成为好老板的3个具体方法

Avery Augustine希望分享做个好老板的三个看似简单却重要的技巧。首先,她说要与您的团队成员安排一对一的会谈,在会谈中您可以给出有其他人在场时不适合谈论的重要反馈意见。这反过来也给了员工表达他们的关切和抱负的机会,其结果是,您对项目进展和团队成员本人都有了更好的了解。第二个技巧是“停止使用创可贴”,这意味着,例如当某个任务的原有负责人不是非常适合该任务时,不要将该工作重新分配给更能干的人。相反地,主动指导个别的团队成员并扩展他们的技能,或采取其他所需措施以除去问题的根源。最后,帮助您的员工信任您。您可以采取当任何时候有员工请求帮助时,简单记录下该请求并在之后进行跟进的形式。 请点击链接阅读原文(英文):https://www.themuse.com/advice/management-intervention-3-ways-to-be-a-better-boss

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显示您的生产力问题与不良协作有关的3个标志

企业运营不是地盘之争,企业各部门需要良好协作。当各部门没有定期互动时,这事实上可能是问题出现的一个标志。Richard Lepsinger撰文指出了由不良协作而导致的生产力问题的三个标志: 不一致的目标 太多的主管人员 低质量的决策 不良协作的最明显标志是不一致的目标。即使市场总监和销售总监也可能发现他们对于哪项业绩衡量标准是重要的这一问题有不一致的意见。发生这种情况是因为他们各自的优先任务都针对的是他们自己将被问责的方面。各级管理者需要进行思想交汇,这样每个人才能明白为什么某个经理认为某个变量是重要的。然后才能向团队呈现能同时满足管理层各种需要的清晰目标。 关于第二点,Lepsinger写到: 当所涉及的每个人都为项目感到骄傲、产生主人翁的感觉时,这是一件好事。然而,当任何一个有发言权的人都试图指导工作进展时,最终会使员工感到困扰。明确界定各个角色和决策者将有助于您的员工高效工作,推动重要过程向前发展。 最后是关于不良决策。如果您不基于数据或不与利益相关方协商就武断地作出决定,那么遇到需要原路返回或紧急补救的情况就不意外了。拿起电话(或打开聊天窗口),获取您所需要的信息! 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmhut.com/3-signs-your-productivity-problems-are-linked-to-poor-collaboration

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管理项目组合的4个技巧

在IT管理中,没有什么比项目组合管理涉及更多平衡、对于不断变化的情况的更多专注或更多隐患的了。项目成功率目前稳定在64%的Jen Skrabak给了我们四个有用的技巧以更好地管理项目组合: 选择可持续的项目/方案。 了解您的组合的上限。 承认错误并迅速调整。 测量您的平均值。 选择适合您的企业的优势和劣势的项目目标。提前计划时要实事求是,不能过于乐观。此外,要记住如果公司文化不支持,一个计划周密的项目也仍然可能被拒绝。也不要忘了应变管理,尤其是在处理在很短的时间跨度内涉及数百个过程变更的大项目时。 Skrabak还建议在组合的“上限”内开展工作,这意味着将潜在的数字延伸到例如“在2015年实现1亿美元的组合投资回报率”等静态目标之外: 您的组合的上限可以通过预算、能力(技能或知识)、生产力……或文化(现有的流程、企业敏捷性和对于变化的容纳程度)来定义。 总的说来,要针对“最高资源消耗期” 来计划上限,而不要只局限于最初的增长阶段。 但如果项目出了问题该怎么办?您是否作好了告诉资助者取消这个项目的准备?清晰的财务绩效监控对于确定项目的健康来说是至关重要的。正如Skrabak所警告的,巨大的变化可能会突然发生,所以项目的纠正过程需要敏捷性。 最后,一个组合当然涉及很多项目,而不只是一个项目。检查大项目和小项目随时间的成功率,以发现真正创造出最大价值的部分。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/12945/

