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风险管理

不到万不得已时,请勿停止 IT 项目

虽然停止IT 项目是项目管理者最不情愿做的事情,但是当项目正处于失控时,它又是首选的解决办法。Mary Shacklett  对何时应停止问题项目发表了相关看法。但是在您向利益相关者简要阐述该消息前,请考虑一些能够挽救项目生命的变通方法及防御措施。 大型项目时常夭折。在某些情况下,项目管理者不得不鼓足勇气对利益相关者说:“情况很糟糕,但这是我们所能做的挽救措施。”考虑周全的项目主办方将了解情况并与您一起合作来扭转局面。 另一种重启危机项目的方法就是停止工作进程并花一些时间考虑软件虚拟化 。让利益相关者观看最终产品真实模拟的益处多次让他们自行买单: 当终端商业用户进行最终软件产品的“验收测试”时,他们经常向 IT 部门反馈:“这压根不是我们所期待的!”到此时,产品已被寄予太多的希望和期望,这可能会让项目管理者失去其工作。 事实是, 45% 的软件开发项目都未满足其预定目标。 当您考虑通过简单向主办方进行预演而有可能以其他方式节约的时间和资源数量时,那就是一份有效的统计数值。 欲阅读原文(英语),请登录:http://www.techrepublic.com/article/pull-the-plug-on-an-it-project-as-a-last-resort/

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IT 项目失败的三大因素

对IT 项目的业务需求已从 “持续构建”目标转变为“随变化而设计”目标,同时也造成让项目频频失败的困境。在Pearl Zhu的博客中,她指出导致项目失败的三大根本原因: 主办方的自负  损失规避度 忽略概率 通常情况下,主办方将试图引导项目清除故障,即使以潜在成功为代价。其原因可能是简单规避风险或由于他们操作项目是为了其个人利益。在其他情况下,项目主办方在最初之时乐于参与其中并监督任何必要的改变。但是,随着时间的流逝,他们的兴趣连同热情和支持逐渐消逝。 为客户开展项目工作常常是说时容易做时难。没有适当的成功指标,项目团队也可能是无的放矢: 您可以谈论需求、项目管理者或所有您想谈论的糟糕准则;基本上,项目失败皆缘于三大因素的综合影响:缺乏企业知识、一成不变或过时的 IT 功能及整个企业的不良通信结构。 据估计至少 30% 的 IT 项目彻底失败,而且多达70% 的项目未能满足客户期望。对项目风险的适度性分析,当然,第一步是控制项目风险。毕竟,您无法避免您不相信的但却正在发生的事情。 欲阅读原文(英语),请登录:http://futureofcio.blogspot.com/2015/01/three-aspects-of-it-project-failures.html

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风险管理:是什么,为什么,以及怎样做

是到了该积极主动地进行风险管理的时候了。正如Michael Stanleigh撰文指出的那样,这意味着尝试提前控制结果。虽然即使是最好的风险管理也无法保证某个特定结果,但它至少应该能减轻可能发生的任何不利影响。 事实上,管理风险仅仅只是一个开端。在专业水平上,专家们使用必须能对风险进行适当的量化从而明确表述其预测影响的动态风险系统。一旦识别到了潜在的风险,团队即可基于包括历史数据、过去的事件甚至预感在内的一系列因素,自行决定是否需要优先考虑该风险。Stanleigh继续写道: ……在项目规划过程中,机遇与风险一般都保持在相对较高的水平……但因为在此时相对较低的投资水平,处于风险中的资金量仍然较低。与此相反,在项目执行期间,随着未知因素转化为已知因素,风险逐步下降到较低的水平。但在此同时,随着逐步投入必要的资源以完成项目,处于风险中的资金量也随之稳步上升。 当你的团队准备好应对某个风险的时候,你有三种选择。你可以通过消除其产生的原因来排除该风险,可以降低该风险发生的概率,或者你也可以接受该风险发生的可能性并制定出在其发生时可用的应急计划。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmhut.com/risk-management-the-what-why-and-how

