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项目管理

为什么说选时是预测的全部

这个项目需要花多少钱?什么时候可以完成?是否需要分包商?这些仅仅是在启动一个新项目时需要问的其中一部分问题。尽管预测从不会一成不变,它们能帮助回答每个人都想问的这些基本问题。Alyssa Gregory建议一开始要确定可交付成果。然后将其分解为一个详细的计划,按照逻辑顺序列出要完成的任务。最后,你需要将其汇总。为每个任务预计所需的时间,然后整合。 始终要在项目开展的过程中留有若干变化因素。Gregory呼吁特别要注意项目管理时间,审核分包商工作的时间,假期或请假,客户回馈时间,以及调试时间。 有许多潜在的时间需要预计到,因此想象一下如果你不在早期停下来进行预估,项目可能会偏离轨道多远。从现在就开始确定可交付成果,分解任务,然后汇总时间。你的预算和日程将会感谢你。 你可以在这里阅读原文(英文版):http://www.sitepoint.com/how-to-estimate-time-for-a-project/

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项目管理直觉

您在生活中经常听到有人说:“相信您的直觉。”发表于PM Student的一篇文章赞同这种态度,因为作者回忆了有一次不听她的直觉而使得她的计划完全失控。 作者在一个采用平衡矩阵的组织中领导一个项目,这意味着她和各种资源的职能部门经理共享同等权力。为了完成她的项目,她需要是另一个职能经理底下的资源的人来帮助。但是,经理不得不说,如果您想与该经理的资源的谈话,您只能通过她(经理)。作者只能与她所需要的资源间接接触。 该经理向作者保证,该资源正在从事其项目的工作。作者很是怀疑,但她偏偏不听她的直觉。当

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项目管理的正式和非正式层面

在项目管理中,可以正式或非正式地做事情。正式的项目管理是项目的螺母和螺栓,而非正式的项目管理涉及该项目的人的方面。在由安德烈·迪努撰写的这篇文章中,我们来深入了解一下这两种类型的项目管理。 正式的项目管理的目的是要解决如下问题: 什么是企业的主要任务? 哪些是必须要完成的首要任务? 有没有完成任务所需的任何特殊技能? 谁负责任务和应花费多少时间? 考虑到人可用的话,该项目本应要多久?这符合公司目标吗? 正如您所看到的,正式的项目管理全部都是关于该项目的具体细节。它处理的东西,如预算、

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领导力生活方式

每个项目都是在好时期和不好时期展示和提高您的领导力的机会。戴夫魏斐德为PMI写的文章中,阐述了您可以在您的项目中使用这样的领导力的三种方式: 在您的日常工作中构建适应能力。 接受错误,以及错误在创新中的一部分。 把诚信看做一种生活方式。 项目规格总是在不断变化,无另行通知。要积极,而不是担心这个项目会离您而去。在一天结束时加加班反省一下发生了什么变化,了解项目现在必须要走的方向。 至于第二项,魏斐德认识到,对于某些组织,失误意味着惩罚。您尝试任何新的或不同的工作流程,会使它充满挑战和风险。魏斐

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您问过这些关键的项目问题吗?

当您问正确的问题时,答案可以发现可能永远不会被发现的见解。此文章由米歇尔·西蒙兹分享了一系列的每一个项目经理需要询问的有关他们的项目的“关键”问题。 问题的范围从典型的(像“目标是什么?”和“什么出问题了?”)到比较独特的,比如,“会涉及到谁?”: 这是一个关于确定 不仅是交付项目的合适的人,还有那些需要参与该项目沟通的人,如您的利益攸关方和资助方。您可以把这些分解成三种类型的人:您的司机 - 那些将会直接交付项目的人,您的支持者 - 那些可以帮助您项目的成功的人,您的观察者 - 那

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您可以从软件工程师身上学到的4个项目管理的经验

软件工程师们常常被描述为具有独特的眼光,而不是具有最强的人际交往能力,但事实是,他们也许是您能从他们身上学习项目管理的经验教训的最好的人。考虑Gideon Kimbrell的这篇文章,他解释了软件工程师为项目经理所提供的经验教训,那就是,只需成为优秀的软件工程师。这些经验教训包括: 创建结构 聆听和理解 不能低估灵感 掌握沟通 前三点完全依赖于最后一点,掌握沟通。毕竟,没有沟通的能力,就不关乎您做还是不做了。正如Kimbrell道: 结构、理解和灵感取决于一个不可替代的管理技巧:沟通。无论您工

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成功的项目经理的3大领导行为

项目经理作为其团队的代表人物。正因为如此,他们执行的每一个行动(好或其他)被自己的团队放大,并且因为可以接受而被信奉。显然,这一点很重要,项目经理在他们管理的整个团队里证明他们自己希望看到的行为。安德鲁·马卡尔在这篇文章中分享了项目经理要努力向自己的团队证明的3个领导行为。它们包括: 展示出对结果的劲头 要求真相 展现勇气 这似乎是一个相当戏剧性的名单,但每个都是项目经理要具备的非常重要的行为。特别是第二项,在项目团队的成功或失败中起着巨大的作用: 有效的项目经理需要从他们的团队要求

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在艰难时期,项目管理办公室在哪里增值?

这些天对项目管理办公室(PMOs)的讨论往往集中在投资组合方面,其中涉及组织调整,以及谨慎的项目选择。虽然Ralf Finchett Jr.写道,领导团队现在实际上更注重控制现有项目和提高他们成功的可能性。这是有道理的,因为资金紧张时,您会更关心的是保持船漂浮,而不是在它里面安装新的空调。 Finchett认为,在他们制定过程和治理时,PMOs反而增值,因为项目允许进行更严格的控制,而不会延误交付。当花在一个项目的成本等同于相同比例的努力时,就能够展现知名度的提高。 Finchett阐述: 例

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21世纪管理的创始人: 彼得•德鲁克

“如果成功已经失去其效用,那么可能最终会比失败更有害。” 这些都是德鲁克的明智的话,虽然这句话可能是适用于企业的几乎所有方面,当涉及到项目管理时,这句话就特别相关。能更好地为管理层提供咨询意见的人,就是实际上发明项目管理的人?福布斯史蒂夫·丹宁这样评论彼得·德鲁克的人生:作家、老师,以及世界各地的私人和公共企业领导者的顾问。福布斯称德鲁克为“21世纪管理的创始人。” 管理是关于人的 除了他对成功与失败的看法,福布斯还包括德鲁克对组织的目的提出的建议,他认为组织的目的是创造顾

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21世纪的前5个管理趋势

您需要知道的新世纪的项目管理发展大趋势是什么?只要问著名的哈佛商学院。在与该学院的几个最重要的管理思想家和教师交谈后,哈佛确定,向前发展有五大趋势需要注意,而国际财经日报(IBTimes)有自己的答案。 这些趋势是 全球化 :随着印度和中国这样的国家结束西方的主导地位,并且越来越重视打破壁垒和相互联系,全球化,肯定是上升的专业人员需要知道的。 科技 :算上科技,是因为最新的技术不仅推动全球化,而且还有助于向前瞻性思维的企业提供所需的创新。 可持续发展和企业社会责任 :企业将是不可持续的,除非我

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