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风险管理

您是否应该将项目延期?

如果某个独特的项目需要再多几周的时间,才能充分实现其全部潜能,您可能应该允许其延期。那么,如果各种项目一直都没法按期完工,怎么办?Bruce Benson将告诉您,在决定是否允许项目延期方面所应该做出的选择。 Benson将讲述一个关于他和他的团队如何抢在竞争对手之前将某个产品投放市场的故事。这是一款充满缺陷的产品,但是,因为是市场上唯一可选的产品,其销量非常好。然而,竞争对手推出了他们的产品,通过提供更高的质量来弥补失去的时间优势。由于Benson公司的新软件建立在诸多缺陷的基础之上,Benson和他的团队很难及时发布新的产品,而竞争对手则不断地扩大他们的竞争优势。 Benson公司的首席执行官希望加速产品交付,而Benson发现,交付新产品所花费的平均时间已经达到18个月,超出了原来承诺的12-15个月的时间窗口。在这种情况下,Benson并不认为延期项目交付会带来帮助,因为他们已经延期了,并且没有收到什么好的效果。反过来,Benson提出了这个解决方案: 我们比我们通常开始下个项目的时间提前3个月启动项目…结果怎么样?是的,该项目和我们之前所有项目一样困难重重且危机缠身。不同的是,当我们完成该项目并且当客户接受我们的产品时,我们按时交付,并且我们的质量得到了改善——显著改善! 如需阅读原文(英文版),请访问:http://pmtoolsthatwork.com/delaying-projects-lessons-learned-from-electronic-arts/

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逾期&超预算?如何避免项目管理灾难性问题

开始执行一个大型IT项目,就好像进入一个长长的漆黑隧道,不知道从哪里找到出口。这就是法国英吉利海峡隧道项目成本达到46亿英镑、超出预算80%的原因。Philip Moscoso和Jaume Ribera Segura为《福布斯》撰稿,阐述项目管理方法的运用,以确保项目不会以同样的命运告终。 他们发现,所有项目通常都会经历五个阶段组成的生命周期:选择、定义、规划、实施&监控以及完工。但是,传统的模式也有多种替代。如果公司担心低价中标的投标者在签署合同之后提高其价格,他们可以考虑“成本+激励费用”合同,其内容如下: 由于客户对项目全面负责,并且承诺向中标者支付其成本,加上一定比例的利润,这样就会在两者之间建立一种激励机制,促使他们通力合作,寻找创新的解决方案,以改善各种功能、降低成本并且以更快速度执行项目工作。 如需获得另一个降低成本的方式,可以考虑将一个项目的各个方面细分为四个类型:增加价值的工作、必须但不会增加价值的工作、非必须并且不会增加价值的工作、以及在各项工作之间增加等待时间的工作。您将会希望尽可能消除后两类工作,以便仅仅保留至关重要的项目支出。 如需阅读原文(英文版),请访问:http://www.forbes.com/sites/iese/2015/03/09/late-and-over-budget-a-method-to-avoid-project-management-disasters/

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4 个简单步骤避免项目恐慌

你可能是一位王牌项目经理,但你迟早会遇到你力所不能及的问题。当那个时候到来之时,幸好我们有一些步骤可以帮助你驾驭恐慌并战胜困难。Kenneth Darter 写了一篇文章,其中列出了进攻计划。 在令人不安的环境中,第一步就是要保持冷静。当你感到不知所措时,这种感觉通常是因为你无法理解手上的任务而引发的。为了驱除这种焦虑,你必须把问题分解成你可以理解的也更容易管理的各项小问题。 下一步是向别人求助。请记住,当你向别人求助时不要让你的声音听上去很绝望!用清晰自信的声音将“挑战”(而不是“问题”)转交给同事。你会惊喜地发现,当你用自己理性的声音传达问题时,你的声音听上去是那么平静。 避免恐慌的实际任务包括重组挑战,以便让其变得更利于实现积极的改变。当然,在有些情况下,这一步骤无法在一天甚至一周内完成。重写项目计划就是一个例子。尽管如此,首先必须只关注绝对重要的内容。一切事情都可以等一等、缓一缓。 最后,你将到达克服挑战的关键时间点。如果你适当地管理挑战,也许你会用一些新技能、一件更好的产品/服务或仅仅一个全新的视角就战胜了挑战。在任何情况下,最困难的障碍常常会产生最大的回报。 阅读原文(英文): http://www.projectsmart.co.uk/getting-in-over-your-head.php

