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项目管理

使你的IT项目注定失败的11个迹象

在IT界,如果事情失败了,那就是严重失败了。 正如罗杰A. 格兰姆斯在《资讯天地》(InfoWorld)上一篇文章中指出,事实是,曾经参与到失败IT项目中的任何人都能在实际发生之前感觉到即将到来的厄运。 对于那些仍然无法看到IT项目失败的迹象的人,格兰姆斯罗列了11个迹象供他们参考: 该项目在无高级收购的情况下启动 没有详细的项目计划 排定会议时不关心团队成员的出勤情况 用户很少有(无)早期介入 该项目的目标是最小规格 测试是马后炮 失败时无恢复计划 在没有测试结果的情况下回绝了专家建议 上线

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低效项目管理的成本

捣弄数字,就像建立一种关系,你只能得到你所投入的。在计算低效项目管理的成本时,你很快就会发现许多数字会使你的一天变得灰暗,但在了解有损失多少时,你也会对收获多少有了更清楚的认识。阿曼达·欧文斯在博客中举出用于低效管理项目中的所有数字。据罗兵咸永道会计师事务所的研究,在对来自超过30个国家和地区的300家公司的10,640个项目进行的一项研究中发现,只有2.5%的公司完成其全部项目。当“哈佛商业评论”考察IT产业近1500个项目的项目管理的发展趋势时,他们发现,在6个项目中就有一个项目

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当前形势:项目管理办公室价值何在?

如今,尽管相关的咨询意见不难获取,人们还是在为如何创造价值绞尽脑汁。项目管理办公室的Ralf Finchett Jnr认为其中的一个原因来自于意见与执行之间的脱节。他指出,很多出版物建议对执行项目进行优化分级,这样你就可以集中精力对付投入最多的那个项目。Finchett建议进行挣值分析,观察一个项目所耗费的所有费用和精力,再进行宏观上的整体结算。人们可以问自己几个问题,Finchett给出了如下建议: 这个项目已经耗费了多少财力和人力? 这个项目所计划收到的回报是合理的吗? 要完成这个计划还需

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成功的项目管理的10个不寻常习惯

只是因为习惯是不寻常的,并不意味着是无效的。DD米斯拉发现了在项目管理中,有几个不寻常的习惯可以带来成功,而这些习惯都是你以前听说过十次以上的经过精挑细选的品质。有时这些伎俩会在简单和优雅中暗藏玄机,米什拉在信息周刊的一篇文章中,给我们带来10个非常有益的习惯: 多样性 利益相关者及赞助商 改变管理 关系网络公关 创新 谈判 重心(COG) 欣赏威胁 并非一切都是非黑即白 有用的弱点 米什拉表示,不单要集合技能,还要有多种能力层次。他巧妙地认识到,全都是尖子的团队,很容易产生冲突,团队里人人都

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第三条项目管理的锦囊妙计

带着这些项目经理的技能走上会议桌,你会给你的团队成员们留下难以磨灭的印象。很多IT项目团队都在为糟糕的领导力所困扰,不得不为一个没有描述清楚的目标努力。你的团队将会永远免除这类问题,只要是在你的麾下,尤其是当你运用由Tristan Wember发表在领导者思维的博文中所强调的那些锦囊妙计时。他所要你遵从的头三条项目管理技巧如下: 利益相关者管理法 风险管理 规划与控制 在你的项目中持股的人群,他们的关系网是繁复多杂的,从项目组的直接成员到会计人员和赞助商。还有会被你所落实的计划直接影响到的人,

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激励项目团队的四种方法

如果你想使你的项目团队每次都全力以赴,那么你就要想尽办法激励他们。詹妮弗·惠特为我们提供了四种方法来达到这个目的。 设定实际的目标 衡量团队的表现 为成功而庆祝 了解你的团队 让所有人一开始都彻底投身于一个新项目是很棒,但是必须让团队成员了解其工作量。谁都不会喜欢突然被没出现在计划表上的任务缠身。这就是设定实际目标的重要性,这样就不会有人觉得一片迷茫或是承受不切实际的工作量所带来的压力。 知道项目怎样步入正轨或为何会偏离轨道也十分必要。为不太能胜任的队员提供额外的支持或培训对于按时完

