數字復興人的五個特徵

“文藝復興人”一詞通常用於描述萊昂納多·達·芬奇(Leonardo da Vinci)或伽利略·加利雷(Galileo Galilei)這樣的人。 但作者Charles Araujo認為我們現代人應該信奉我們內心的達·芬奇。他表示: ……幾個世紀以前的文藝復興人備受尊崇……積累如此淵博的專業知識,並以有意義的方式使用這些知識,這可不是隨隨便便就能做到的壯舉,尤其是在今天日新月異的複雜世界裏。但我相信,我們即將進入這樣一個時代:我們所有人都必須親力親為,讓自己離這個理想更近一些。 我相信我們所有人都必須成為文藝復興型領導者。 當IT專業人士試圖培養商業頭腦時,作為技術過硬的技術人員,他們可能難以轉變熟悉的角色。這就是為什麼Araujo提醒嶄露頭角的的數字領導者避免只在一件事情上耗費太多的時間。過去重視深度專業化。如今的現實是反其道而行。IT和商務行業都需要文理兼修、人文知識和專業技術兼備的領導者。 Araujo列出了這種領導風格的五個關鍵特徵: 服務 熱愛學習 好奇心 人際關係 情緒意識 在這個不斷變化的複雜世界裏,技術領導者必須從文藝復興大師身上汲取靈感。通過在工作中積累各種各樣的經驗,今天的專業技術人士可以獲得處理任何挑戰性場景所需的專業知識和創造力。 點擊此處閱讀原文(英文):http://www.cioinsight.com/it-management/expert-voices/the-five-traits-of-the-digital-renaissance-man.html/

阅读更多 »

跟老板说“不”的技巧

Gus Lubin为财经科技网站Business Insider写了一条向老板说不的小技巧。你不能直接说不。你应该表达自己乐于提供帮助的热情,但随后列出你必须完成的其他所有任务。列出清单后,告诉老板你能够开始处理新项目的时间,这可能是从现在开始几天以后。你的老板要么会通融你的延期要求,让你先完成你的工作,要么会给你一句“不用你操心了” 。两种情况下你都是赢家! 点击此处阅读原文(英文):http://www.businessinsider.com/heres-the-trick-to-saying-no-to-your-boss-2014-3

阅读更多 »

5 拖延者的项目管理技巧

你是否难以保持项目的预定进度?PMstudent的一篇文章可以为你提供帮助: 1. 范围定义和优先排序:这有助于区分重要任务和紧迫任务。紧迫性优先于重要性;然而,既重要又紧迫的任务应排在第一位。换句话说,要考虑必须完成的事项,以及值得去做的事项。 2. 了解约束条件:基本上,当你的任务有截止期限,而你落后于进度时,时效性不高的事项应暂时搁置,留待日后处理。如果你已经定义了优先事项的范围(步骤1),这一步会变得比较简单。 3. 更好地进行估计:估计完成某一项任务所需的时间终究要靠经验。这个说法的限制条件是,更快、更好地完成某一项任务是有可能的,但要受到现实条件的约束。从逻辑上来说,如果一个人不改善他的方法,那么质量或效率也就不会提高。 4. 理解关键路径: 必须确定一个项目中各项任务的合理排序,否则工作会变得杂乱无章。心理压力会导致行为混乱。深呼吸一次。给你的任务排序。 5. 重新审视你的计划:I如果你已经完成了定义和优化,改变了任务范围,做出了估计,并且排好了任务的优先次序,如果你已经竭尽全力完成了各项事务,但结果依然不如人意,你可能需要重新审视上述4个步骤。除此以外,你也许还要推迟截止期限。 点击此处阅读原文(英文):http://pmstudent.com/5-project-management-techniques-for-procrastinators/

阅读更多 »