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项目复杂度:监控可能破坏项目的变量。

项目管理中经常出现的情况是,选择一种简单的模式应用于各种项目。当项目经理采用这种方法时,项目执行很快就会遭受损失,因为其必须对全部项目使用所有同样的流程。该模型太简单:没有判断,没有分析,并且只有对工具的硬性使用。 模型与现实状况 从理论上说,所有的工具和过程都是适合的,因此,使用工具应当是合理的选择。其也可使项目完全符合商业方法论。不幸的是,这种盲目的执行缺乏适用于项目的灵活性。 我们知道,项目管理的优势在于其可应用于不同的领域、不同的背景和不同规模大小的项目。其可能是史诗般的宏大施工工程、软件设计工程、技术创新或者非常小的团队所完成的研究。同样,项目管理理论构建清晰,可广泛用于各种项目工程。 然而,每个项目都具有其独特性,都有其自己的要求,并且存在不同的背景。项目的成功和失败都在项目的现实背景中发生。至关重要的是,我们要对项目计划和方法进行设计,使其与现实状况相适应。 没有任何两个项目的现实状况完全雷同。盲目地应用所有流程会构成一个假设:项目所有部分都相当复杂。 评估项目复杂度< 作为战略项目领导者,理解项目的复杂性是相当关键的。对项目复杂性的理解能够帮助您开发出适当的项目计划、创建您的项目团队、优化监控和控制过程的方法。 您可能会很幸运,一直执行非常相似的项目。然而,我也注意到,很少有两个完全雷同的项目。每个项目的复杂性程度都是不尽相同。至关重要的是,不要掉入盲目作出假设的陷阱。如果我们对项目进行评估并建立复杂性指标,就更加便于操作。至少,我们可有针对性地进行战略选择,而不是基于假设。 复杂性要素 在计划阶段,我倾向于开发一份项目复杂性指标。该复杂性指标可指导项目团队选择与项目需求相匹配的正确工具和工艺技术。其还可以识别需要特别注意的核心要素。有针对性并且主动地处理这些要素,可使我们的行动更加具有战略意义,并且可为我们的客户、赞助商和各利益相关方带来价值提升。 以下是您在每个项目中都应当考虑的几个复杂性要素。对这些要素进行监控,可拟定一份复杂性指标,为您和您的团队在整个项目周期中提供指导。 法律环境 市场竞争激烈程度 创新水平 项目团队规模 项目团队整体所需的能力,包括主题事件专家 采购活动 项目持续时间 项目的独特性 财务分析和要求 利益相关方的数量和多样性 结论 理解项目复杂性程度是了解其战略意义并且针对项目需求设计优化计划的重要步骤。项目管理方法论是我们的工具箱。其与任何工具箱一样,不应当盲目使用。 为什么要专门考虑项目的复杂度?因为具备高复杂度的要素通常需要特别关注。项目要求的定义应当考虑到这些限制性条件。 最后,其复杂性指标能够让我们更清楚了解形势,允许我们相应地拟定专门的解决方案。这个流程可能不如我们所想象般快捷和容易,因为其并非一个一劳永逸的流程;但是,其可使得项目具有较高的成功可能性。这是因为,复杂性指标能够帮助您拟定与项目匹配的项目计划,并选择适当的工具和流程。

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四招克服开会时出现的问题

也许你会惊讶地发现,某些会议其实毫无成果,除非是由你来组织。是的,这是事实。有时会议召开后未能产生清晰的成果。Harry Hall曾写过会议的四种可能问题以及如何根治这些问题: 目标不明 话题跳跃 优柔寡断 方向不明 之所以会议毫无成果,一个主要原因就是首先没人知道会议名称由来。每个会议开始时,都应有人简要地陈述会议的确切目的。浏览议程和基本规则,并询问是否有人有其它事项需要说明。 由第一个问题衍生出的第二个问题则是,人们不习惯按顺序思考不同的话题。他们希望在话题间来回跳跃,最终降低了某一话题的讨论成效。为了克服这一问题,你可以将大家提出的重点记录在话题清单上;如有必要,也可安排一名“守门人”在必要时让讨论转向。 然而,无论如何规划组织,有时就正在讨论的话题就是会出现犹豫不决。这通常是由于缺乏信息或不确定该由谁决策而导致的。同理,将参会者人数限制在8人左右,因为人越多,决策越慢。 最后,关于方向不明,你可采取“突袭(RAID)”战术,也即风险(risk)、行动项(action items)、话题(issues)和决策(decisions): 风险:把握风险清单上的挑战和机遇。 行动项:包括行动项日期、待采取的行动、负责人、截止日期和状态(开始或结束)。 话题:会议话题包括那些值得讨论但在会议范围之外的事项。 决策:决策内容是什么?由谁作出决策?决策日期是哪天?哪些因素促成了决策? 原文(英文)参见: http://www.pmsouth.com/2014/11/08/four-meeting-problems-which-ones-do-you-want-to-overcome/

