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最佳实践

显示您的生产力问题与不良协作有关的3个标志

企业运营不是地盘之争,企业各部门需要良好协作。当各部门没有定期互动时,这事实上可能是问题出现的一个标志。Richard Lepsinger撰文指出了由不良协作而导致的生产力问题的三个标志: 不一致的目标 太多的主管人员 低质量的决策 不良协作的最明显标志是不一致的目标。即使市场总监和销售总监也可能发现他们对于哪项业绩衡量标准是重要的这一问题有不一致的意见。发生这种情况是因为他们各自的优先任务都针对的是他们自己将被问责的方面。各级管理者需要进行思想交汇,这样每个人才能明白为什么某个经理认为某个变量是重要的。然后才能向团队呈现能同时满足管理层各种需要的清晰目标。 关于第二点,Lepsinger写到: 当所涉及的每个人都为项目感到骄傲、产生主人翁的感觉时,这是一件好事。然而,当任何一个有发言权的人都试图指导工作进展时,最终会使员工感到困扰。明确界定各个角色和决策者将有助于您的员工高效工作,推动重要过程向前发展。 最后是关于不良决策。如果您不基于数据或不与利益相关方协商就武断地作出决定,那么遇到需要原路返回或紧急补救的情况就不意外了。拿起电话(或打开聊天窗口),获取您所需要的信息! 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmhut.com/3-signs-your-productivity-problems-are-linked-to-poor-collaboration

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企业IT 2020:预测和准备

在为《TechRepublic》撰写的一篇文章中,Patrick Gray对2020年IT格局作出了一些大胆的预测,然后,其就如何在变革中作出行动提供了相应的建议。 企业IT领域将要发生的变化包括:终端用户和业务部门的授权、对IT产生更高安全性和更快响应性的要求、以及技术供应商影响力的提高。Gray认为,映射Oracle以及SAP等公司末日来临的预言必然失败。为什么?他指出,大型主机以及20世纪90年代的ERP系统的弹性证明,大型系统不会简单的消失。事实提供了最好的证明:移动电话允许专业人员以更加简单的条件与Oracle进行界面对接,从而让繁重的旧系统概念成为一个虚构的历史。 Gray进一步预测,关于首席信息官角色的争论很大程度上会在将来几年得到自行解决,而首席信息官会落入以下两个阵营之一: 内部经理,将主管内部各种技术工作,例如IT安全、云端技术以及SaaS。 多面创新人员,将内部管理外包,以集中于市场协调,从而实现面向客户的创新。 到2020年,有一项事物会消失,那就是企业网络。与其在单个应用或企业周围建立各种安全防火墙,还不如从根本上摒弃这个方式,采用云端解决方案,从而解放员工,使用各种设备,但又不会损失生产力。 如需阅读原文(英文版),请访问:http://www.techrepublic.com/article/enterprise-it-in-2020-predictions-and-preparation-tips/