管理与领导,以及如何区分两者

管理和领导之间真的存在差别吗?两者看起来可以互换,甚至不可分离。但正如Patrick Gray所解释的,了解你的项目“管理者”和团队“领导者”之间的区别,可以成为项目成功的决定性因素。 IT组织有时候需要平衡。而在平时,他们最好倾向于某种特性。我们先说管理。Gray认为,在美国的商业文化里,专业人员的“管理者”头衔的声誉没那么好。这个词可能会让人联想到讨厌的控制和过分的规则制定(比如“微观管理”)。相比之下,“领导者”一词的含义是鼓舞、创新,或绝对的英雄主义。但徒有愿景、缺乏执行是许多公司的特点——拥有充足的出色领导力,却缺乏良好的管理。因此,如何为公司确定合适的方法呢? Gray解释了管理和领导两个领域变得紧密相连的情形: ……一个数百万美元的项目失败……原因通常可以归结为管理和领导的失败……我们太过于依赖认证机构,仅凭一些证书就相信某人是一个数百万美元项目的“管理者”……同样, 我们可能会为这个项目配备一位久经考验的领导者,这位领导者认为内部和外部众多当事人之间的微妙协调完全没有意义,而项目很快耗尽了资金,却几乎没有获得实际成果。 如果一家IT公司主要注重实用性,它将需要优秀的管理团队来维护各项事务所依赖的复杂操作,以满足应用开发和其他特定需求。相比之下,严重依赖以供应商为基础的生产的产品导向性IT机构将需要更好的领导能力,以便围绕一个具有潜在创新性的愿景,对各种团队进行组织和整合。 Gray建议对你的组织所需的方法进行一次透彻的评估,同时记住,两种极端可能都会适用。他还警告不要倾向于认为一个职务上的能力理所当然适用于另一个角色。例如,管理者的选择往往是根据他们的技术能力,而非管理能力。 点击此处阅读原文(英文):http://www.techrepublic.com/article/management-vs-leadership-and-how-to-tell-them-apart/

阅读更多 »

如何使用最佳做法驱动创新

声称某种做法是“最佳”的问题在于它暗示没有更好的方案。不过福布斯撰稿人Greg Satell认为,在合理的应用下,最佳做法为企业提供高价值。也许我们应该开始把它们成为我们-目前-尽力-做到-最好的策略? 基准衡量是价值很明显的做法。知道你与竞争对手在成本和流程方面比较的优劣势是唯一确定你的商业模式是否适应时代潮流的唯一方法。仅仅死磕数字是不够的。你需要吸收数字的背景,并为异常情况留下余地。在数字和流程在企业中看起来一致的情况下,就是准备跳跃到下一项创新的良好时机。 组织学习是另一个适合最佳管理的领域。在大多数企业中,学习的形式是非正式集会,试错是一个重要元素。确立一个内部最佳惯例体系可以让你在不试错的情况下分享信息,中间管理尤其会带来有用的见解。 Satell支持“永久调试”的价值。其本质观念是你在做你现在能做的最好的,但你永远保持开放的心态,以便营造更好的未来。 这里可阅读(英文)原帖: http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2014/07/13/how-to-use-best-practices-to-spur-innovation-forward/

阅读更多 »

这个周会每年花了300,000小时

鲜有比无休止的会议更糟糕的东西了。但会议浪费的时间可能比你想象的更严重。Michael C. Mankins在给《哈佛商业评论》的撰稿中指出每年有300,000个小时的主管委员会会议。 Mankins分解了某个组织开会所用的时间。一次周度执行委员会会议总计占用了7,000人小时。11个单位头目在准备第一次会议时与其高级顾问进行了商量,又占用了1,800小时/人。高级顾问管理下的21个团队中的每一个每年花费3,000个小时在会议上。最终为了支持这些团队会议,另外还有130场会议——每场每年占用员工1500多个小时。总计花费300,000个小时,还没有算上会议筹备时间。 在更进一步的研究中,Mankins开始明白这对各个组织意味着什么,尤其是在每个员工贡献的收入与公司财务表现的对比上: 结果一下子吸引了我们。最好的公司——员工贡献收入最高的四分之一的公司——比其同行在投资回报上要好30%,在营业毛利上要好40%,在收入增长上要好80%。这些差异在10年期限内,贡献了高出180%的巨大的总股东回报。 改善这些数字有几种方法。首先,你需要确保你一开始为具体职位雇佣了合适的人才。其次,你需要确保拥有足够才能的人不能在执行上受到限制;组织结构不能拖了高绩效的后腿。当然还有,人们需要找到更省时的交流方法。如果这些因素都没有影响到你的业务,那么可能就只是员工没有动力,这又是完全另外一个问题了。 这里可阅读(英文)原帖: http://blogs.hbr.org/2014/04/how-a-weekly-meeting-took-up-300000-hours-a-year/

阅读更多 »

