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在项目管理中重新定义成功

如果你按照范围、时间和预算完成项目,那么你已成功。这是项目管理中著名的三大约束,看看这些约束在我们心中有多深刻,总是一件有趣的事情。《项目管理知识主体》(PMBOK)第5版谈论了范围、质量、时间安排、预算、资源、风险的竞争性约束(PMBOK,第6页)。好像很少人更新他们的项目管理词汇以使用竞争性约束的概念。

在第2.2.3节(第35页)中,PMBOK基于竞争性约束提出了项目成功的定义。

由于项目在性质上是临时的,项目的成功应该在项目经理和高级管理之间批准的范围、时间、成本、质量、资源、风险等约束之内在竞争项目方面衡量。为确保所承接项目的收益的实现,测试时期(如服务中的软启动)在交付永久运作之前可以成为总项目时间的一部分。项目成功应该指由经授权的股东批准的最后底线。

现实检查

我们看到关于项目管理中的成功率的众多议论。遗憾的是,基于以上定义的成功率往往很低。对于该事实最常见的解决方案总是以下几种:

  • “如果我们能实施更多方法,一切都会完美。”
  • “如果我们能计划得更多并且更好,一切都会完美。”
  • “如果我们能有做得更好的项目赞助商,一切都会完美。”

可能如果你完全实施这三个解决方案,你更可能成功。然而,基于我们既定的成功定义,我们仍然困难重重。当一个解决方案不能带来预想中的结果时,重新思考分析才是明智之举。

PMBOK成功的定义不完整和太狭隘是有可能的。毕竟,三大约束或该竞争性的约束,只是约束而已,是可操作性的指标。它们是重要的,但其他业绩指标也应该用于衡量项目的成功。

当我们通过评估我们满足操作性指标的能力来衡量项目管理中的成功时,出现了一些奇怪的结果:

  • 实现该约束的既定数字,比增值更重要。
  • 项目实现收益不是重要的。
  • 讨论变成了战术上的讨论,而没有空间进行策略性的讨论。
  • 针对底线而不是它们所带来的收益进行改革申请、创新和新观点的评估。

成功的更佳定义

我们需要好的流程和项目管理实践,它们是支持项目的效率的能力激发者、工具。它们不是并且绝不会是项目的最终目的。把策略性目标包括在内,并有能力衡量它们是重要的。

我们客户给我们支持酬劳以让我们帮他们实现特定的结果。在他们心中,当他们思考该项目时,他们注重该项目的收益;他们的确假设我们作为专业人士会使用恰当的方法。所以,让我们了解一下他们是如何思考和看待他们的项目的。

作为项目经理,最好用以下方式,而不是该三大约束或竞争性约束来评估你的项目的各种元素:

  • 策略性的:该项目对于股东的收益和价值
  • 可操作的:通常为计划中的各种约束
  • 基础设施:可用于项目的工具、流程、软件和资源的质量和合适性

在项目管理中,我们经常很快就欣然接受项目管理方法和其操作性指标的价值。然而,职业界在采用项目管理的策略性观点上更加缓慢。我们经常更乐于把项目管理的角色限定为任务监管和任务执行。

如果项目管理只对世界持有操作性的和战术性的观点,则不能作为组织的策略性工具。

结论

你的客户想要项目成功。该项目为某个原因而启动。成为一个项目领导者,并确保你知道这是什么。尽管操作性指标对于管理合同不错,但是客户的满意度是基于所交付成果的价值和收益的。

持有项目的本策略性观点对于我们管理项目的所有阶段、与客户互动、应对变化和做决策有重大影响。

大约 Michel Dion

Michel Dion is a CPA and PMP, living in Ottawa, Canada with his wife and 2 kids. He also has a certification in Internal Audit (CIA), Risk Management (CRMA) and Fraud (CFE). Michel has managed in his career many projects, including special initiatives and emergency projects. He is developing a website called Project-Aria, and is very active in the project management community on the web. The key areas of focus of Project-Aria are project management, leadership, productivity, mind and health, and career and training. He has loved technology since the moment he played on the TRS80 a while ago. Despite that, his two sons insist that they know more about technology than him. Sometimes, he will comment on other subjects, as he likes fitness, travel, chess, photography, and music. He also has a goal of mastering four languages: English, French, Spanish and Swedish. Pay Michel a visit at Project-Aria by clicking the button below.

同时检查

项目领导中的“阴”与“阳”

不管是在工作还是在生活中,都有很多人试图谈论“平衡”,但他们最后往往听起来很做作。Susanne Madsen没有犯这个错误。她把“阴”和“阳”的概念运用到追求项目的卓越中,并给出了实用的建议。 Madsen采用阴/阳的概念来突出管理项目团队的两种互补的方法。“阴”的方法强调支持、稳定和尊重。这是一种更侧重培育式的管理风格,旨在发掘出个人的长处和动机,以团结团队、提升士气。而“阳”的方法则强调问责、事实调查和设定高标准。她建议将两种方法结合使用,而不是过多地侧重于任一个方法。 “阴”的行动:倾听、支持、指导、提供稳定的工作环境、培养自信 “阳”的行动:提出尖锐的问题、实行团队成员问责制、要求结果、保持理性 通过把“阴”与“阳”作为图的纵轴和横轴,Madsen创建了与项目经理的表现相关的四个类别。过于侧重于“阴”的类别的领导者会在项目环境中培养起自满感。而过于侧重于“阳”的一面则会让团队成员生活紧张并最终损害生产力。如果任一元素都不具备,则项目经理们无法很好地完成他们的工作。但如果将这些元素结合起来,就可以让团队感到既获得了支持,又面临挑战。Madsen总结到: 团队需要“阴”与“阳”两者的动态张力,而领导者需要调和这两者。领导艺术不是关于“要么/或者”而是关于“和”。我们必须要既采用培育式风格又进行强有力的管理;既宽容又苛刻;既灵活又强硬;既给予支持又提出挑战。 请点击链接阅读原帖(英文):http://www.susannemadsen.co.uk/blog/provide-your-team-with-the-best-conditions-for-growth-the-yin-and-yang-of-project-leadershiptm

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