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留神ITIL®

IT项目从一开始就注定失败。随着大量并混乱的项目重点转移及更多新的、不可预知的问题,人们更加需要更快和更便宜的解决方案。在阿什福德全球报刊登的这篇文章看起来让ITIL®看起来像一个伟大的解决方案。ITIL® 承诺能完全适应业务需求,并能高速解决所有传统的、网上断线体验。然而当中潜藏的问题是ITIL® 无法让一企业的项目完全达到100%成功率,而且ITIL并非医百病的灵药。此外,通常一般企业不会使用ITIL® 在所有项目上,而只是选择它们认为重要的项目并作出使用,就像例文中所提到的企业一样:

最大的问题是一所企业以实施过ITIL而感到自豪,但只是因为其已运行项目来定义和实施ITIL。实际上,这个项目于很多范围内都遭遇滑铁卢。财政预算出现变化时也意味着范围变化无可避免。到后来,该项目果然因此而被重新分类。到最后ITIL并未被全线使用,因有些系统被从新定位,而其重要度未被认定为足以实施ITIL。普遍的想法是如果该系统是被留传下来,那就表示它并不太重要,所以就别管它好了。同样道理,我们也无需理会那些关键数据、配置的详细信息、各种运行程序和其他确保我们能继续操作这系统的资讯。

在这个例子中,一个小团队使用自身的电子邮件系统来沟通。因为此团队规模小并对其他业务的影响不大,于是它就被排除在把所有项目归纳在ITIL中的总项目之外。该电子邮件系统慢慢会变得难以管理,而所有和其相近的任何系统也会开始变得如是。此事将直接影响小团队,甚至整个机构,而这正是症结所在:ITIL是一双面刃,能救助也能防碍取一所机构。一切均取决于该机构如何实施及有否聪明、理智地应用此系统。

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大约 Matthew Kabik

Matthew Kabik is the former Editor of Computer Aid's Accelerating IT Success. He worked at Computer Aid, Inc. from 2008 to 2014 in the Harrisburg offices, where he was a copywriter, swordsman, social media consultant, and trainer before moving into editorial.

同时检查

IT 变更管理的实质

良好的变更管理的关键是,当真正需要被付诸实践时,却似乎处理不当。杰弗里·鲍曼在他的博客中的一篇文章中,指出出错的原因,以及如何纠正,旨在纠正懒散的态度。 在决定是否飞跃到新的流程时,各种干扰必须予以考虑。这些天实施变革管理的 IT工程师,需要了解以下内容: 变更对业务的影响 影响的任何应用程序功能 回滚计划(如果失败或中断) 在企业中谁将批准变更 无论你是使用公司内部的IT或外包,同样的最佳实践和常识都适用。鲍曼说,你应该要求一个现有的管理程序和一个变革申请(RFC)的模板。当你让IT引导你完成自己的变更管理的过程时,你可以确保他们知道自己在做什么,并且问题出现时,该业务将(相对)收到保护。如果您收到的答案不满意,那么你知道你的变更管理必须改进。 鲍曼建议你问以下几个IT问题: 在我们的企业中谁是你的主要变更授权人? 你能告诉我我们的组织的最近的RFC,并告诉我是谁批准的? 对于已实施的最近变更,回滚计划是什么? 如果回滚是必要的,你能告诉我你的内部审批流程吗? 在这里阅读原文(英文): http://geoffreybowman.com.au/2014/07/19/in-focus-it-change-management/

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