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项目管理

管理项目组合的4个技巧

在IT管理中,没有什么比项目组合管理涉及更多平衡、对于不断变化的情况的更多专注或更多隐患的了。项目成功率目前稳定在64%的Jen Skrabak给了我们四个有用的技巧以更好地管理项目组合: 选择可持续的项目/方案。 了解您的组合的上限。 承认错误并迅速调整。 测量您的平均值。 选择适合您的企业的优势和劣势的项目目标。提前计划时要实事求是,不能过于乐观。此外,要记住如果公司文化不支持,一个计划周密的项目也仍然可能被拒绝。也不要忘了应变管理,尤其是在处理在很短的时间跨度内涉及数百个过程变更的大项目时。 Skrabak还建议在组合的“上限”内开展工作,这意味着将潜在的数字延伸到例如“在2015年实现1亿美元的组合投资回报率”等静态目标之外: 您的组合的上限可以通过预算、能力(技能或知识)、生产力……或文化(现有的流程、企业敏捷性和对于变化的容纳程度)来定义。 总的说来,要针对“最高资源消耗期” 来计划上限,而不要只局限于最初的增长阶段。 但如果项目出了问题该怎么办?您是否作好了告诉资助者取消这个项目的准备?清晰的财务绩效监控对于确定项目的健康来说是至关重要的。正如Skrabak所警告的,巨大的变化可能会突然发生,所以项目的纠正过程需要敏捷性。 最后,一个组合当然涉及很多项目,而不只是一个项目。检查大项目和小项目随时间的成功率,以发现真正创造出最大价值的部分。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/12945/

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爱上项目估算无可厚非!

让我们都面对现实。没人喜欢进行估算,但是,就和蔬菜一样,它们可能对您有益。Terry Bunio将介绍在一头扎进您下个项目之前进行估算的各种好处。 估算是一个直观展示的形式。使用估算,就好比在真正驾驶飞机之前进入到一个飞行模拟器进行模拟一样,因为它们会强迫我们在努力执行之前详细考虑各种条件。但是,Bunio也提出警示,估算并非对未来事物的承诺。其仅仅是一个基于一定条件的估测,会因为项目细节慢慢变得更加清晰而随着时间变化且细化。 各种估算,如果由整个团队作出,也可引发有用的讨论,了解哪些方面对于项目来说是重要的,从而增加针对性。如果可能,您会希望对某个最小可行性产品(MVP)进行估算,以确保您不会在不切实际或不可行的功能上面花费预算。此讨论的中心是战略权衡。当然,无需进行估算就开始执行一个项目似乎更方便。但是,问题在于,客户从来都不仅仅集中在一个项目。从管理角度而言,进行估算更加合理,因为可帮助客户在整个项目组合中对比各项成本和收益。如果某个项目根据估算看起来不是很理想,那么,任意超出其MVP的资金均可部署到别的地方去。 如需查阅原文(英文版),请访问:http://www.pmhut.com/why-i-like-estimates

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所有新项目经理必须做的5件事

对于项目经理(PM)来说,每天感到挫败感是无可避免的。经验丰富的PM懂得这个道理。然而新手PM却常常倍感煎熬。为了更好地做准备,Paul Naybour推荐培养这五方面的技能: 多层次沟通 公开演讲/演示 资源实施 非技术性/关键技能 定期团队会议 或许您已经在某种程度上掌握了沟通的艺术,但是一名好的PM需要能够与每个人舒服地交谈——执行人员、团队成员、股东等等。其次,虽然您的工作是领导团队,但是作为PM,您在公司会议上还会被要求提供吸引人的信息从而将您的项目理念推销给利益相关者们。 将所有正确的资源整合在一起是一门艺术。好资源的发现需要大量辛苦的工作,同时还需要一颗想要认识正确的人的心。对某些人来说这是一个陡峭的学习曲线,但作为一项重要的技能,需要从一开始就具备。技术技能只能帮您到这里,因为“口头和书面沟通、决策制定以及谈判技能才是更有效地完成工作的当务之急。”最后,永远不要低估定期团队会议能够对您在有效地发布信息、设置时间限制、分配资源、征求反馈意见以及更新利益相关者方面的能力的影响。 阅读原文(英文):http://www.projectaccelerator.co.uk/six-things-all-new-project-managers-should-do/3750