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有关风险责任人,大家所应该知道的

避免、管理和降低项目风险当然是项目经理的责任。但项目经理只有一个人,却要负责很多事情。应该将管理大风险的主要责任委托给团队中的其他成员。Harry Hall描述了这种做法的一些细节。 首先你需要定义风险责任人。风险责任人是某位愿意留意特定风险,准备好在需要的时候采取适当的风险应对措施的人。他们将负责运用定量和定性的方法定义并分析特定的风险。 你将需要一个熟悉所考虑的特定风险种类的人。理想情况下,他们具有风险管理经验,并且因善于应对风险而出名。当然了,他们也必须愿意监测风险。你可以把每一种风险想象成一个潜伏在山洞中的巨魔。当巨魔现身时,风险责任人应该正守在他们的岗位上,准备好进行战斗。 要说服潜在的候选人成为风险责任人,你可能需要向他们解释这个项目的重要性以及为什么必须保护它不受风险危害。最迟要在撰写风险应对计划的时候选好风险责任人,但请记住,只有大的风险才值得为其考虑风险责任人和评估计划——我们所谈论的是巨魔,而不是小妖精。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmsouth.com/2014/09/28/what-everybody-ought-to-know-about-risk-owners/

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如何避免被认作失败

当项目团队自豪地交付了工作,而客户只是表示出失望的时候,这其中一定有关于项目期望的根本上的脱节。正如文章的作者Susanne Madsen所写到的,各方的看法是确定某个项目成功或是失败的一个关键因素。 Madsen认为,项目经理(PM)是那个为各利益相关方设定议程的人。项目经理必须在各个利益相关方所希望从项目中获得的东西之间找到平衡。描述这一“观点的平衡”的术语是“相对优先”,因为每一方都必须同意根据其他人的需要和能力来相应地调整他们的期望。 一位成功的项目经理知道,每一个项目都必须开始于想法的最终确定。设置期望值将决定有关各方如何基于共同的目标、利益、期限和其他条件来衡量项目的成败。一定要预先向各利益相关方征求要求。Madsen阐述到: 请记住,你的项目的最终成功是以你的客户和利益相关方是否感觉到他们以预期的方式得到了他们想要的结果来衡量的。所以要避免被认作失败,你不仅需要明确规定客观标准,你还需要将任何主观感受和声明转化为可量化和可衡量的条件。只有这样,你才能真正知道对你的期望是什么。 在整个项目生命周期中都考虑到规定的目标与可用的手段之间的相互作用是非常重要的。有可能会出现所需资源短缺的情况,这意味着你将需要向指导委员会通报这一情况。并且请记住,好事情值得关注!要运行好一个大项目,需要每隔一段时间就庆祝一下所取得的小胜利。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmhut.com/how-to-avoid-the-perception-of-failure

