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突发事件管理入门的 6 个技巧

突发事件管理 (IM) 没什么神秘之处。但正如“IT 哥”Joe 所建议的,你进行突发事件管理的原因应该和你实际进行该工作同等重要;它应该是由需要而不仅仅是由规程来驱动的。在他的博客里,Joe 列出了 6 个技巧来帮助你以正确的方式和正确的原因开始突发事件管理。 不要只因为它“听起来不错”而进行突发事件管理。 你很可能已经在进行突发事件管理了。 思考你进行突发事件管理的原因。 把突发事件管理视为一项服务,而不是一个流程。 注意你的用语。 从客户的角度来看待问题。 如果只是把突发事件管理作为一种希望投入最小努力以达标的规程来对待,那么这将会表现出来。既然 IT 把突发事件管理作为一种外部资源提供给其客户,那么理解为什么它原本就具有重大意义就很重要。即使没有到位的正式流程,大多数企业和它们各自的 IT 部门也会需要某种形式的突发事件管理,因为他们将不可避免地需要处理密码重置、断电和其他不幸发生的事件: (对于“为什么我要进行突发事件管理”的问题,)如果你的回答是“当 IT 出现问题时对其进行修复”,那么我劝你再多用一点时间,好好思考下这个问题。突发事件当然不仅仅是关于技术故障或不可用的 IT 服务? Joe 劝我们把突发事件管理视为一项服务而非一个流程。人们执行这一流程并使用它来为他们的客户提供卓越的服务。此外,IT 是否真的存在“突发事件”?当然是的,突发事件是你在 IT 领域所管理的事件,但从用户的角度来看,它们即是问题或故障。经验法则是,绝不要把 IT 术语强加给客户。最后,在你因新发现的对突发事件管理的喜爱而得意忘形之前,请记得只去实现客户真正需要的,而不是你所想要的。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.joetheitguy.com/2014/12/05/12-tips-for-getting-started-with-incident-management-part-1/

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什么是您的首要文化变革原则?

变革工作文化可能是一项棘手的工作。您的员工和同事可能并不畏惧改变,他们害怕的是被迫做出改变。Pearl Zhu 为克服此类变革障碍提供了一些建议。 变革原则 领导力/角色示范 沟通 健全的策略<span>/体系 思想信任/关系管理 良好的示范作用必然会产生理想的文化变革,但首先人们需要愿意接受这种变化,这也是环境极为重要之所在。领导者必须在整个企业中进行有效沟通(即多听少言)以了解他们试图变革的文化。变革领导者一旦充分了解了需进行的工作,随后即可着手设计促使员工行为符合预期结果的企业体系,进而转向战略阶段。 但变革进程远不止此。为使文化变革与新建目标相吻合,领导者必须将其建立在已有基础之上,同时还需小心维护仍在运行的文化内容。根据 Zhu 的表述,所有变革领导者面临的终极和最大障碍就是获取和保持促进长久变化所需的信任: 如果缺乏信任,就无从谈及增长潜力,因为人们不会畅言阻碍潜力和导致他们产生分歧的问题。猜疑是众多问题的根源,但我们却倾向于将其视作变革面临的正常阻碍…… 若提议的变革与公司现有价值体系相违背,则变革之路就会充满坎坷。但借助正确的变革手段(和称职的推动者),这或许会成为一趟美妙旅程。 点此阅读原帖(英文):http://futureofcio.blogspot.com/2014/09/whats-your-1-culture-change-principle.html

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如何打造超级服务台经理?

服务台经理 (SDM) 是负责 IT 服务管理的单人“正义联盟”。为实现成功,这些经理必须具备全套技能。IT 从业人员 Joe 认为,任何渴望成为服务经理、咨询顾问甚至是首席信息官 (CIO) 的人都应从服务台经理做起。他将成为优秀超级服务台经理所承担的五花八门的职责进行了细化。 对于新手来说,SDM 需要能够维护完全独立的利益相关群体与社区之间的关系及多项任务。需根据时间表来确定工作优先次序并将其重要性正确地传达给员工。SDM 需要能够应对员工的情绪,适当表达同情并建立各种关系。Joe 详细阐述了这一角色需担负的责任: 理解这一角色的关键点在于关注该工作在未由正确人员完成时的状态——例如,或许某人具备娴熟的技术能力但缺乏人员管理或关系管理方面的技巧,或者不了解或对更广泛的商业环境和业绩不感兴趣。这可能会引发严重的问题,并导致缺乏协同效应和产生不良或不当的业绩。 他接着又列举了几个需要 SDM 施展才能的工作领域。推动和理解度量指标,激励和培养员工,与同事协商,建立关系以及书面交流都是 SDM 必须擅长的领域。例如,在书面交流中,SDM 必须能够以合理的语气编写准确和详细的文件;其中一个例子就是工作指导文件和业务为中心的最新报道应如何应用不同的语言风格。 点此阅读原帖(英文):http://www.joetheitguy.com/2014/08/05/what-makes-a-super-service-desk-manager/

