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最佳实践

生活中不应或缺的7种优质工具

按Sudeshna Banerjee的说法,即使是对于最有经验的IT专业人士来说,诸如“假设检验”和“多变量分析”等术语也是让人避而远之的。但如果用“七种优质基本工具”来对质量控制进行评估,即使是那些没受过多少统计学培训的人也能将这些最佳方法应用到他们的日常工作事务中: 石川图 检查表 直方图 帕累托图 散点图 分层抽样 控制图 石川图或“鱼骨”图是直击问题核心的一种非常好的方法。Banerjee写到,制作石川图的“5个为什么”方法是使用这一因果可视化映射方法的最佳方式。再有就是检查表。还有什么比列出行动项目并在完成后将其逐一划去更直截了当的呢? 直方图要稍微复杂一点,但很多专业人士都熟悉这一内嵌在如Word和Excel等多种日常软件应用中的可视化显示风格。比直方图风格的显示方式更进一步的是帕累托图,它也被称为80/20法则。通过条形图与折线图的绘制,可以让人辨别出达到预期目标的最佳行动方案。 散点图更具科学性。可能你希望发现两个关键变量之间的联系。定位控制变量(使其成为一条线),通过标注第二变量的点是如何与这条线相关的(散落在线的周围),即可绘制出第二变量与其的关系。 分层抽样技术可以将庞大的数据量分解成较小的子组,以获得对该数据更具限定性、更多样的理解。最后,控制图有助于测量某个给定过程的行为。如果该过程不稳定,可以使用控制图中的数据来找到问题并制定解决方案。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.processexcellencenetwork.com/lean-six-sigma-business-transformation/articles/the-seven-basic-tools-of-quality/

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在你学到之前,你永远都需要模仿

在Herminia Ibarra为《哈佛商业评论》撰写的这篇文章中,我们将了解怎样开始假装拥有某种知识以作为晋升到理想职位的一种策略。那些升职迅速、管理着前辈们的新手并不是通过“政治”原因才得到他们的职位的。那是因为他们知道自己在做什么。 其基本的思路是“先模仿,直到你将其学到手”,Ibarra说。这事实上是年轻员工中的普遍做法。但随着人们逐渐成长为自己的角色,他们开始认同自己的新位置,而这会导致他们以某种方式抓住“真实的自己”不放,从而阻碍接下来的职业发展: 随着经验的累积和获得的成功,我们习惯性的思维和处事方式变得更加根深蒂固,而我们的工作身份也随之得到巩固。我们重视真实性,所以我们继续按照我们所认为的自己的角色来行事——即使是当它明显已经失效时。不幸的是,当我们试图以过去的成功为基础,承担起作为领导者的新的、更重要的角色或责任时,我们所投入的保护自己“真实”身份的努力真的能阻碍我们职业生涯未来的发展。 心理学家Mark Snyder把那些善于进行个性伸展的人称为“变色龙”。当变色龙并不意味着放弃自己的核心身份或你真正的目标。它意味着在特定情况下,你可以改变你的个性,以适应形势的需要。当我们开始模仿他人时,我们会感觉自己像个冒牌货,这是很自然的。但这种感觉,Ibarra 说,不应该阻止我们实现自己的目标和梦想。进入到另一个人的脑子里并不是不真实的表现。这正是我们人类能够做成事情的方式。 请点击链接阅读原文(英文):https://hbr.org/2015/01/youre-never-too-experienced-to-fake-it-till-you-learn-it