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7大致命项目管理问题

懂得如何持续处理问题的项目经理(PM)会脱颖而出并且在这个专业上取得长远的发展。而对于其他的人员,您可能会听到肖邦的《葬礼进行曲》。通过定义项目经理需要解决的7大最关键问题,Jennifer Lonoff Schiff为这两者划出了明显的界限: 责任 资源 期限 范围 意外因素 距离 沟通 从一开始,必须建立期望,Schiff 说道。通过使用RACI责任分配矩阵(责任、义务、咨询、知情)图表,项目经理可向各个项目职位分配其所需要的结构和可见度,并且让员工承担责任。 期限是一个较为普遍的问题,但是,对于项目经理来说,它们拥有一个全新的维度。Ashley Schwartau是Security Awareness Company公 司的生产主管,其通过人为提前各种期限来促进团队成员满足期限要求,从而预留了一个缓冲期,对偶发性错误进行补救或进行审查。另一个普遍问题是范围的延 伸。一个优秀的项目经理会对各种变化、验证、资产和影响进行完整的文件记录。一个伟大的项目经理则会通过执行风险和质量管理战略而先行一步。 然后,还存在意外因素。在这种情况下,其并非项目经理所希望的东西。定期的状态会议应该能够抢在任意意外破坏之前做好准备,但是,协作型任务跟踪软件是一个很好的第二选择。关于第6个问题,团队在全国或者全球范围内分散分布。在这里,这是一个技术方案问题。通过适当的移动合作工具,我们可以克服距离的限制。最后,不和谐的团队将毫无疑问会摧毁即使是经过最充分准备的项目。其解决方法是通过定期的电话咨询和亲自走访,保持每个团队成员参与到项目中来。 如需查阅原始文章(英文版),请访问:http://www.cio.com/article/2876701/project-manager/7-ways-project-managers-can-anticipate-avoid-and-mitigate-problems.html

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做一个合格项目经理的三大盲点是哪些?

项目领导能力指导员苏珊娜·玛德森(Susanne Madsen)认为,项目经理必须时不时地激励团队,从利益相关方那里寻求支持,或是从团队及利益相关方处获得一定的项目成果。在一篇博文中,玛德森列出了你成为聪明而职业的项目经理人需避免的三大盲点。 最大盲点 专注于做事,而非领导; 着眼于当下紧急事情,而非着眼于其重要性; 固执于事无巨细,都要掌控。 如果项目经理专注于分配任务、制定计划,工作很大可能可以顺利完成。但如果纠结于如何体现项目经理人的重要性,该如何影响团队中的成员,那项目经理只会成为一个辅助角色,执行其他人的理念,而不是提出一个项目理念。 时间,至关重要。如果突发危机,夺人眼球,我们便无法专注于其他更为重要的事情。项目经理或许会觉得,忽视一个当下的紧急邮件警告,只为腾出时间策划好下个月的项目战略 ,多少有些内疚。但如果放任自己处于“看上去很忙”的状态,将精力投入于处理每一个小的危机事件,我们便无法解决项目的那些深层次问题;而这些深层次问题,才是保证项目健康运行的关键。 另一个更为普遍的现象是,项目经理人倾向于想要了解项目运作的一切信息,事无大小都要全权掌控。这必然会让你觉得疲倦不堪,因为在这种 情况下,项目经理人不得不同时牵涉到多个决策中。由此产生的负面影响是,闲置了本可以处理该事件、本可以分担的项目团队成员,他们不得不等着你的下一个命 令。 如需阅读本文原文(英文版),请访问:http://www.pmhut.com/what-are-the-3-biggest-mistakes-that-project-managers-make

