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大型项目的巨型危险

正如Cobb的Paradox指出,“我们知道为什么项目失败;我们知道如何防止这些项目的失败 —— 所以,为什么它们仍然失败?” Patrick Weaver解决了为什么大多数大型项目在世界各地不断的失败这个看似棘手的难题。

据Weaver称,某些管理人员和高层决策者的乐观的假设在已知的事实面前飞舞。报告和调查仍显示,尽管改进技术,大多数项目都倾向于需要更长的时间并且更昂贵。这怎么可能?

Weaver引述道,故意欺骗项目的最后期限和成本效益实际上是有好处的。例如,在澳大利亚的悉尼歌剧院是其支持者故意欺骗的结果——其建筑历时14年,是极其昂贵的。这样不道德的行为的缺点是建筑师Jørn Utzon的职业生涯被毁了。

这把我们带到了大项目往往失败的第二个和主要的原因。正如Weaver所说的那样,希望不是一种战略。他没有解释尽管努力进行了改革,为什么70%的大型项目仍继续失败,却断言,治理不善,受无知和自欺欺人鼓舞,是大项目失败的首要原因。

在这里阅读全文(英文): http://projectmanager.com.au/why-are-so-many-projects-set-up-to-fail/

大约 Eric Anderson

Eric Anderson is a staff writer for CAI's Accelerating IT Success. He is an intern at Computer Aid Inc., pursuing his master's degree in communications at Penn State University.

同时检查

项目复杂度:监控可能破坏项目的变量。

项目管理中经常出现的情况是,选择一种简单的模式应用于各种项目。当项目经理采用这种方法时,项目执行很快就会遭受损失,因为其必须对全部项目使用所有同样的流程。该模型太简单:没有判断,没有分析,并且只有对工具的硬性使用。 模型与现实状况 从理论上说,所有的工具和过程都是适合的,因此,使用工具应当是合理的选择。其也可使项目完全符合商业方法论。不幸的是,这种盲目的执行缺乏适用于项目的灵活性。 我们知道,项目管理的优势在于其可应用于不同的领域、不同的背景和不同规模大小的项目。其可能是史诗般的宏大施工工程、软件设计工程、技术创新或者非常小的团队所完成的研究。同样,项目管理理论构建清晰,可广泛用于各种项目工程。 然而,每个项目都具有其独特性,都有其自己的要求,并且存在不同的背景。项目的成功和失败都在项目的现实背景中发生。至关重要的是,我们要对项目计划和方法进行设计,使其与现实状况相适应。 没有任何两个项目的现实状况完全雷同。盲目地应用所有流程会构成一个假设:项目所有部分都相当复杂。 评估项目复杂度< 作为战略项目领导者,理解项目的复杂性是相当关键的。对项目复杂性的理解能够帮助您开发出适当的项目计划、创建您的项目团队、优化监控和控制过程的方法。 您可能会很幸运,一直执行非常相似的项目。然而,我也注意到,很少有两个完全雷同的项目。每个项目的复杂性程度都是不尽相同。至关重要的是,不要掉入盲目作出假设的陷阱。如果我们对项目进行评估并建立复杂性指标,就更加便于操作。至少,我们可有针对性地进行战略选择,而不是基于假设。 复杂性要素 在计划阶段,我倾向于开发一份项目复杂性指标。该复杂性指标可指导项目团队选择与项目需求相匹配的正确工具和工艺技术。其还可以识别需要特别注意的核心要素。有针对性并且主动地处理这些要素,可使我们的行动更加具有战略意义,并且可为我们的客户、赞助商和各利益相关方带来价值提升。 以下是您在每个项目中都应当考虑的几个复杂性要素。对这些要素进行监控,可拟定一份复杂性指标,为您和您的团队在整个项目周期中提供指导。 法律环境 市场竞争激烈程度 创新水平 …

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