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在项目管理中重新定义成功

如果你按照范围、时间和预算完成项目,那么你已成功。这是项目管理中著名的三大约束,看看这些约束在我们心中有多深刻,总是一件有趣的事情。《项目管理知识主体》(PMBOK)第5版谈论了范围、质量、时间安排、预算、资源、风险的竞争性约束(PMBOK,第6页)。好像很少人更新他们的项目管理词汇以使用竞争性约束的概念。 在第2.2.3节(第35页)中,PMBOK基于竞争性约束提出了项目成功的定义。 由于项目在性质上是临时的,项目的成功应该在项目经理和高级管理之间批准的范围、时间、成本、质量、资源、风险等约束之内在竞争项目方面衡量。为确保所承接项目的收益的实现,测试时期(如服务中的软启动)在交付永久运作之前可以成为总项目时间的一部分。项目成功应该指由经授权的股东批准的最后底线。 现实检查 我们看到关于项目管理中的成功率的众多议论。遗憾的是,基于以上定义的成功率往往很低。对于该事实最常见的解决方案总是以下几种: “如果我们能实施更多方法,一切都会完美。” “如果我们能计划得更多并且更好,一切都会完美。” “如果我们能有做得更好的项目赞助商,一切都会完美。” 可能如果你完全实施这三个解决方案,你更可能成功。然而,基于我们既定的成功定义,我们仍然困难重重。当一个解决方案不能带来预想中的结果时,重新思考分析才是明智之举。 PMBOK成功的定义不完整和太狭隘是有可能的。毕竟,三大约束或该竞争性的约束,只是约束而已,是可操作性的指标。它们是重要的,但其他业绩指标也应该用于衡量项目的成功。 当我们通过评估我们满足操作性指标的能力来衡量项目管理中的成功时,出现了一些奇怪的结果: 实现该约束的既定数字,比增值更重要。 项目实现收益不是重要的。 讨论变成了战术上的讨论,而没有空间进行策略性的讨论。 针对底线而不是它们所带来的收益进行改革申请、创新和新观点的评估。 成功的更佳定义 我们需要好的流程和项目管理实践,它们是支持项目的效率的能力激发者、工具。它们不是并且绝不会是项目的最终目的。把策略性目标包括在内,并有能力衡量它们是重要的。 我们客户给我们支持酬劳以让我们帮他们实现特定的结果。在他们心中,当他们思考该项目时,他们注重该项目的收益;他们的确假设我们作为专业人士会使用恰当的方法。所以,让我们了解一下他们是如何思考和看待他们的项目的。 作为项目经理,最好用以下方式,而不是该三大约束或竞争性约束来评估你的项目的各种元素: 策略性的:该项目对于股东的收益和价值 可操作的:通常为计划中的各种约束 基础设施:可用于项目的工具、流程、软件和资源的质量和合适性 在项目管理中,我们经常很快就欣然接受项目管理方法和其操作性指标的价值。然而,职业界在采用项目管理的策略性观点上更加缓慢。我们经常更乐于把项目管理的角色限定为任务监管和任务执行。 如果项目管理只对世界持有操作性的和战术性的观点,则不能作为组织的策略性工具。 结论 你的客户想要项目成功。该项目为某个原因而启动。成为一个项目领导者,并确保你知道这是什么。尽管操作性指标对于管理合同不错,但是客户的满意度是基于所交付成果的价值和收益的。 持有项目的本策略性观点对于我们管理项目的所有阶段、与客户互动、应对变化和做决策有重大影响。

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项目领导中的“阴”与“阳”