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停止欺骗自己:怎样衡量您的风险承受能力

无论是决定避免、转移、缓和还是接受风险,所有的风险响应策略都有成本风险和剩余风险。避免风险通常会带来机会成本,或者至少使利益滞后,但是也会使剩余风险最低。例如,通过从范围中移出某些要求、对进度风险作出响应,以避免风险;而其机会成本是未具备该要素提供的能力。 选择风险响应策略 我之所以提出这一点,是因为我看到了太多的组织和经理人选择了减轻或者接受他们本来可以避免或者转移的风险。在一些情况下 , 这关系到某些更安全响应的感知成本。但是,我看到这是在企业并购之后,许多组织都会出现这种情况,而在他们的进化文化之中,他们未能达到最终的阶段。可能 之前的某个先导企业对风险具有更大的偏好;可能中等管理者已经将并购行为内部化,以作为承担重大风险的一种意愿。再或者,他们对特定类型风险的偏好高于新 同事的偏好。 去年,我与一家被规模更大的公司并购的客户进行合作。他们发起了一个项目,旨在 实现其减少法律不合规可能性的目标,尽管他们的风险可能性已经非常小。该项目的成本已经远超其被认定不合规的潜在成本,或者对现有处理流程进行改进的成 本。但是,决策者觉得,必须减轻不合规风险。也就是说,无论是进度还是质量方面,项目本身就具有风险。该项目启动较晚,项目发起者在关键位置安排了一名相 对缺乏经验的团队成员,并且,对应当在过程中插入何种业务规则,其内部没有达成一致。最后,并购公司的一名高级管理者终止了该项目。他们关于风险类别的看 法具有很大的差异,并且,他们决定接受那些他们认为相对较低成本的、低影响风险,而不是完全解决所有的剩余风险。 风险偏好衡量 衡量风险承受能力极其困难,或者,使用更为有意义的词汇来进行描述更为困难。在 一次采访中,对于组织风险承受能力,我询问过一名项目管理办公室主任。他也承认,他之前就遇到过同样的问题,并且,他试图努力采用对一名项目经理来说更具 有行动意义的方式进行回答。简单地说,没有组织愿意承认他们不愿意承担风险,尽管有少部分可以说明他们认为可以接受的风险级别。但是,最优化各种风险成本 的能力取决于组织如何看待和理解替换方案。因此,我特此提出一些互动问题,其可能能够引导开始风险偏好衡量的过程: 为了减少成本,您愿意和一名新的供应商签订合同吗?如果答案是肯定的,那么这应当可被视为具有较高的风险偏好。 为了避免增加临时员工而产生的费用,您愿意接受较高的离职风险吗?如果答案是肯定的,您更愿意接受风险。 为了按时完成,您愿意接受更高质量的风险吗?如果项目没有固定的结束日期,则表示较高的风险承受能力。 为了保持较低的运营成本,您愿意接受较高的资本成本吗?如果答案是肯定的,其可视为转移风险的意愿。 为了减少日程风险,您愿意推迟一些交付物的日期吗?如果答案是肯定的,其可视为避免风险的意愿。 为了减少执行风险,您愿意增加行政管理复杂性吗?这也意味着转移风险的意愿。 上述清单并非特别详尽全面,但我认为,可通过这个清单在一定程度上了解组织的风险偏好——或者,至少可了解他们对提议项目的风险偏好。

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IT 项目失败的三大因素

对IT 项目的业务需求已从 “持续构建”目标转变为“随变化而设计”目标,同时也造成让项目频频失败的困境。在Pearl Zhu的博客中,她指出导致项目失败的三大根本原因: 主办方的自负  损失规避度 忽略概率 通常情况下,主办方将试图引导项目清除故障,即使以潜在成功为代价。其原因可能是简单规避风险或由于他们操作项目是为了其个人利益。在其他情况下,项目主办方在最初之时乐于参与其中并监督任何必要的改变。但是,随着时间的流逝,他们的兴趣连同热情和支持逐渐消逝。 为客户开展项目工作常常是说时容易做时难。没有适当的成功指标,项目团队也可能是无的放矢: 您可以谈论需求、项目管理者或所有您想谈论的糟糕准则;基本上,项目失败皆缘于三大因素的综合影响:缺乏企业知识、一成不变或过时的 IT 功能及整个企业的不良通信结构。 据估计至少 30% 的 IT 项目彻底失败,而且多达70% 的项目未能满足客户期望。对项目风险的适度性分析,当然,第一步是控制项目风险。毕竟,您无法避免您不相信的但却正在发生的事情。 欲阅读原文(英语),请登录:http://futureofcio.blogspot.com/2015/01/three-aspects-of-it-project-failures.html

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不到万不得已时,请勿停止 IT 项目

虽然停止IT 项目是项目管理者最不情愿做的事情,但是当项目正处于失控时,它又是首选的解决办法。Mary Shacklett  对何时应停止问题项目发表了相关看法。但是在您向利益相关者简要阐述该消息前,请考虑一些能够挽救项目生命的变通方法及防御措施。 大型项目时常夭折。在某些情况下,项目管理者不得不鼓足勇气对利益相关者说:“情况很糟糕,但这是我们所能做的挽救措施。”考虑周全的项目主办方将了解情况并与您一起合作来扭转局面。 另一种重启危机项目的方法就是停止工作进程并花一些时间考虑软件虚拟化 。让利益相关者观看最终产品真实模拟的益处多次让他们自行买单: 当终端商业用户进行最终软件产品的“验收测试”时,他们经常向 IT 部门反馈:“这压根不是我们所期待的!”到此时,产品已被寄予太多的希望和期望,这可能会让项目管理者失去其工作。 事实是, 45% 的软件开发项目都未满足其预定目标。 当您考虑通过简单向主办方进行预演而有可能以其他方式节约的时间和资源数量时,那就是一份有效的统计数值。 欲阅读原文(英语),请登录:http://www.techrepublic.com/article/pull-the-plug-on-an-it-project-as-a-last-resort/

