自己是良好计划的一部分。但即使计划是“现实的、可行的和可定制的”,你依然需要有效的改变推动者去让它发挥作用。 不要忽略承认持异议者的需求,无论他们的数量有多么少。持包容和肯定态度的员工所关心的是你如何让改变发生。如果他们热衷于反对,请说服他们变得热衷于改变。改变越深入,实现改变就需要更长的时间。这是项目管理的一条重要经验。 适量的技巧非常有帮助,但不要试图将技巧用作解决方案本身;它不会发挥作用的。同样地,客户不需要参与改变的过程也是不实的想法。请记住,客户的满意度是你的终极目标。每个改变都应该需要客户的输入信息。最后,你最好了解曾为他人所用的改变管理模型,但请记住,每种情况都是独一无二的。之前曾发挥作用的模型现在可能一点用都没有! 阅读原文(英文):http://www.business2community.com/leadership/10-myths-change-management-0904871

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