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提高工程质量的7种有效途径

缺乏质量管理可能会对项目产生深远的影响——返工,进度延迟,成本较高,沮丧,士气问题,以及缺乏客户满意度。项目经理能不把重点放在项目管理的这一关键方面吗? 我在我的质量管理培训课上提问,“当你购买眼镜时,什么质量方面对你来说很重要?”我听到这样的议论:眼镜很合适。该眼镜有我想要的功能。我喜欢眼镜的款式。 其他人谈论优质的客户体验:他们受到怎样的招呼,他们如何能快速到眼科医生处就诊,找到自己的框架是否容易,以及快速,准确的结帐过程。 项目是类似的——不管是内部还是外部的项目的客户,接受交付成果,对项目流程的体验。你的客户如何描述他们的交付成果和客户体验?你的客户觉得他们获得很不错的价值了吗? 下面是一些常见的质量管理失误。克服这些错误可以大大提高你的成功机会。 克服质量误区的最有效方法 1.用失败来定义质量。术语“质量”的定义是不明确的。项目管理知识体系定义质量为,“符合使用的要求和条件;”ISO 9000定义质量为一组固有特性满足要求的程度。”解决方案:在实际应用中定义质量,让你的团队采取渐进的步骤,以满足项目要求。 2.未能坚持要求。有些组织有一个口头禅,如“超越客户的期望。”要小心具有漂亮的外包装的要求。当我们添加客户不需要的功能时,我们增加了工期延误,不必要的复杂性和成本较高的可能性。解决方法:做一个把关者;不容忍添加到项目上的例外情况。 3.未能开发和把握质量管理计划的规模。有些项目经理创建难以实现的质量管理计划,该计划花费比我们获得的收益更多的费用来执行。然而,更多的时候,该计划是不充分的。解决方案:与项目团队一起合作,定义一个务实的方法(包括适用的标准和流程)来管理质量。 4.未能履行质量保证。让我们假设你有一个质量管理计划。你在执行计划吗?你是否使用了计划中定义的标准和流程?你必须能够回答这些问题。解决方案:执行质量审核,评估执行计划的情况。专注于你是否得到你所期望的结果。 5.未能控制质量。控制质量,是为了确保交付结果是正确的(即,无缺陷)。明智的项目经理不会等到项目结束才控制质量。解决办法:执行迭代演练和检查,以确定缺陷;尽早开始。觅寻和改正靠近始发点而不是下游的缺陷,因为下游缺陷的修正会更加昂贵。 6.未能把重点放在要求上。要求管理和质量管理齐头并进。要求文档是质量计划的插入部分。好的要求会让返工和工期延误的减少。解决方案:着力提高要求流程,意思是引出要求,分析需求,记录要求,并确认需求。考虑使用熟练的业务分析师,以辅助要求流程。 7.未能把重点放在项目流程上。有些项目团队在创建交付结果时“只管埋头去做”。这些团队可能无法制定高效和有效的项目流程。同样的流程错误重复一遍又一遍。解决方案:在项目阶段结束后和项目完工后,实施经验教训,以评估要求、设计、开发和测试等流程。 这些错误,你犯了哪些呢?什么质量问题妨碍你按时间和预算交付项目?花点时间来确定你打算在你目前或即将开展的项目中执行的几个项目。

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游戏化如何推动业务

现在是时候认真对待游戏了。喉片不是真的糖果,在这个意义上,游戏化不是真正的游戏。这是有关通过“脱臭处理”为员工实现的真实世界的结果。希瑟麦克莱恩打破了游戏化的经济和社会收益,并着眼于商界的积极影响。 麦克莱恩指出几个类别,它们正在促进企业使用游戏化的总体趋势。首先是招聘。一项由行政首长协调会所做的研究发现,游戏化可以帮助公司吸引新的和多样化的人才,投射一个创新的形象,在企业内提供洞察力,提高招聘流程的整体素质。其次,游戏化可以帮助企业,如Salesforce,跟踪业绩,使他们能够认识到超越的员工。游戏化有可能避免远程接合的雇员与彼此和企业形成障碍。还有一额外的振作是其在客户获取和保留方面的效用。 游戏化正在遍地开花。事实上,你甚至不知道你是在与一个游戏化的环境进行交互,比如,当您使用一个应用程序来“预订”一家餐厅,并因此而获得优惠券的时候。在游戏化中,消费者或团队成员获得一个愉快的体验,同时知道了他们需要成为一个积极的员工或常规客户。 阅读原文(英文): http://www.business2community.com/business-innovation/gamification-driving-business-01072308

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生活中不应或缺的7种优质工具

按Sudeshna Banerjee的说法,即使是对于最有经验的IT专业人士来说,诸如“假设检验”和“多变量分析”等术语也是让人避而远之的。但如果用“七种优质基本工具”来对质量控制进行评估,即使是那些没受过多少统计学培训的人也能将这些最佳方法应用到他们的日常工作事务中: 石川图 检查表 直方图 帕累托图 散点图 分层抽样 控制图 石川图或“鱼骨”图是直击问题核心的一种非常好的方法。Banerjee写到,制作石川图的“5个为什么”方法是使用这一因果可视化映射方法的最佳方式。再有就是检查表。还有什么比列出行动项目并在完成后将其逐一划去更直截了当的呢? 直方图要稍微复杂一点,但很多专业人士都熟悉这一内嵌在如Word和Excel等多种日常软件应用中的可视化显示风格。比直方图风格的显示方式更进一步的是帕累托图,它也被称为80/20法则。通过条形图与折线图的绘制,可以让人辨别出达到预期目标的最佳行动方案。 散点图更具科学性。可能你希望发现两个关键变量之间的联系。定位控制变量(使其成为一条线),通过标注第二变量的点是如何与这条线相关的(散落在线的周围),即可绘制出第二变量与其的关系。 分层抽样技术可以将庞大的数据量分解成较小的子组,以获得对该数据更具限定性、更多样的理解。最后,控制图有助于测量某个给定过程的行为。如果该过程不稳定,可以使用控制图中的数据来找到问题并制定解决方案。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.processexcellencenetwork.com/lean-six-sigma-business-transformation/articles/the-seven-basic-tools-of-quality/