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通过组织变动管理取得项目成功

当组织变动时,雇员文化也必须随之改变。Mike DePolis曾提到组织变动管理(OCM)对于开启IT服务管理的重要意义。 除了培训、营销和沟通外,IT服务管理(ITSM)的执行需要组织评估以发现最需变动的方面。通过评估,变动管理者可了解人们如何看待变动提议,哪些话题也许被忽略了,以及哪些变动是急需的。评估将反映组织的总体成熟程度,而总体成熟度对于理解变动提议是否奏效至关重要。 DePolis注意到,任何变动倡议都会把企业文化分为三个群体:支持者、公开反对者(这两个群体都是少数派)以及犹豫不决者。通过关注第三个群体并使用以下策略,可克服相应的困难: 讨论相关话题; 构造信息; 确定拥护者; 使用自下而上的支持; 交流和培训; 寻求帮助。 变动初期阶段将提出很多问题,并记录大量笔记。这种变动将影响到谁?变动将简化生活还是使问题进一步复杂化?一旦变动管理者掌控了相关话题,便可制定一份传达变动目标的要点列表。 此外,DePolis也对他所称的拥护者下了定义,即那些支持变动提议并愿意传播信息的个人。请记住,这既是一个自上而下又是一个自下而上的方法,它涉及大量的帮助、量身定制的沟通以及培训计划。 原文(英文)参见: http://www.theitsmreview.com/2014/11/organizational-change-management-ocr/

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支持高绩效员工的 三个要点

是什么能让优秀的IT员工很好地工作呢?这取决于你问的是谁。根据Anant Gupta的看法,在建立优秀团队和打造优秀员工方面,无论你正处于的什么位置,有一些策略是永远也不会过时的。他深入研究了其中的三个要点。 在未来,企业的生存和发展一定需要有一支不断学习和运用最好、最先进的技术的员工队伍: 要在这种情况下生存,每个人——从董事会的战略制定者到高级管理层到团队经理直至每一位员工——都需要成为“技术专家”,以了解特定的技术是如何影响到企业的每一部分的。任何行业中的高绩效团队都需要熟知数据和技术的基础原理。因此,企业通过各种培训、课程和其他学习工具来帮助员工了解相应技术是非常重要的。 为了使员工不落伍,Gupta鼓励我们去问这个问题:如果我是一个应用程序,我需要多频繁地更新我的技能以保持在公司的重要性?他说,可以通过采取“职业发展计划”的方式,使员工根据公司的目标来调整他们个人的发展目标,在公司内部寻找成长空间和新的体验。 最后,要拥有创新的思路——开拓性的思维被评为IT员工最具价值的资产之一。没有什么比激励员工发展并执行自制的、有利于整个企业的解决方案更能提高员工的绩效的了。创建拥有这种活力的工作环境在支持优秀员工方面非常重要。 请点击下面链接阅读原文(英文):http://www.informationweek.com/strategic-cio/team-building-and-staffing/3-essentials-for-supporting-high-performing-employees-/a/d-id/1317067?

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怎样建立出色的数据科学团队

你的企业是那些雄心勃勃想要创造“分析文化”的类型之一吗?你是否想要你的企业成为那样的企业?Chris Nerney撰文对建立出色的数据科学团队以支持那种传说中的文化所需的因素进行了分析。 建立数据科学团队的一个挑战是,据推测,数据科学家是供不应求的。另一个挑战是确定构成技能、背景和个性的适当平衡的因素。要解决第二点,你首先必须要做的就是确立一个明确的企业目标。最起码,确立目标后你才可以回答某个给定的资源是否有助于实现这一目标的问题。 数据科学有两端,每一端都要求有不同的技能。进行数据分析以了解消费者需求的员工应该有很强的数学和计算机技能,而就运营决策方面的问题为高层管理人员提供信息的员工必须要有较强的软技能。 然而,这些“沟通者”仍然需要具备相应的数据方面的知识:  “他们不需要有非常高的编程技能,但他们必须能够访问数据,”Dstillery的首席科学家Claudia Perlich说,“他们至少需要一种脚本语言,比如说Perl或Python,以在脱离原始软件环境的情况下分析数据。而且他们需要对统计学有实际的了解。他们不需要概率论,但他们必须了解数据的经验分布并理解,当你面对一个长尾分布时,数据的平均值为什么会具有超强的误导性。” 按eXelate的分析高级副总裁Kevin Lyons的说法,每一个数据项目都有四个组成要素:了解企业需求、收集和准备数据、建模以及实施分析结果。要达到最终目标,你需要沟通者、统计员和程序员的正确组合。最后,一个几乎可笑的建议是,你不需要你的数据科学家了解你所在的行业。如Perlich所说,任何聪明得可以当上数据科学家的人都可以在很短的时间内弄清楚你所在的行业。 请点击下面链接阅读原文(英文):http://www.computerworld.com/article/2605868/how-to-build-a-great-data-science-team.html