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使用视频改善您企业的5个简单方法

您并不认可视频对于一个企业的价值?《福布斯》的一篇文章可能会让您改变主意。Allie Siarto总结了视频如何为您的企业带来新鲜活力的5个基本方法。 视频显而易见的一个好处是用于培训新雇员,因为连续的镜头会比工作手册更具有吸引力。而类似Camtasia等屏幕录制软件还可以帮助展示逐步流程。视频可以起到作用的另一个方面是提供快速教程,帮助客户理解复杂的话题,并且,其额外的好处在于,客户可以自己花时间观看此视频。此外,视频还可以真实展示客户的评价,而这是静态文字所无法比拟的优势。第4个好处是,我们可以将视频植入网站中,创建一个简短的价值命题,确保没有人会误解企业的目的。最后,视频可以帮助企业在搜索引擎中提高能见度,特别是,YouTube是全球第二大搜索引擎,并且Google对其拥有完全的控制。 如需查阅原文(英文版),请访问:http://www.forbes.com/sites/theyec/2013/05/06/5-easy-ways-to-use-video-to-improve-your-business/

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爱上项目估算无可厚非!

让我们都面对现实。没人喜欢进行估算,但是,就和蔬菜一样,它们可能对您有益。Terry Bunio将介绍在一头扎进您下个项目之前进行估算的各种好处。 估算是一个直观展示的形式。使用估算,就好比在真正驾驶飞机之前进入到一个飞行模拟器进行模拟一样,因为它们会强迫我们在努力执行之前详细考虑各种条件。但是,Bunio也提出警示,估算并非对未来事物的承诺。其仅仅是一个基于一定条件的估测,会因为项目细节慢慢变得更加清晰而随着时间变化且细化。 各种估算,如果由整个团队作出,也可引发有用的讨论,了解哪些方面对于项目来说是重要的,从而增加针对性。如果可能,您会希望对某个最小可行性产品(MVP)进行估算,以确保您不会在不切实际或不可行的功能上面花费预算。此讨论的中心是战略权衡。当然,无需进行估算就开始执行一个项目似乎更方便。但是,问题在于,客户从来都不仅仅集中在一个项目。从管理角度而言,进行估算更加合理,因为可帮助客户在整个项目组合中对比各项成本和收益。如果某个项目根据估算看起来不是很理想,那么,任意超出其MVP的资金均可部署到别的地方去。 如需查阅原文(英文版),请访问:http://www.pmhut.com/why-i-like-estimates

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IT基准管理的三步走策略

在IT基准管理中,错误的度量和分析流程可能会导致毫无意义,或者甚至误导性结果。策略专家John Parkinson曾与某IT集团合作,根据该集团的基准,其是任意行业中的绝对领军者。但是,Parkinson帮助将该集团的员工人数从700人缩减到250人,并且没有导致任何生产力损失。在一篇文章中,Parkinson解释了一个三步走流程以及该流程如何适用于各种IT机构。 某著名公司的首席信息官(CIO)曾要求Parkinson将他的IT机构与同业其他机构进行基准管理。在对一个这么大的公司进行基准管理的最大挑战是能够与之并肩的类似规模机构很少,并且,即使有,数量也比较少,并且所处的行业可能相关性不大,无法提供有效的对比。 Parkinson设计了一个三步走解决方案。首先,他决定使用公共数据针对全球大概20个相当规模和结构的机构进行一个快速的基准定性。此目的是为了在各个方面形成一个“示意图”,展示其他企业与该CIO所在集团的相似和相异之处。第二步,Parkinson对大概50个产品和服务收入与该集团IT预算相近的机构进行调查。然后,将运营规模与基准管理对象类似的高绩效公司找出来,进行基准对比。接着,Parkinson将该CIO的IT机构每个内部部分与其他部分进行基准对比,以发现客户体验的可变性。对于该策略为什么如此行之有效,Parkinson在这里给出了原因: 如果经过适当设计,可以定期使用基准监测改良方案的效果…并且,由于用作基准对标的各个集团均处在同一组织背景[,]使得各个公司之间难以进行对比、或者使得对比成本企高的许多外部变量则不会成为考虑因素,或者会更加容易控制。 此策略确实为该CIO提供了报关的分析意见,并且随后得以纳入到公司的策略规划中。 如需查阅原文(英文版),请访问:http://ww2.cfo.com/it-value/2014/09/benchmarking-can-lead-astray/