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在你学到之前,你永远都需要模仿

在Herminia Ibarra为《哈佛商业评论》撰写的这篇文章中,我们将了解怎样开始假装拥有某种知识以作为晋升到理想职位的一种策略。那些升职迅速、管理着前辈们的新手并不是通过“政治”原因才得到他们的职位的。那是因为他们知道自己在做什么。 其基本的思路是“先模仿,直到你将其学到手”,Ibarra说。这事实上是年轻员工中的普遍做法。但随着人们逐渐成长为自己的角色,他们开始认同自己的新位置,而这会导致他们以某种方式抓住“真实的自己”不放,从而阻碍接下来的职业发展: 随着经验的累积和获得的成功,我们习惯性的思维和处事方式变得更加根深蒂固,而我们的工作身份也随之得到巩固。我们重视真实性,所以我们继续按照我们所认为的自己的角色来行事——即使是当它明显已经失效时。不幸的是,当我们试图以过去的成功为基础,承担起作为领导者的新的、更重要的角色或责任时,我们所投入的保护自己“真实”身份的努力真的能阻碍我们职业生涯未来的发展。 心理学家Mark Snyder把那些善于进行个性伸展的人称为“变色龙”。当变色龙并不意味着放弃自己的核心身份或你真正的目标。它意味着在特定情况下,你可以改变你的个性,以适应形势的需要。当我们开始模仿他人时,我们会感觉自己像个冒牌货,这是很自然的。但这种感觉,Ibarra 说,不应该阻止我们实现自己的目标和梦想。进入到另一个人的脑子里并不是不真实的表现。这正是我们人类能够做成事情的方式。 请点击链接阅读原文(英文):https://hbr.org/2015/01/youre-never-too-experienced-to-fake-it-till-you-learn-it

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通过组织变动管理取得项目成功

当组织变动时,雇员文化也必须随之改变。Mike DePolis曾提到组织变动管理(OCM)对于开启IT服务管理的重要意义。 除了培训、营销和沟通外,IT服务管理(ITSM)的执行需要组织评估以发现最需变动的方面。通过评估,变动管理者可了解人们如何看待变动提议,哪些话题也许被忽略了,以及哪些变动是急需的。评估将反映组织的总体成熟程度,而总体成熟度对于理解变动提议是否奏效至关重要。 DePolis注意到,任何变动倡议都会把企业文化分为三个群体:支持者、公开反对者(这两个群体都是少数派)以及犹豫不决者。通过关注第三个群体并使用以下策略,可克服相应的困难: 讨论相关话题; 构造信息; 确定拥护者; 使用自下而上的支持; 交流和培训; 寻求帮助。 变动初期阶段将提出很多问题,并记录大量笔记。这种变动将影响到谁?变动将简化生活还是使问题进一步复杂化?一旦变动管理者掌控了相关话题,便可制定一份传达变动目标的要点列表。 此外,DePolis也对他所称的拥护者下了定义,即那些支持变动提议并愿意传播信息的个人。请记住,这既是一个自上而下又是一个自下而上的方法,它涉及大量的帮助、量身定制的沟通以及培训计划。 原文(英文)参见: http://www.theitsmreview.com/2014/11/organizational-change-management-ocr/