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从姜饼屋获得的项目管理的经验教训

Phyllis Schaeffler Dealy获得了这个教训,并详细介绍了她创立姜饼屋的困难经验: 太多的时候,我们倾注十二分努力来获得成功,但往往与成功擦肩而过。 一开始,一切看起来都安排得很完美,所以,我们不认为我们会失败。 即使有一个可以遵循的明确的流程,一个经测试和经证明的成功蓝图和一个合格的团队,工作还是会出问题。 不管是否定的,不加掩饰的乐观,或只是普通的固执,当出问题时,若要客观看问题,向后退,弄清楚到底发生了什么,那么都是困难的。 DEALY归纳了她建立一个姜饼屋的项目管理步

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项目管理需要什么样的领导技能?

相当多担任领导职务的人只是缺乏必要的技能来…嗯...领导,让我们来看看这个问题。 在这种情况下,项目管理需要什么样的领导技能呢? 《转折点(Turning Point)》中 Pradip Dwevedi 的一篇文章为成功的项目管理提供了所需要的五个领导技能: 技术技能 激励技巧 沟通技巧 实用技能 决策技巧 激励能力和沟通技巧都是极其重要的。 您必须要能够使您的员工有做最好的工作的心情。 您还必须确保有一个开放的沟通环境,这样,如果出现任何问题,人们可以来找您。 如果他们真正关心最终目标,当出

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管理项目组合的4个技巧

在IT管理中,没有什么比项目组合管理涉及更多平衡、对于不断变化的情况的更多专注或更多隐患的了。项目成功率目前稳定在64%的Jen Skrabak给了我们四个有用的技巧以更好地管理项目组合: 选择可持续的项目/方案。 了解您的组合的上限。 承认错误并迅速调整。 测量您的平均值。 选择适合您的企业的优势和劣势的项目目标。提前计划时要实事求是,不能过于乐观。此外,要记住如果公司文化不支持,一个计划周密的项目也仍然可能被拒绝。也不要忘了应变管理,尤其是在处理在很短的时间跨度内涉及数百个过程变更的大项目时。 Skrabak还建议在组合的“上限”内开展工作,这意味着将潜在的数字延伸到例如“在2015年实现1亿美元的组合投资回报率”等静态目标之外: 您的组合的上限可以通过预算、能力(技能或知识)、生产力……或文化(现有的流程、企业敏捷性和对于变化的容纳程度)来定义。 总的说来,要针对“最高资源消耗期” 来计划上限,而不要只局限于最初的增长阶段。 但如果项目出了问题该怎么办?您是否作好了告诉资助者取消这个项目的准备?清晰的财务绩效监控对于确定项目的健康来说是至关重要的。正如Skrabak所警告的,巨大的变化可能会突然发生,所以项目的纠正过程需要敏捷性。 最后,一个组合当然涉及很多项目,而不只是一个项目。检查大项目和小项目随时间的成功率,以发现真正创造出最大价值的部分。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/12945/

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爱上项目估算无可厚非!

让我们都面对现实。没人喜欢进行估算,但是,就和蔬菜一样,它们可能对您有益。Terry Bunio将介绍在一头扎进您下个项目之前进行估算的各种好处。 估算是一个直观展示的形式。使用估算,就好比在真正驾驶飞机之前进入到一个飞行模拟器进行模拟一样,因为它们会强迫我们在努力执行之前详细考虑各种条件。但是,Bunio也提出警示,估算并非对未来事物的承诺。其仅仅是一个基于一定条件的估测,会因为项目细节慢慢变得更加清晰而随着时间变化且细化。 各种估算,如果由整个团队作出,也可引发有用的讨论,了解哪些方面对于项目来说是重要的,从而增加针对性。如果可能,您会希望对某个最小可行性产品(MVP)进行估算,以确保您不会在不切实际或不可行的功能上面花费预算。此讨论的中心是战略权衡。当然,无需进行估算就开始执行一个项目似乎更方便。但是,问题在于,客户从来都不仅仅集中在一个项目。从管理角度而言,进行估算更加合理,因为可帮助客户在整个项目组合中对比各项成本和收益。如果某个项目根据估算看起来不是很理想,那么,任意超出其MVP的资金均可部署到别的地方去。 如需查阅原文(英文版),请访问:http://www.pmhut.com/why-i-like-estimates

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