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IT 变更管理的实质

良好的变更管理的关键是,当真正需要被付诸实践时,却似乎处理不当。杰弗里·鲍曼在他的博客中的一篇文章中,指出出错的原因,以及如何纠正,旨在纠正懒散的态度。 在决定是否飞跃到新的流程时,各种干扰必须予以考虑。这些天实施变革管理的 IT工程师,需要了解以下内容: 变更对业务的影响 影响的任何应用程序功能 回滚计划(如果失败或中断) 在企业中谁将批准变更 无论你是使用公司内部的IT或外包,同样的最佳实践和常识都适用。鲍曼说,你应该要求一个现有的管理程序和一个变革申请(RFC)的模板。当你让IT引导你完成自己的变更管理的过程时,你可以确保他们知道自己在做什么,并且问题出现时,该业务将(相对)收到保护。如果您收到的答案不满意,那么你知道你的变更管理必须改进。 鲍曼建议你问以下几个IT问题: 在我们的企业中谁是你的主要变更授权人? 你能告诉我我们的组织的最近的RFC,并告诉我是谁批准的? 对于已实施的最近变更,回滚计划是什么? 如果回滚是必要的,你能告诉我你的内部审批流程吗? 在这里阅读原文(英文): http://geoffreybowman.com.au/2014/07/19/in-focus-it-change-management/

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温柔地杀死服务台

您可能会认为,带您自己的应用设备(BYOD)政策将导致服务台加班来解决新的问题,但根据汤姆·凯恩塞对Gartner的贾罗德·格林的采访,情况正好相反。 BYOD减少服务台呼叫,使得服务台在广大员工懂电脑这样一个时代里被使用得更少。服务台在其新的自由时间里应该做些什么? 对于随着时间的推移所发生的事情和BYOD扩散的统计,格林是坦率的: 到 2016 年,我们会看到在用户发起的联系量中,出现 25 %到 30 %的下降。我看到这样一个场景:在未来三年里,服务台联络量下降, I

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用客户体验治疗您的服务台

您预约了吗?如果没有,您可能很难得到服务台帮你。但约翰·拉科夫斯基在Forrester的博客中说,这么重视衡量标准实际上并不表明服务台是否做得很好。 IT需要支持用户,引导他们把可用技术用到极致。在带上您自己的应用设备的举措出现时,这成为一个越来越大的挑战。拉科夫斯基的解决方案是以人为本,而且他调整Forrester的客户体验指数(CXi),让服务台使用。他的框架询问基本的、内容翔实的问题,例如,“‘互动’满足您的需求吗?”,“‘互动’容易吗?”,还有,“‘互动’过瘾吗?”获得这些问

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服务台2017年及以后

服务台研究所(Service Desk Institute ,SDI)发表了一份关于服务台未来的新白皮书,由霍华德·肯德尔和丹尼尔·伍德编写。 SDI表示,在需要指导和帮助时,服务台一般现在被视为“主客户界面”。这个角色在未来几年将带来什么? 该白皮书涵盖了大范围的话题,但其目标始终是描绘一个服务台可能会在2017年发挥作用的愿景。它首先谈到技术的下一波浪潮。例如,部件会更容易更换,并且计算机在某种程度上将能够自我补救。由于硬件和软件变得更加紧密地相互联系,将停止在一个个产

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想要运筹帷幄?您需要ITSM

很多IT经理始终无法掌握产品和服务的实时管理,即便是在新型自动化工具层出不穷的今天。 据管理服务提供商美国 Logicalis 公司称,对于焦头烂额的 IT 经理来说,他们最需要的正是 IT 服务管理( ITSM )。该服务运营商还表示, IT 服务管理方案是将所有新型 IT 控制模型部件整合到一个单一虚拟管理平台上。该公司制作了一个包含 11 条要素的清单,来帮助企业和 IT 经理确定 IT 服务管理方案是否对他们适用。 Logicalis 称,如果企业满足其中至少两条, IT 服务管理方案

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你需要了解:如何学习IT、IT服务管理(ITSM)/IT基础架构库(ITIL)和商业智能(BI)

如何掌握IT、IT服务管理(ITSM)/IT基础架构库(ITIL)和商业智能(BI)的知识?这可能看似困难,但不要忘记三者之间是紧密联系的。乔根ž温瑟(Jorgen Winther)在他的一篇博文中提出了另一个重要观点。学习这些方面的知识需要不断进步提高,但完全掌握是不可能的。一旦你使你的企业做出了一点进步,你会意识到还有其他提高的空间和途径。 由于IT、IT服务管理(ITSM)/IT基础架构库(ITIL)和商业智能(BI)息息相关,对他们的学习和掌握应该是在同一个学习周期中同步进行的,温瑟称

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让顾客满意的秘诀是什么?

要让顾客满意,关键在于IT部门。鲍勃ž安德逊(Bob Anderson)在一篇博文中提到,业务目标和IT目标必须协调一致。要实现这一目标,需做到以下简单四步。 高效率 高成效 不断求知 关注服务 业务目标和IT目标通常较为相似,能够轻而易举地统一一致。举例来说,有效的业务目标之一可以是降低运营成本、以低投入获取高回报,而一个有效的IT目标可以是在计划时间和预算内成功开发IT项目。确立这些目标对服务顾客大有裨益。这将使你的企业自发地向成为专注服务型企业这一终极目标努力。无论这意味着在商业环境中更

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