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监管

知识管理101

谁曾想到,需要掌握的知识如此之多?Michael E. D. Koenig将大量有关知识管理(KM)的珍贵信息汇集至一篇文章,从各个角度深入探讨了这一主题,并分析了其来龙去脉。该文章汇集了图表、图形并引用大量资料,对这一主题做了最为全面的陈述,在同一篇文章中给出如此之全之多的信息实为少见。所以,拿起铅笔和橡皮,开始学习吧。 Koenig在文章的开头给出了几项知识管理的定义,这些定义来源不同,其中包括于1994年最早作出的定义:“知识管理是一个获取、分配并有效运用知识的过程。”之后,他将知识这一

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留神ITIL®

IT项目从一开始就注定失败。随着大量并混乱的项目重点转移及更多新的、不可预知的问题,人们更加需要更快和更便宜的解决方案。在阿什福德全球报刊登的这篇文章看起来让ITIL®看起来像一个伟大的解决方案。ITIL ® 承诺能完全适应业务需求,并能高速解决所有传统的、网上断线体验。然而当中潜藏的问题是ITIL ® 无法让一企业的项目完全达到100%成功率,而且ITIL并非医百病的灵药。此外,通常一般企业不会使用ITIL ® 在所有项目上,而只是选择它们认为重要的项

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问题管理:你的钱付诸东流了吗?

在一个典型的IT组织里,你被邀请定期讨论客户的定位。在许多情况下,这是一帮IT人聚集在一个大会议室里讨论他们“认为”真正有意义的东西。需要表现出来的却是所有IT职责部门讨论与企业合作实现具体的共同业务目标的策略。 从服务管理的角度看,出发点是要分解幕后发生的事情,以确保我们取得成功的能力。我们往往很快指出影响我们使企业到达一个新的水平的能力的事件。但是,我们真正需要解决的是,这些问题的原因是什么;这就是要进行讨论的问题管理。 为了说明什么问题管理可以进行讨论,让我们看看一个例子: 假想的企业 你的客户的业务目标之一是在所有单位(包括IT)减少加班费用。 当你利用事件时,你目前还没有一个正式的问题管理流程。 你的IT运营支持团队有一个8个星期的待命流转流程。 面对的问题 该支持团队目前每周为应用程序问题被召唤,该应用程序需要有人重新启动服务来清除错误。 每回“召唤”,以至少1小时计费。 每个星期,该应用程序问题在本地时间(几小时后)下午6点到9点之间的时间里至少召唤一次。 在本季度末,逐步升级增加至每周2次召唤。 对你的分析师的影响是最小的,因为他们看到这种影响,而且对于较小的干扰,他们自有额外的应对措施。 这意味着什么? 假设平均召唤,这相当于这些升级每年召唤的55至60小时。这可能是没有人注意到的时间——除了你的客户,他们的服务期望已退化到一个地步,就是期望所涉及的服务将有特别的挑战或停止时间。这会让你看起来很糟糕! 请入问题经理,或者将有助于推动问题的流程的人。 在问题经理与一直在处理这个问题的运营团队讨论之后,下面的事实浮出水面: 虽然分析人士处理这个问题,他们没有把它作为一个主要问题来看待(因为每个人只每8个星期从他们的角度看到它一次)。 分析师们并不知道对方正在创建和关闭这些应用程序事件。 没有设置报告来“寻找”这些类型的问题。 因为有其他加班的待命分配给该团队,这笔支出并没有显示任何标志。 与责任应用程序团队的讨论表明,他们意识到最新版本可能有问题,但直到现在还没有从任何人听说过对此任何问题。 我们从哪里开始? 我们需要停止我们知道客户需要什么的假设。与你的客户合作。应该经常与企业的利益相关者讨论以确保我们达到服务提供的目标。 我们必须停止假设IT中的左手知道右手所做的事情。沟通是关键。在IT内部定期召开会议讨论可能会影响客户的服务的问题。 “我们如何能互相帮助,以帮助客户?”应为主题。 我们需要调整IT,以帮助客户实现他们的业务成果。更聪明地,而不是更辛苦地工作。与企业合作,以了解企业成果,并调整IT目标,以支持他们。微调潜在过程(在此示例问题管理中)应保持简单。看到从支持流程的角度改进的方面。 这个例子在本质上是相当简单的,但它表明了能从大处着眼就可以取得的成就。在某些情况下,只要提高你的沟通技巧和简化你的工作方式,将使你能够找到伸手可得的成果,并改善客户体验。

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对知识管理说“是”