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怎样建立出色的数据科学团队

你的企业是那些雄心勃勃想要创造“分析文化”的类型之一吗?你是否想要你的企业成为那样的企业?Chris Nerney撰文对建立出色的数据科学团队以支持那种传说中的文化所需的因素进行了分析。 建立数据科学团队的一个挑战是,据推测,数据科学家是供不应求的。另一个挑战是确定构成技能、背景和个性的适当平衡的因素。要解决第二点,你首先必须要做的就是确立一个明确的企业目标。最起码,确立目标后你才可以回答某个给定的资源是否有助于实现这一目标的问题。 数据科学有两端,每一端都要求有不同的技能。进行数据分析以了解消费者需求的员工应该有很强的数学和计算机技能,而就运营决策方面的问题为高层管理人员提供信息的员工必须要有较强的软技能。 然而,这些“沟通者”仍然需要具备相应的数据方面的知识:  “他们不需要有非常高的编程技能,但他们必须能够访问数据,”Dstillery的首席科学家Claudia Perlich说,“他们至少需要一种脚本语言,比如说Perl或Python,以在脱离原始软件环境的情况下分析数据。而且他们需要对统计学有实际的了解。他们不需要概率论,但他们必须了解数据的经验分布并理解,当你面对一个长尾分布时,数据的平均值为什么会具有超强的误导性。” 按eXelate的分析高级副总裁Kevin Lyons的说法,每一个数据项目都有四个组成要素:了解企业需求、收集和准备数据、建模以及实施分析结果。要达到最终目标,你需要沟通者、统计员和程序员的正确组合。最后,一个几乎可笑的建议是,你不需要你的数据科学家了解你所在的行业。如Perlich所说,任何聪明得可以当上数据科学家的人都可以在很短的时间内弄清楚你所在的行业。 请点击下面链接阅读原文(英文):http://www.computerworld.com/article/2605868/how-to-build-a-great-data-science-team.html

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支持高绩效员工的 三个要点

是什么能让优秀的IT员工很好地工作呢?这取决于你问的是谁。根据Anant Gupta的看法,在建立优秀团队和打造优秀员工方面,无论你正处于的什么位置,有一些策略是永远也不会过时的。他深入研究了其中的三个要点。 在未来,企业的生存和发展一定需要有一支不断学习和运用最好、最先进的技术的员工队伍: 要在这种情况下生存,每个人——从董事会的战略制定者到高级管理层到团队经理直至每一位员工——都需要成为“技术专家”,以了解特定的技术是如何影响到企业的每一部分的。任何行业中的高绩效团队都需要熟知数据和技术的基础原理。因此,企业通过各种培训、课程和其他学习工具来帮助员工了解相应技术是非常重要的。 为了使员工不落伍,Gupta鼓励我们去问这个问题:如果我是一个应用程序,我需要多频繁地更新我的技能以保持在公司的重要性?他说,可以通过采取“职业发展计划”的方式,使员工根据公司的目标来调整他们个人的发展目标,在公司内部寻找成长空间和新的体验。 最后,要拥有创新的思路——开拓性的思维被评为IT员工最具价值的资产之一。没有什么比激励员工发展并执行自制的、有利于整个企业的解决方案更能提高员工的绩效的了。创建拥有这种活力的工作环境在支持优秀员工方面非常重要。 请点击下面链接阅读原文(英文):http://www.informationweek.com/strategic-cio/team-building-and-staffing/3-essentials-for-supporting-high-performing-employees-/a/d-id/1317067?

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IT领导者终身收获工作满足感的关键

在一次会议中,首席信息官(CIO)Peter Weis面对数百位同行CIO作了一次自白。他所讲的违背了CIO们曾被告知的有关他们与企业之间的关系的所有东西。总之,他“没有在推动创新和为股东创造价值的过程中找到工作的意义”。Ginny Skalski撰文详细阐述了这一独特的观点。 Weis 接着补充说,发现作为CIO的意义并不意味着推卸这一角色的重要职责。在现实中,要想在工作中发现新的目的,需要重新思考作为一位CIO意味着什么,把工作作为生活的一部分来享受又意味着什么。对Weis来说,他是通过接受巨大挑战并将其克服来完成这一过程的。他的成功来自于做困难的工作并将它们做好。这是看待CIO位置的一个相当新颖的方式,因为工作动机通常被假定是伴随着诸如股东价值、商业目标和技术改进等相关概念而产生的。 [Weis]工作中有意义的活动并不涉及到技术方面……而更多地来自于他是怎样进行工作的……为什么所有这些情感化的东西对CIO来说这么重要?因为它会提升生活满意度、组织绩效以及可持续的激情…… 正是那些具有最高营业利润率的企业,它们通过创造有意义的雇佣关系来激发员工对企业的持久忠诚,而这,Weis说,将激发创新。每个CIO面对的情况可能都有所不同,但每个人都有能力去发现那颗将推动长期并富有成效的职业生涯的意义火花。 点击下面链接阅读原帖(英文):https://enterprisersproject.com/article/2014/8/key-to-lifetime-of-job-satisfaction-for-cios

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