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管理多个老板的专家建议

如今,一个雇员需要面对一到七个领导是很常见的。七个!Amy Gallo为《哈佛商业评论》撰文谈到如何取悦所有这些人。 为满足多个老板而常遇到的三个挑战,有工作负荷过重、老板之间相互矛盾的指令以及如何平摊您的忠诚度。幸运的是,Gallo给出了建议。首先,知道您的主要老板是谁,谁将填写您的考核并直接影响您的工作前景,然后您就可以首先安抚这个人。其次,积极对待您的工作负荷,尝试协调老板们之间的工作安排,同时仿佛漫不经心地告诉他们在这段时间内您的工作任务有多少。如有可能,将您的老板们集中到一间屋子,与每个人讨论他们的需求,这样您就不需要总是不停转达其他人的需求。 除此之外,对您自己允许被打断的时间和频率设置一个界限,这样您的工作就不会总是被老板们不停打扰。通常来说,当一个老板增加更多的工作给您的时候,并不是出于恶意,因此不要视为私人恩怨。 阅读原文(英文):https://hbr.org/2011/08/managing-multiple-bosses.html

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所有新项目经理必须做的5件事

对于项目经理(PM)来说,每天感到挫败感是无可避免的。经验丰富的PM懂得这个道理。然而新手PM却常常倍感煎熬。为了更好地做准备,Paul Naybour推荐培养这五方面的技能: 多层次沟通 公开演讲/演示 资源实施 非技术性/关键技能 定期团队会议 或许您已经在某种程度上掌握了沟通的艺术,但是一名好的PM需要能够与每个人舒服地交谈——执行人员、团队成员、股东等等。其次,虽然您的工作是领导团队,但是作为PM,您在公司会议上还会被要求提供吸引人的信息从而将您的项目理念推销给利益相关者们。 将所有正确的资源整合在一起是一门艺术。好资源的发现需要大量辛苦的工作,同时还需要一颗想要认识正确的人的心。对某些人来说这是一个陡峭的学习曲线,但作为一项重要的技能,需要从一开始就具备。技术技能只能帮您到这里,因为“口头和书面沟通、决策制定以及谈判技能才是更有效地完成工作的当务之急。”最后,永远不要低估定期团队会议能够对您在有效地发布信息、设置时间限制、分配资源、征求反馈意见以及更新利益相关者方面的能力的影响。 阅读原文(英文):http://www.projectaccelerator.co.uk/six-things-all-new-project-managers-should-do/3750

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提高IT生产力的3个步骤

每个人都承诺在生意中会变得更加有生产率,但是它真正发生的概率有多大呢?但是IT却能完成这个目标。Treb Gatte写指出用3个步骤就可以使IT生产更多、得到更好的结果: 只奖励正确的行为。 知道何时说不。 不要容忍低效率行为。 在奖励成果和奖励努力之间有很大的差别。Gatte回忆说曾经有一个IT团队在项目过程中完全偏离轨道,但是它付出了额外的努力又使项目重新回到了正轨上,因此这个团队得到了奖励。问题是团队在第一时间偏离了轨道,因为它忽视了最佳做法。同时,另一个团队一直持续不断地产生稳定良好的结果,但却没有得到奖励。对您来说这公平吗? 尽管意图是良好的,但IT无法使每个人在任何时候都满意。IT领导者需要能够在他们的团队日程安排已满的情况下勇敢说不。执行者们尊敬的领导需要知道哪些是可能的、哪些是不可能的,而不是那些无休止地作出承诺却从不兑现的人。 关于最后一点,Gatte写道: 您的雇员……是否需要加班很晚才能完成工作?他们不是孤单的。一项2014年8月29日完成的盖洛普民意调查显示,超过半数的工作人员工作时间超过50个小时。在所有这些工作时间中,有效的生产力降至了每周仅26个小时。心理疲劳的积累效果将会增加失误和错误决定,导致重复工作并降低有效的生产力。 如果公司的每个人都定期加班,那么这就是管理不善或效率过低的标志。您需要拿出更精简、创新的方法来管理工作流程,而不是使自己精疲力尽。休息良好的人比失眠的人工作效率更高。 阅读原文(英文):http://www.cio.com/article/2913015/pmo/how-to-destroy-productivity-in-three-easy-steps.html