不管是在工作还是在生活中,都有很多人试图谈论“平衡”,但他们最后往往听起来很做作。Susanne Madsen没有犯这个错误。她把“阴”和“阳”的概念运用到追求项目的卓越中,并给出了实用的建议。 Madsen采用阴/阳的概念来突出管理项目团队的两种互补的方法。“阴”的方法强调支持、稳定和尊重。这是一种更侧重培育式的管理风格,旨在发掘出个人的长处和动机,以团结团队、提升士气。而“阳”的方法则强调问责、事实调查和设定高标准。她建议将两种方法结合使用,而不是过多地侧重于任一个方法。 “阴”的行动:倾听、支持、指导、提供稳定的工作环境、培养自信 “阳”的行动:提出尖锐的问题、实行团队成员问责制、要求结果、保持理性 通过把“阴”与“阳”作为图的纵轴和横轴,Madsen创建了与项目经理的表现相关的四个类别。过于侧重于“阴”的类别的领导者会在项目环境中培养起自满感。而过于侧重于“阳”的一面则会让团队成员生活紧张并最终损害生产力。如果任一元素都不具备,则项目经理们无法很好地完成他们的工作。但如果将这些元素结合起来,就可以让团队感到既获得了支持,又面临挑战。Madsen总结到: 团队需要“阴”与“阳”两者的动态张力,而领导者需要调和这两者。领导艺术不是关于“要么/或者”而是关于“和”。我们必须要既采用培育式风格又进行强有力的管理;既宽容又苛刻;既灵活又强硬;既给予支持又提出挑战。 请点击链接阅读原帖(英文):http://www.susannemadsen.co.uk/blog/provide-your-team-with-the-best-conditions-for-growth-the-yin-and-yang-of-project-leadershiptm

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解决问题的策略ABC

解决问题,依赖于人的专注以及实践的经验,在紧要关头,其价值是不可估量的。布鲁斯·哈珀姆(Bruce Harpham)提出了解决问题的ABC策略。如果你乐于接受新知识,下面的内容,你或许会认真学习一二。 A——评估关系影响 在采取关键举措前,必须先了解事件的全貌及过程。哈珀姆认为,风险处理中所说的“全貌”,牵涉到事件影响人。他列出了家庭,同事,组织及利益相关方,这些都是需要考虑的重量关系方。发生任何事件,其他人才是救援力量的最大来源,才是最需要获得保护的。 B——吹响警报 在组织机构中,最大力量来源于团队合作;在这种背景设定下,“自我”不再是单一个体,而是该企业的总称。为此,利用他人就像是你自身免疫系统召集力量帮助战胜来袭的病毒一样。通过精诚合作,可以让你解决困难。 C——改变计划 哈珀姆引用了社交媒体专家克里斯·布罗根(Chris Brogan)的观点,布罗根在一般只会给一天中40%的工作量做好计划。“我觉得,很多人的生活[适得其反],”哈珀姆说道,“他们计划了120%,然后总是掉链子,状况混乱不堪,然后感觉忙死了。”虽然看上去有点难,但在最为关键的事情上留出缓冲时间,可以让你处理一些意料之外的事。 如需阅读本文原文(英文版),请访问:http://projectmanagementhacks.com/problem-solving-strategy/#sthash.RfLj2AcK.7diuAs3r.dpbs

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项目经理是变革媒介

项目经理(PM)是变革催化剂。 因此,Lynda Bourne描述了项目经理管理变革时所用的不同方式。 在任何变革流程中,项目经理要做的第一步都是确定项目发起人和项目经理的责任。然后就是传统的变革管理过程,它需要让所有利益相关者都准备好接受新产品,并培养远离旧产品的强烈兴趣。 负责第二步工作的是变革经理,而不是项目经理,因为这个步骤需要不同的技能组合: 项目经理在整个项目周期内的责任是意识到变革经理的需要,并改变项目工作,使实现收益的机会最大化。 项目变革控制过程时是项目经理要管理的一个重要平台。在项目团队的支持下,项目经理必须: 识别变革:是否曾需要、正需要或曾出现过该变革。 理解变革以及它对项目目标产生的影响。 准备好与变革相适应的建议。 确定能批准变革的人(也就是项目经理、发起人、变革控制委员会等) 巩固和支持变革权威。 通过批准或阻止适当的变革,对变革结果进行管理。 您可能要问,变革管理与变革控制之间有什么区别?变革控制是进行变革管理的过程。单个变革控制过程可能管理多个变革。需要记住的关键点是:进入这个过程一端的理念,在从另一段出去时必须满足利益相关者的需要。 阅读原文(英文版):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/11493/