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风险管理:是什么,为什么,以及怎样做

是到了该积极主动地进行风险管理的时候了。正如Michael Stanleigh撰文指出的那样,这意味着尝试提前控制结果。虽然即使是最好的风险管理也无法保证某个特定结果,但它至少应该能减轻可能发生的任何不利影响。 事实上,管理风险仅仅只是一个开端。在专业水平上,专家们使用必须能对风险进行适当的量化从而明确表述其预测影响的动态风险系统。一旦识别到了潜在的风险,团队即可基于包括历史数据、过去的事件甚至预感在内的一系列因素,自行决定是否需要优先考虑该风险。Stanleigh继续写道: ……在项目规划过程中,机遇与风险一般都保持在相对较高的水平……但因为在此时相对较低的投资水平,处于风险中的资金量仍然较低。与此相反,在项目执行期间,随着未知因素转化为已知因素,风险逐步下降到较低的水平。但在此同时,随着逐步投入必要的资源以完成项目,处于风险中的资金量也随之稳步上升。 当你的团队准备好应对某个风险的时候,你有三种选择。你可以通过消除其产生的原因来排除该风险,可以降低该风险发生的概率,或者你也可以接受该风险发生的可能性并制定出在其发生时可用的应急计划。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmhut.com/risk-management-the-what-why-and-how

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项目复杂度:监控可能破坏项目的变量。

项目管理中经常出现的情况是,选择一种简单的模式应用于各种项目。当项目经理采用这种方法时,项目执行很快就会遭受损失,因为其必须对全部项目使用所有同样的流程。该模型太简单:没有判断,没有分析,并且只有对工具的硬性使用。 模型与现实状况 从理论上说,所有的工具和过程都是适合的,因此,使用工具应当是合理的选择。其也可使项目完全符合商业方法论。不幸的是,这种盲目的执行缺乏适用于项目的灵活性。 我们知道,项目管理的优势在于其可应用于不同的领域、不同的背景和不同规模大小的项目。其可能是史诗般的宏大施工工程、软件设计工程、技术创新或者非常小的团队所完成的研究。同样,项目管理理论构建清晰,可广泛用于各种项目工程。 然而,每个项目都具有其独特性,都有其自己的要求,并且存在不同的背景。项目的成功和失败都在项目的现实背景中发生。至关重要的是,我们要对项目计划和方法进行设计,使其与现实状况相适应。 没有任何两个项目的现实状况完全雷同。盲目地应用所有流程会构成一个假设:项目所有部分都相当复杂。 评估项目复杂度< 作为战略项目领导者,理解项目的复杂性是相当关键的。对项目复杂性的理解能够帮助您开发出适当的项目计划、创建您的项目团队、优化监控和控制过程的方法。 您可能会很幸运,一直执行非常相似的项目。然而,我也注意到,很少有两个完全雷同的项目。每个项目的复杂性程度都是不尽相同。至关重要的是,不要掉入盲目作出假设的陷阱。如果我们对项目进行评估并建立复杂性指标,就更加便于操作。至少,我们可有针对性地进行战略选择,而不是基于假设。 复杂性要素 在计划阶段,我倾向于开发一份项目复杂性指标。该复杂性指标可指导项目团队选择与项目需求相匹配的正确工具和工艺技术。其还可以识别需要特别注意的核心要素。有针对性并且主动地处理这些要素,可使我们的行动更加具有战略意义,并且可为我们的客户、赞助商和各利益相关方带来价值提升。 以下是您在每个项目中都应当考虑的几个复杂性要素。对这些要素进行监控,可拟定一份复杂性指标,为您和您的团队在整个项目周期中提供指导。 法律环境 市场竞争激烈程度 创新水平 项目团队规模 项目团队整体所需的能力,包括主题事件专家 采购活动 项目持续时间 项目的独特性 财务分析和要求 利益相关方的数量和多样性 结论 理解项目复杂性程度是了解其战略意义并且针对项目需求设计优化计划的重要步骤。项目管理方法论是我们的工具箱。其与任何工具箱一样,不应当盲目使用。 为什么要专门考虑项目的复杂度?因为具备高复杂度的要素通常需要特别关注。项目要求的定义应当考虑到这些限制性条件。 最后,其复杂性指标能够让我们更清楚了解形势,允许我们相应地拟定专门的解决方案。这个流程可能不如我们所想象般快捷和容易,因为其并非一个一劳永逸的流程;但是,其可使得项目具有较高的成功可能性。这是因为,复杂性指标能够帮助您拟定与项目匹配的项目计划,并选择适当的工具和流程。

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