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用一个简单的问题解决项目失败的可能性

福雷斯特研究机构的大卫•K•约翰逊揭示了在发展过程中阻止项目失败的神奇问题。您听了之后,绝不会觉得白费时间。 约翰逊认为,对于项目成功的最重要的问题是,“如何才能让人们以最高效率工作?”毕竟,他说,您可以为新的自动化系统花费数百万巨资,但是,实际上,在企业中很少有人会感谢您改善他们的工作环境。如果您想要从根本上提高工人们的工作质量,您就应该提出类似于约翰逊所提出的问题。 这个问题的另一个适用场合是:某个新政策是否有利于促进创造性或者对其造成阻碍。或者:某项新技术是否能让工人们更加喜欢他们的工作。为了针对此观点进行阐述,约翰逊提到了美国劳工统计局,该部门认为2016年最好的工作将会是“行业/组织心理学家”。他阐述道: “在福雷斯特研究机构,我们非常关注员工的思想状态,因为,心理研究表明,优秀的客户体验和心情愉快的员工之间存在着非常密切的关系,因为员工的心理需求在不断地得以满足,所以他们保持愉快的心情。他们没有受到微观管理影响,他们能够接触到提供优质服务所需要的信息和资源。他们被选择从事目前的工作,因为他们对工作满怀激情。他们认同雇主的价值观,愿意以此为契机发展自己…… 技术投资应当允许员工能够接触到更好的信息,并借助这些信息为客户提供帮助;并且,约翰逊强调了“帮助”一词。您帮助别人获得最佳表现,最佳表现可造就最佳的企业。 如需阅读本文原文(英文版),请访问:http://www.computerworld.com/article/2606372/technology-jeopardy-beat-the-odds-of-project-failure-with-a-single-question.html

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取消一个大型IT项目的6大策略

尽管您意愿良好,有时项目也未能发展顺利。在此情况下,您可以停止行动以减少损失,或者继续让资金付之流水。对于采取前者的人,约翰•布兰登写了一篇文章,阐述了取消大型IT项目的各项策略: 从其他高管处获得支持; 确定您已经不能挽救该项目; 说明其原因; 知晓自己签订的合同; 从该项目过程中吸取教训; 明确具体数字。 从一开始就从其他高管处获得支持可让您更早地进行内部沟通,这样所获得结果可在今后带来更低的损害。但是,确定该项目已经确实无法挽救也至关重要,看看是否有可能改变范围,并对此进行协商以求达成新的协议。 如果项目的确必须大刀霍斧地进行削减,您就须负责向赞助商和客户解释其原因。您必须要做出合理的解释,免除赞助商和客户的担心,不要让他们觉得取消一个项目会波及其他项目,或者产生无法胜任的感觉。您的解释应当尽可能具有针对性,特别是在您的结论汇报中,可透明展示所产生的费用以及受影响的供应商等内容。 对于了解自己所签订的合同,布兰登说, 合同明确地规定了如果您取消项目会带来怎样的后果。其中可能会存在收尾期,涉及您如何更新合同的适用条款,并且甚至可能须支付合同终止费用。让自己完全清楚所须承担合同的义务。如有必要,应与公司的法律顾问一起努力弄清各个条款。 此外,记住从整个过程中汲取经验教训。如果您和其他人知道项目为什么失败,您就应当知道下次如何创造条件,规避这种问题。 如需阅读本文原文(英文版),请访问:http://www.cio.com/article/2604010/project-management/6-strategies-for-cancelling-a-major-it-project.html

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问题,冲突和决策

在冲突管理、问题解决和决策制定的交汇处,存在一种被称为“棘手问题”的东西。它们是将你所受的培训和专业技能考验到极致的“超级”问题。Lynda Bourne就识别和处理棘手问题提供了一些建议。 正常情况下,对于工作中存在的大多数问题,都有一种理性的、程序化的方式来进行处理。然而不幸的是,在冲突管理的情境中,通常没有空间来进行正式的决策制定。情绪充斥其间: 在每一个冲突的中心,都有采取情绪化行动(或反应)的人,而冲突管理的重点即是降低情绪的影响,让冲突中的人们开始理性行事。任何有效的冲突解决都涉及到定义问题、……了解存在的选择、选择一个解决方案并实施这个方案。唯一的区别在于这些步骤是如何被实施或强制执行的。 不幸的是,有些问题是无法通过仲裁,或通过强调共同点,寻求妥协来调和的。我们所说的棘手问题就是那些不断变化,难以专门定义的问题。每一次制定决策或采取行动之后,棘手问题的本质都会有变化,有时甚至是根本上的变化。当问题变得棘手时,会出现不存在正确答案的情况。任何决定都将导致某种损失,因果关系将变得复杂多样,信息受限,并且当然了,时间至关重要。 处理棘手问题需要考虑的一些特征是:决策中涉及到的利益相关方的情绪水平、决策的本质、问题的本质以及你自己凭直觉行事的胆略。 点击下面链接阅读原帖(英文):http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2014/08/problems-conflicts-and-decisio.html

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