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监管

想要运筹帷幄?您需要ITSM

很多IT经理始终无法掌握产品和服务的实时管理,即便是在新型自动化工具层出不穷的今天。 据管理服务提供商美国 Logicalis 公司称,对于焦头烂额的 IT 经理来说,他们最需要的正是 IT 服务管理( ITSM )。该服务运营商还表示, IT 服务管理方案是将所有新型 IT 控制模型部件整合到一个单一虚拟管理平台上。该公司制作了一个包含 11 条要素的清单,来帮助企业和 IT 经理确定 IT 服务管理方案是否对他们适用。 Logicalis 称,如果企业满足其中至少两条, IT 服务管理方案

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你需要了解:如何学习IT、IT服务管理(ITSM)/IT基础架构库(ITIL)和商业智能(BI)

如何掌握IT、IT服务管理(ITSM)/IT基础架构库(ITIL)和商业智能(BI)的知识?这可能看似困难,但不要忘记三者之间是紧密联系的。乔根ž温瑟(Jorgen Winther)在他的一篇博文中提出了另一个重要观点。学习这些方面的知识需要不断进步提高,但完全掌握是不可能的。一旦你使你的企业做出了一点进步,你会意识到还有其他提高的空间和途径。 由于IT、IT服务管理(ITSM)/IT基础架构库(ITIL)和商业智能(BI)息息相关,对他们的学习和掌握应该是在同一个学习周期中同步进行的,温瑟称

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让顾客满意的秘诀是什么?

要让顾客满意,关键在于IT部门。鲍勃ž安德逊(Bob Anderson)在一篇博文中提到,业务目标和IT目标必须协调一致。要实现这一目标,需做到以下简单四步。 高效率 高成效 不断求知 关注服务 业务目标和IT目标通常较为相似,能够轻而易举地统一一致。举例来说,有效的业务目标之一可以是降低运营成本、以低投入获取高回报,而一个有效的IT目标可以是在计划时间和预算内成功开发IT项目。确立这些目标对服务顾客大有裨益。这将使你的企业自发地向成为专注服务型企业这一终极目标努力。无论这意味着在商业环境中更

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知识管理的演变

互联网已经在工作场所开辟了许多知识学习的机会。 在《福布斯》杂志的一篇文章中,作者Ed Zitron说,虽然在过去的十年中进步使我们接触到大量的知识,但是,企业在知识管理上仍然有很大的困难。 公司杂耍的信息过量,目的是为了保持竞争力,而Zitron 说,这导致了许多公司在充足之中挨饿。” 这在很大程度上是由于组织内的劳动分工。可能很多人都有只有一个人需要的信息,这使得搜索结果冗长和难以理解。 Zitron表明,知识管理的最佳方法可能是更好地了解人们如何使用他们拥有的信息: 下一代知识管理工具,

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如何挫伤你最好的员工的积极性

不管他们是否意识到,许多企业都在尽力挫伤他们员工的积极性。 颁发大多毫无意义的成就奖励,可能会激励一些员工,但它似乎也挫伤了很多员工的积极性。 在《福布斯》杂志的一篇文章中,迪娜 哥尔德曼解释道,当企业为他们认为好的行为奖励员工时,结果却使其他员工士气低落,并造成整体生产的减少。 哥尔德曼着眼于一项名为"员工奖励计划的脏洗衣间”的研究:证据取自该领域的哈佛商学院助理教授伊恩俊秀和拉马尔-皮尔斯教授,以及来自在圣路易斯的华盛顿大学奥林商学院的博士生蒂莫西·古柏勒。 这项研究侧

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知识管理101

谁曾想到,需要掌握的知识如此之多?Michael E. D. Koenig将大量有关知识管理(KM)的珍贵信息汇集至一篇文章,从各个角度深入探讨了这一主题,并分析了其来龙去脉。该文章汇集了图表、图形并引用大量资料,对这一主题做了最为全面的陈述,在同一篇文章中给出如此之全之多的信息实为少见。所以,拿起铅笔和橡皮,开始学习吧。 Koenig在文章的开头给出了几项知识管理的定义,这些定义来源不同,其中包括于1994年最早作出的定义:“知识管理是一个获取、分配并有效运用知识的过程。”之后,他将知识这一

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留神ITIL®

IT项目从一开始就注定失败。随着大量并混乱的项目重点转移及更多新的、不可预知的问题,人们更加需要更快和更便宜的解决方案。在阿什福德全球报刊登的这篇文章看起来让ITIL®看起来像一个伟大的解决方案。ITIL ® 承诺能完全适应业务需求,并能高速解决所有传统的、网上断线体验。然而当中潜藏的问题是ITIL ® 无法让一企业的项目完全达到100%成功率,而且ITIL并非医百病的灵药。此外,通常一般企业不会使用ITIL ® 在所有项目上,而只是选择它们认为重要的项

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问题管理:你的钱付诸东流了吗?