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在项目管理中重新定义成功

如果你按照范围、时间和预算完成项目,那么你已成功。这是项目管理中著名的三大约束,看看这些约束在我们心中有多深刻,总是一件有趣的事情。《项目管理知识主体》(PMBOK)第5版谈论了范围、质量、时间安排、预算、资源、风险的竞争性约束(PMBOK,第6页)。好像很少人更新他们的项目管理词汇以使用竞争性约束的概念。 在第2.2.3节(第35页)中,PMBOK基于竞争性约束提出了项目成功的定义。 由于项目在性质上是临时的,项目的成功应该在项目经理和高级管理之间批准的范围、时间、成本、质量、资源、风险等约束之内在竞争项目方面衡量。为确保所承接项目的收益的实现,测试时期(如服务中的软启动)在交付永久运作之前可以成为总项目时间的一部分。项目成功应该指由经授权的股东批准的最后底线。 现实检查 我们看到关于项目管理中的成功率的众多议论。遗憾的是,基于以上定义的成功率往往很低。对于该事实最常见的解决方案总是以下几种: “如果我们能实施更多方法,一切都会完美。” “如果我们能计划得更多并且更好,一切都会完美。” “如果我们能有做得更好的项目赞助商,一切都会完美。” 可能如果你完全实施这三个解决方案,你更可能成功。然而,基于我们既定的成功定义,我们仍然困难重重。当一个解决方案不能带来预想中的结果时,重新思考分析才是明智之举。 PMBOK成功的定义不完整和太狭隘是有可能的。毕竟,三大约束或该竞争性的约束,只是约束而已,是可操作性的指标。它们是重要的,但其他业绩指标也应该用于衡量项目的成功。 当我们通过评估我们满足操作性指标的能力来衡量项目管理中的成功时,出现了一些奇怪的结果: 实现该约束的既定数字,比增值更重要。 项目实现收益不是重要的。 讨论变成了战术上的讨论,而没有空间进行策略性的讨论。 针对底线而不是它们所带来的收益进行改革申请、创新和新观点的评估。 成功的更佳定义 我们需要好的流程和项目管理实践,它们是支持项目的效率的能力激发者、工具。它们不是并且绝不会是项目的最终目的。把策略性目标包括在内,并有能力衡量它们是重要的。 我们客户给我们支持酬劳以让我们帮他们实现特定的结果。在他们心中,当他们思考该项目时,他们注重该项目的收益;他们的确假设我们作为专业人士会使用恰当的方法。所以,让我们了解一下他们是如何思考和看待他们的项目的。 作为项目经理,最好用以下方式,而不是该三大约束或竞争性约束来评估你的项目的各种元素: 策略性的:该项目对于股东的收益和价值 可操作的:通常为计划中的各种约束 基础设施:可用于项目的工具、流程、软件和资源的质量和合适性 在项目管理中,我们经常很快就欣然接受项目管理方法和其操作性指标的价值。然而,职业界在采用项目管理的策略性观点上更加缓慢。我们经常更乐于把项目管理的角色限定为任务监管和任务执行。 如果项目管理只对世界持有操作性的和战术性的观点,则不能作为组织的策略性工具。 结论 你的客户想要项目成功。该项目为某个原因而启动。成为一个项目领导者,并确保你知道这是什么。尽管操作性指标对于管理合同不错,但是客户的满意度是基于所交付成果的价值和收益的。 持有项目的本策略性观点对于我们管理项目的所有阶段、与客户互动、应对变化和做决策有重大影响。

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