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IT领导者终身收获工作满足感的关键

在一次会议中,首席信息官(CIO)Peter Weis面对数百位同行CIO作了一次自白。他所讲的违背了CIO们曾被告知的有关他们与企业之间的关系的所有东西。总之,他“没有在推动创新和为股东创造价值的过程中找到工作的意义”。Ginny Skalski撰文详细阐述了这一独特的观点。 Weis 接着补充说,发现作为CIO的意义并不意味着推卸这一角色的重要职责。在现实中,要想在工作中发现新的目的,需要重新思考作为一位CIO意味着什么,把工作作为生活的一部分来享受又意味着什么。对Weis来说,他是通过接受巨大挑战并将其克服来完成这一过程的。他的成功来自于做困难的工作并将它们做好。这是看待CIO位置的一个相当新颖的方式,因为工作动机通常被假定是伴随着诸如股东价值、商业目标和技术改进等相关概念而产生的。 [Weis]工作中有意义的活动并不涉及到技术方面……而更多地来自于他是怎样进行工作的……为什么所有这些情感化的东西对CIO来说这么重要?因为它会提升生活满意度、组织绩效以及可持续的激情…… 正是那些具有最高营业利润率的企业,它们通过创造有意义的雇佣关系来激发员工对企业的持久忠诚,而这,Weis说,将激发创新。每个CIO面对的情况可能都有所不同,但每个人都有能力去发现那颗将推动长期并富有成效的职业生涯的意义火花。 点击下面链接阅读原帖(英文):https://enterprisersproject.com/article/2014/8/key-to-lifetime-of-job-satisfaction-for-cios

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信息技术如何追赶数字化浪潮!

信息技术很少是“热门”的行业。相反,从事信息技术的人们可以可怜地看看组织里面定期与从事信息技术工作的客户打交道的其他部门。但是Chris Murphy 著述称信息技术仍然拥有希望。 从市场营销到产品设计,甚至产品管理,看起来除技术专家外,技术创新是近来每个人的事情。同时,寂寞的信息技术公司只剩下修补安全漏洞或为业务同伴整合忽略的数据元素 但是对 Murphy 而言,重点不是让整个信息技术“热门”。将创新信息技术与业务工作相结合比起招募信息技术优秀人才以领导数字行业转化更重要。在近期的信息周刊调查中,92名主要行业专家中的大多数均承认,信息技术最需要做的事是与业务培养更亲近的工作关系。像 Airbnb 这样的公司,已经采取这样的措施,证明技术公司能产生强劲收入,同时仅靠四至八名工作人员在信息技术工作。 毫无疑问,公司在即将到来的数字/云时代仍需要强大的、核心的技术领导。但是你和你的团队需要指导不同技术发展的技能—极快响应客户需求并且不容忍阻碍发展的任何事情。 事实是技术领导需要招揽业务精英信息技术专业人员。未来的一种情形是,信息技术继续在数字行业中低迷,但是其他启航的部门将成为数字创新的朝阳行业。 在此阅读原文(英文):http://www.informationweek.com/strategic-cio/digital-business/will-it-miss-the-digital-wave/a/d-id/1298181