传统的智慧会让我们相信,与知识管理 (KM) 相关的最重要的问题都已经得到了解决。而“IT哥”Joe不那么确定。他认为,从确定相关的知识,到知识的共享、访问、可用性和时效性,都还有大量的改进余地。 取决于你问谁,知识管理可能有不同的定义。从信息技术基础构架库 (ITIL) 2011的信息技术服务管理 (ITSM) 的大致角度说,它的定义是“负责共享观点、想法……并确保其可在正确的地点和正确的时间被获得的过程。”从本质上讲,它是知识的利用和再利用。然而,ITIL从没把“知识”定义为一个术语本身,而只是把它作为一个过程那样来对待。 ITIL 2011在其对知识管理的方法上是具有很强的技术性的,强调数据和信息传输,而非对其进行开发和培养的文化方法。Joe认为,只有当知识在其被组织保有的过程中最终被其他人接收并使用了,那么这种知识对该组织来说才是有价值的。把知识管理作为一种“附加”工作来对待并不一定能达到这一目标。 为了让知识管理不仅仅被作为一种无意识的“程序”,需要让它成为知识保有和共享文化的一部分,并把它嵌入日常的业务实践中。有时,需要采用比ITIL提供的方法更实用的方法来实现其对组织的价值。 请点击链接阅读原帖(英文):http://www.joetheitguy.com/2015/01/28/taking-the-no-out-of-knowledge-management/

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每个服务台经理都须知的六项 KPI(关键业绩指标)

在服务台工作需要大量的技能和关于指标的广泛知识。Stuart Facey 写了一篇文章强调每个经理都应该了解的六项关键业绩指标 (KPI): 知道你的客户满意度得分。 思考你的服务水平。 查看昨天的问题以便找到趋势。 审查支持会议以便更好地理解你的客户的需求。 巡视楼层。 了解你的团队优秀之处以及可以改进的地方。 对于每个客户满意度得分,都有一个 KPI。请按照业务、经理或过程列出数据列表以便对你的客户满意度得到最准确的图示,注意需要改进的地方。下一步,你将需要清楚地定义你的理想服务水平。你可以将这一基线作为标准判断客户满意度的任何偏差。这里的 KPI 包括放弃率、平均持有时间和依从性。 若要审查前一天问题日志中的模式,你会想要查找所接听电话类型的变化以及代理是如何对其进行处理的。接听那一天的首批电话将让你对于客户需求有一些新的了解。什么是最普遍的问题,以及代理如何解决这些问题? 另一个建议是巡视楼层,让你感受到团队士气以及支持的定性状态。KPI 是你的团队输入以及让团队成员大部分获得成功的技巧。最后,你的整体评估应该确定团队成功的水平或需要改进的地方。这一案例中的 KPI 是两部分的质量分数,在业务影响和客户影响之间进行分离。 阅读原文(英文):http://www.servicedesk360.com/six-kpis-every-service-desk-manager-must-know/

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改变管理的 10 种不实想法

改变管理是非常重要的,有时,人们对此的处理却非常不妥。你是否想要参与一项实现了其所有目标而并非仅仅一部分目标的业务?Scott Span 写了一篇文章,概述了改变管理的事项最严重的不实想法: 改变很容易。 人们会按别人交代的做。 计划就足够了。 领导是可以放松的。 持异议者很少。 持异议者可以被解雇。 改变可以快速发生。 技术是关键。 客户是第二。 每个模型都适用。 改变并不容易。有效的领导已经认识到团队、个人和组织不会只是一时兴起进行改变。即使当人们想按别人告诉他们的那样去做时,他们也可能没有注意到你对他们提出的实际要求是什么。在你期待绝对服从之前,你最好确保他们知道“为什么做”和“怎么做”。了解如何正确地表达你自己是良好计划的一部分。但即使计划是“现实的、可行的和可定制的”,你依然需要有效的改变推动者去让它发挥作用。 不要忽略承认持异议者的需求,无论他们的数量有多么少。持包容和肯定态度的员工所关心的是你如何让改变发生。如果他们热衷于反对,请说服他们变得热衷于改变。改变越深入,实现改变就需要更长的时间。这是项目管理的一条重要经验。 适量的技巧非常有帮助,但不要试图将技巧用作解决方案本身;它不会发挥作用的。同样地,客户不需要参与改变的过程也是不实的想法。请记住,客户的满意度是你的终极目标。每个改变都应该需要客户的输入信息。最后,你最好了解曾为他人所用的改变管理模型,但请记住,每种情况都是独一无二的。之前曾发挥作用的模型现在可能一点用都没有! 阅读原文(英文):http://www.business2community.com/leadership/10-myths-change-management-0904871