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优秀项目经理的10大特征

David C. Baker为99U写了一份关于 Andy Crowe所做研究的报告,该研究的对象是那2%的顶级项目经理(PM)。从这860名经理身上,Crowe 找到了这些顶级项目经理所展示的10个最佳品质。 自然的权威。 他们有天生的领导倾向,他们永恒的乐观主义有助于他们接受来自他人的帮助。 快速确定优先次序。 在这个充满数据的行业中,顶级项目经理能快速筛选信息,只了解那些需要立即知道的信息。 专注和再评估。 他们知道处理多任务的秘诀就是砍掉不必要的电邮、会议和数据输入等。 与同事深入交流。 终极项目经理知道如何充分利用与利益相关者的互动,并且知道自己沟通风格的接受程度。 开放式沟通。 顶级项目经理不会手下留情。相反,他们会采取清楚、直接的方式,让员工和合作者知道信息。 定期沟通。 优秀项目经理会有一个可预测的沟通计划,它取代项目早期阶段的交付成果。 保留实用经验。 他们精通自己负责的领域,并将这种知识变成一种战略优势和领导机遇。 掌控冲突/共识。 真正神奇的项目经理是那些不用撤回重要方案就能建立共识和解决冲突的项目经理。 建立社交网络。 项目经理在组织内部和外部建立信息网络,从源头上解决项目面对的威胁。 热爱工作。对最优秀的项目经理来说,项目管理是一项事业,奖励和挑战完全是一回事。 阅读原文(英文版): http://99u.com/articles/6946/top-10-characteristics-of-great-project-managers

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2025年的项目管理办公室

Are you ready to meet the future yet? Kevin Korterud for the 2025 management office (PMO) made ​​four bold prediction. More complex projects, widespread shortage of workers and skills, these trends pose a challenge in today PMO will only strengthen in the future. The following is a response to the project management office can do: Giant Project Management Office It may occur in the future Korterud so-called “mega project management office.” This monster will go …

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最勤奋的工人会成为最差劲的领导吗?

为了能晋升到最高位置,你是否觉得你必须每一天都尽你所能地勤奋工作?那么,《哈佛商业评论》的撰稿人Ron Friedman 建议你在某些时候停下来休息一会儿。作为管理者或领导者,这样做会提高你职业生涯的生存几率。原因如下。 高管教练 Marshall Goldsmith 在他的书中对一种失常的高度成功者心态提出了警告,这种心态可能会最终导致他称之为目标“强迫症”的状态。书中也谈到了其他不常见的概念,如赢得太多和赋予了过多的价值等。这个问题并非来自于重视成功,而是来自于在为了职业生涯进一步的成功而需要抽身离开的时候未能这样做。 总之,身体和精神上的压力会对你的人际关系技巧产生不良影响。虽然技术实力曾经最被看重,但在你一步一步向上晋升的过程中,与人打交道变得越来越重要。Friedman 对此进行了阐述: 你在企业中的职位越高,就会越频繁地被要求作出复杂的决策。当涉及到在不确定性中引导方向和权衡风险的时候,研究结果很明确:我们疲倦时所作决策的质量直线下降。你面对越多的选择,补充能量对你来说就越重要。过度劳累和睡眠剥夺会导致你无法清晰地看到问题和确定创造性的解决方案。 请点击链接阅读原文(英文):https://hbr.org/2014/12/working-too-hard-makes-leading-more-difficult

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