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IT 领导者们,你们是幸存的穴居人

无论你们会因为烦心事而相信什么,现有的技术实践不会取代人为因素。新技术也不会改变 IT 领导者所采用的基本人类技能。如 Scott Carlson 所说,旧石器时代使人类轻易发现“最弱猛犸象”的特质,正在帮助 IT 人士选出滚动代码行中的危险信号。 高科技术语可能看起来令人生畏,但是对于 IT 业内使用的日常技术来说,实在没有什么新奇之处。例如,Carlson 将“影子 IT”(公司所不支持的 IT)被淘汰与我们的祖先发现部落成员患上瘟疫时就果断在传染前将其溺死的做法相比。这是一种有用(也很有趣)的类比,使人理解了一个关键之处:技术使人们前所未有地依赖其天生的人类能力。Carlson 将其概述为: 有时技术的发展方式会使我们依赖过去的技术,有时则不会。我们必须调整头脑、手指和眼睛去适应。但是这并不会否定我们的人性。 对此类比深入思考后,一位 CIO 解释称,他们为了生存所做的一切,也许有一天能够骄傲地宣称自己实际上是数字猎人。 点击链接阅读原文(英语):http://www.informationweek.com/strategic-cio/enterprise-agility/it-leaders-youre-the-cavemen-who-survived/a/d-id/1297498

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健康IT能够从食物网络中学到什么

准备食物与 IT 有什么关系?Nick van Terheyden 博士给出了答案。他认为如何准备食物可以为健康IT 专业人士提供有效指导: 将看起来很混乱的大杂烩变得有意义且可口,并不像我们在健康 IT 业中所面临的挑战。我们不缺少健康数据,但问题在于:我们如何提取出最重要且最有价值的信息,使其变得突出,使内科医生容易获取,并得出更有根据的临床决策——无论是最新的实验室结果、X-ray还是咨询医师记录? 有很多关于新健康平台和监测系统潜能的讨论。未来几乎可以确定,这些技术可任凭公司和个人以同样程度使用。但正如任何聪明的 IT 专家都会告诉你的一样,更好的技术并不总是能够产生更好的决策。 正如精心烹煮的菜肴如果没有正确地混合调料就一无是处一样,如果数字医疗记录不显示适当融合的信息,那么也是无用的。同样,太少或太多的健康信息不是起不到告知作用,就是提供了太多信息使人不知所措,就像太多胡椒粉会让舒芙蕾变得难以下咽。考虑到健康信息的效用,展示方式也很重要;美味的食物不应当看起来像垃圾箱里找到的东西。健康信息必须进行适当展示和安排,才能够在精神上被使用者吸收。 总的来说,Terheyden 呼吁健康产业的 IT 领导者们,在考虑和安排技术解决方案时要做到体贴入微。时刻保留这样的想法,任何 IT 人士都会像位准备充分的主厨,所有最好的原料已就位,完美菜肴即将呈现。 点击链接阅读全文(英语):http://insights.wired.com/profiles/blogs/3-things-health-it-can-learn-from-the-food-network#axzz38PAifGnk

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这个周会每年花了300,000小时

鲜有比无休止的会议更糟糕的东西了。但会议浪费的时间可能比你想象的更严重。Michael C. Mankins在给《哈佛商业评论》的撰稿中指出每年有300,000个小时的主管委员会会议。 Mankins分解了某个组织开会所用的时间。一次周度执行委员会会议总计占用了7,000人小时。11个单位头目在准备第一次会议时与其高级顾问进行了商量,又占用了1,800小时/人。高级顾问管理下的21个团队中的每一个每年花费3,000个小时在会议上。最终为了支持这些团队会议,另外还有130场会议——每场每年占用员工1500多个小时。总计花费300,000个小时,还没有算上会议筹备时间。 在更进一步的研究中,Mankins开始明白这对各个组织意味着什么,尤其是在每个员工贡献的收入与公司财务表现的对比上: 结果一下子吸引了我们。最好的公司——员工贡献收入最高的四分之一的公司——比其同行在投资回报上要好30%,在营业毛利上要好40%,在收入增长上要好80%。这些差异在10年期限内,贡献了高出180%的巨大的总股东回报。 改善这些数字有几种方法。首先,你需要确保你一开始为具体职位雇佣了合适的人才。其次,你需要确保拥有足够才能的人不能在执行上受到限制;组织结构不能拖了高绩效的后腿。当然还有,人们需要找到更省时的交流方法。如果这些因素都没有影响到你的业务,那么可能就只是员工没有动力,这又是完全另外一个问题了。 这里可阅读(英文)原帖: http://blogs.hbr.org/2014/04/how-a-weekly-meeting-took-up-300000-hours-a-year/

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