在一个典型的IT组织里,你被邀请定期讨论客户的定位。在许多情况下,这是一帮IT人聚集在一个大会议室里讨论他们“认为”真正有意义的东西。需要表现出来的却是所有IT职责部门讨论与企业合作实现具体的共同业务目标的策略。 从服务管理的角度看,出发点是要分解幕后发生的事情,以确保我们取得成功的能力。我们往往很快指出影响我们使企业到达一个新的水平的能力的事件。但是,我们真正需要解决的是,这些问题的原因是什么;这就是要进行讨论的问题管理。 为了说明什么问题管理可以进行讨论,让我们看看一个例子: 假想的企业 你的客户的业务目标之一是在所有单位(包括IT)减少加班费用。 当你利用事件时,你目前还没有一个正式的问题管理流程。 你的IT运营支持团队有一个8个星期的待命流转流程。 面对的问题 该支持团队目前每周为应用程序问题被召唤,该应用程序需要有人重新启动服务来清除错误。 每回“召唤”,以至少1小时计费。 每个星期,该应用程序问题在本地时间(几小时后)下午6点到9点之间的时间里至少召唤一次。 在本季度末,逐步升级增加至每周2次召唤。 对你的分析师的影响是最小的,因为他们看到这种影响,而且对于较小的干扰,他们自有额外的应对措施。 这意味着什么? 假设平均召唤,这相当于这些升级每年召唤的55至60小时。这可能是没有人注意到的时间——除了你的客户,他们的服务期望已退化到一个地步,就是期望所涉及的服务将有特别的挑战或停止时间。这会让你看起来很糟糕! 请入问题经理,或者将有助于推动问题的流程的人。 在问题经理与一直在处理这个问题的运营团队讨论之后,下面的事实浮出水面: 虽然分析人士处理这个问题,他们没有把它作为一个主要问题来看待(因为每个人只每8个星期从他们的角度看到它一次)。 分析师们并不知道对方正在创建和关闭这些应用程序事件。 没有设置报告来“寻找”这些类型的问题。 因为有其他加班的待命分配给该团队,这笔支出并没有显示任何标志。 与责任应用程序团队的讨论表明,他们意识到最新版本可能有问题,但直到现在还没有从任何人听说过对此任何问题。 我们从哪里开始? 我们需要停止我们知道客户需要什么的假设。与你的客户合作。应该经常与企业的利益相关者讨论以确保我们达到服务提供的目标。 我们必须停止假设IT中的左手知道右手所做的事情。沟通是关键。在IT内部定期召开会议讨论可能会影响客户的服务的问题。 “我们如何能互相帮助,以帮助客户?”应为主题。 我们需要调整IT,以帮助客户实现他们的业务成果。更聪明地,而不是更辛苦地工作。与企业合作,以了解企业成果,并调整IT目标,以支持他们。微调潜在过程(在此示例问题管理中)应保持简单。看到从支持流程的角度改进的方面。 这个例子在本质上是相当简单的,但它表明了能从大处着眼就可以取得的成就。在某些情况下,只要提高你的沟通技巧和简化你的工作方式,将使你能够找到伸手可得的成果,并改善客户体验。

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对知识管理说“是”

传统的智慧会让我们相信,与知识管理 (KM) 相关的最重要的问题都已经得到了解决。而“IT哥”Joe不那么确定。他认为,从确定相关的知识,到知识的共享、访问、可用性和时效性,都还有大量的改进余地。 取决于你问谁,知识管理可能有不同的定义。从信息技术基础构架库 (ITIL) 2011的信息技术服务管理 (ITSM) 的大致角度说,它的定义是“负责共享观点、想法……并确保其可在正确的地点和正确的时间被获得的过程。”从本质上讲,它是知识的利用和再利用。然而,ITIL从没把“知识”定义为一个术语本身,而只是把它作为一个过程那样来对待。 ITIL 2011在其对知识管理的方法上是具有很强的技术性的,强调数据和信息传输,而非对其进行开发和培养的文化方法。Joe认为,只有当知识在其被组织保有的过程中最终被其他人接收并使用了,那么这种知识对该组织来说才是有价值的。把知识管理作为一种“附加”工作来对待并不一定能达到这一目标。 为了让知识管理不仅仅被作为一种无意识的“程序”,需要让它成为知识保有和共享文化的一部分,并把它嵌入日常的业务实践中。有时,需要采用比ITIL提供的方法更实用的方法来实现其对组织的价值。 请点击链接阅读原帖(英文):http://www.joetheitguy.com/2015/01/28/taking-the-no-out-of-knowledge-management/

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每个服务台经理都须知的六项 KPI(关键业绩指标)

在服务台工作需要大量的技能和关于指标的广泛知识。Stuart Facey 写了一篇文章强调每个经理都应该了解的六项关键业绩指标 (KPI): 知道你的客户满意度得分。 思考你的服务水平。 查看昨天的问题以便找到趋势。 审查支持会议以便更好地理解你的客户的需求。 巡视楼层。 了解你的团队优秀之处以及可以改进的地方。 对于每个客户满意度得分,都有一个 KPI。请按照业务、经理或过程列出数据列表以便对你的客户满意度得到最准确的图示,注意需要改进的地方。下一步,你将需要清楚地定义你的理想服务水平。你可以将这一基线作为标准判断客户满意度的任何偏差。这里的 KPI 包括放弃率、平均持有时间和依从性。 若要审查前一天问题日志中的模式,你会想要查找所接听电话类型的变化以及代理是如何对其进行处理的。接听那一天的首批电话将让你对于客户需求有一些新的了解。什么是最普遍的问题,以及代理如何解决这些问题? 另一个建议是巡视楼层,让你感受到团队士气以及支持的定性状态。KPI 是你的团队输入以及让团队成员大部分获得成功的技巧。最后,你的整体评估应该确定团队成功的水平或需要改进的地方。这一案例中的 KPI 是两部分的质量分数,在业务影响和客户影响之间进行分离。 阅读原文(英文):http://www.servicedesk360.com/six-kpis-every-service-desk-manager-must-know/

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