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避免这3个客户服务中心误区

这是3个非常有用的商业短语,然而,如果出现理解逻辑极端,则将会对您的客户服务中心体验带来毁灭性的影响。这3个短语包括:整合资源、实现价值和客户服务。Service Desk 360服务中心的一个帖子可解释这一切。 现代服务中心的成因来自一个单一的概念:整合。正是由于整合的驱动,让服务中心脱离了传统的帮助中心。但是,如果出现理解逻辑极端,整 合则意味着将个性化的服务中心变成令人讨厌的呼叫中心。如果绝大多数客户都讨厌一个“过于结构化”的服务方法,那么,这种结果怎么能够称为是一种改进呢? 其答案在于,即使是良好的建议,如果仅仅字面上理解,也会带来不好的结果。  [C]呼叫中心就好比这样…因 为他们太过于着眼于将呼叫过程流程化,过于将呼叫通话脚本化,将顾客放到一个漏斗中,然后得出其寻求的结论。他们的目的是减少呼叫时间,将人们逼到一个适 当的位置,然后解决该呼叫,并且无需后续跟进。其问题是,通过遵循这种心态一直到其逻辑结论,他们创造出一种可怕的、没有人情味的客户体验。 虽然客服中心可作为一个维护良好的机器在各种情况下运行,但是其不应该将您的人类客户也当作是一台机器。所有的价值都可等于成本节省, 这个信念是一种普遍性错误。一个客服呼叫不应该带有价格标签,并且绝不应该让客户觉得客服中心就是在浪费他们的时间来节省成本。适当的方法是,着眼于为您 的顾客解决问题,其可能包括花费更多时间,以深入把握问题发展趋势以及解决方法。 如需查阅原始文章(英文版),请访问:http://www.servicedesk360.com/dont-turn-the-service-desk-into-a-contact-centre/

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对于有效地引领IT管控,技术技能是否必要?

Strengthen controls whether benefits to the organization, there is no debate. Has an effective IT management and control of the organization, its market share can be increased, the financial situation improved, innovation has increased, and the organization’s reputation has also been enhanced. 1 ISACA , responsible for COBIT association created to IT management and control is defined as the responsibility “The board and senior management of …… , by ensuring that the organization’s IT sustains …

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突发事件管理入门的 6 个技巧

突发事件管理 (IM) 没什么神秘之处。但正如“IT 哥”Joe 所建议的,你进行突发事件管理的原因应该和你实际进行该工作同等重要;它应该是由需要而不仅仅是由规程来驱动的。在他的博客里,Joe 列出了 6 个技巧来帮助你以正确的方式和正确的原因开始突发事件管理。 不要只因为它“听起来不错”而进行突发事件管理。 你很可能已经在进行突发事件管理了。 思考你进行突发事件管理的原因。 把突发事件管理视为一项服务,而不是一个流程。 注意你的用语。 从客户的角度来看待问题。 如果只是把突发事件管理作为一种希望投入最小努力以达标的规程来对待,那么这将会表现出来。既然 IT 把突发事件管理作为一种外部资源提供给其客户,那么理解为什么它原本就具有重大意义就很重要。即使没有到位的正式流程,大多数企业和它们各自的 IT 部门也会需要某种形式的突发事件管理,因为他们将不可避免地需要处理密码重置、断电和其他不幸发生的事件: (对于“为什么我要进行突发事件管理”的问题,)如果你的回答是“当 IT 出现问题时对其进行修复”,那么我劝你再多用一点时间,好好思考下这个问题。突发事件当然不仅仅是关于技术故障或不可用的 IT 服务? Joe 劝我们把突发事件管理视为一项服务而非一个流程。人们执行这一流程并使用它来为他们的客户提供卓越的服务。此外,IT 是否真的存在“突发事件”?当然是的,突发事件是你在 IT 领域所管理的事件,但从用户的角度来看,它们即是问题或故障。经验法则是,绝不要把 IT 术语强加给客户。最后,在你因新发现的对突发事件管理的喜爱而得意忘形之前,请记得只去实现客户真正需要的,而不是你所想要的。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.joetheitguy.com/2014/12/05/12-tips-for-getting-started-with-incident-management-part-1/

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什么是您的首要文化变革原则?

变革工作文化可能是一项棘手的工作。您的员工和同事可能并不畏惧改变,他们害怕的是被迫做出改变。Pearl Zhu 为克服此类变革障碍提供了一些建议。 变革原则 领导力/角色示范 沟通 健全的策略<span>/体系 思想信任/关系管理 良好的示范作用必然会产生理想的文化变革,但首先人们需要愿意接受这种变化,这也是环境极为重要之所在。领导者必须在整个企业中进行有效沟通(即多听少言)以了解他们试图变革的文化。变革领导者一旦充分了解了需进行的工作,随后即可着手设计促使员工行为符合预期结果的企业体系,进而转向战略阶段。 但变革进程远不止此。为使文化变革与新建目标相吻合,领导者必须将其建立在已有基础之上,同时还需小心维护仍在运行的文化内容。根据 Zhu 的表述,所有变革领导者面临的终极和最大障碍就是获取和保持促进长久变化所需的信任: 如果缺乏信任,就无从谈及增长潜力,因为人们不会畅言阻碍潜力和导致他们产生分歧的问题。猜疑是众多问题的根源,但我们却倾向于将其视作变革面临的正常阻碍…… 若提议的变革与公司现有价值体系相违背,则变革之路就会充满坎坷。但借助正确的变革手段(和称职的推动者),这或许会成为一趟美妙旅程。 点此阅读原帖(英文):http://futureofcio.blogspot.com/2014/09/whats-your-1-culture-change-principle.html

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