組合管理:停止啟動,準備完工

平均來看,太多的IT專案人員嚴重不足。對Pawel Brodzinski來說,這意味著專案的實施未有足夠的承諾,因而做出來的結果毫無價值。 根 據數千個Agile團隊的反饋,一個5-9人的專案團隊通常是理想的,這樣的團隊應該每次專注於一個專案。不過這個理想很難實現,尤其是在不可能放棄其他 專案的情況下。因此Brodzinski 提議設立一個WIP (正在進行的工作)限值,每次出現一個新的專案時,你都要討論它對其他專案的完成會有多麽嚴重的影響。 WIP限值與“停止啟動,準備完工”的理念不謀而合。這意味著專案不應該隨便啟動,而需要在各營運職能間進行討論。如果某個專案無法安排適當的人員,獲得資金支持,或者在運行中遭遇太多風險,那麽它就不大可能完成,應該放棄。 Brodzinski繼而談到專案價值的問題,他認為這個問題超越了通常的財務問題。一開始,如果讓客戶失望的成本比取消專案的成本更大,那麽你就不應該啟動這個專案。 這裏可閱讀(英文)原文: http://brodzinski.com/2014/06/portfolio-management.html

阅读更多 »

IT在业务中的角色正在改变

IT在业务中的角色是什么?似乎每个人都在问这个问题。HazyITSM.com的Dan Kane给出了他的答案: “…应该是技术投资顾问/规划师。我们花时间理解业务目标,帮助管理层决定风险容忍级别。然后我们就如何满足这些目标和减小风险提供建议。” 以前有些由IT处理的若干事务,现在业务领导也能处理了。Kane建议说IT不要再担心带上-你-自己的-设备(BYOD)或者客户专员能否使用Evernote。如果IT已经处理了风险,管理层就可以做其他的。挑战在于IT可能擅长总体风险评估,而难以处理细节。目前来看,这仍然是一个学习和增长的体验,对IT和业务都如是。 这里阅读(英文)全文: http://www.hazyitsm.com/2013/06/what-is-its-role-in-business.html

阅读更多 »

一家快乐的IT组织的教训

如何才能建立一个快乐的IT组织?Eric Knorr说我们只需要看看DirecTV就能明白。 Sven Gerherts 是DirecTV的一名IT专员,他将IT与业务整合到了一家成功的公司。他对我们如何能做到同样的事提出了一些方向。 首先,合作要有始有终。不要将IT从公司的其他部分剥离。商业管理必须参与整个流程,避免结果出现故障,而IT又无法发现。IT和业务沟通不畅可能导致最终的产品无法满足业务的实际需要,从而无法使用。 此外,要保持诸事透明。我们都想让人家感觉我们的工作做得好,但这种想法绝对不能以真实为代价。有时候出现的问题并不是任何人的错。诚实地将问题作为小组问题阐述,商量解决,要比掩盖现实状况要好得多。它不仅能宣扬真实,还能在长期节约你的时间和精力。 最后,从失败当中学习,探索新技术。这两种做法结合起来就是一个获胜组合,再加上上面所说的合作与透明,你就拥有了营造快乐的IT组织所需要的一切。 这里阅读(英文)全文: http://www.infoworld.com/t/technology-business/6-lessons-learn-happy-it-organization-226984

阅读更多 »

IBM C-Suite报告中给CIO的五个重要教训

IBM的“探索内部圈子”报告包含了与全球4,100多名C-suite专员的实际谈话中所提取的信息。其中的一些见解让人惊讶,Peter High在为福布斯的供稿中写道CIO从该报告中可以吸收五大教训: CIO(而非CEO)被视为C-suite第三重要的战略成员。 CIO被认为是C-suite最专业化的成员。 “CEO-CIO-CMO三权分立”被认为是最有可能在各种管理层三人组合中实现最优绩效的。 协作是C-suite最重要的成功因素,在这方面CIO很有领导优势。 技术的广泛性和越来越高的重要性为CIO带来机遇,使后者在未来能够成为更大的价值贡献者。 在战略方面排第三并不差;CFO和CMO的排位更高。这意味着CIO在影响力方面仍有上升空间,但也表明他们已经有长足发展。尽管听起来CIO是“最专业化的”是一件好事,它其实意味着总经理认为CIO与业务的重要方面并没有足够的协调。尽管如此,CIO被认为比CFO更适合与CEO和CMO搭配,因为最好的CIO能够用他们的技术知识和端对端业务视野设计出更好的合作策略。在这一方面, CIO应该是协作性工作中更合适的领导,不过该报告认为许多CIO并没有达到那个水平。 关于最后一个教训,High说: C-suite越来越认识到IT能带来的价值,他们对更好地创新使用技术表示好奇。CIO必须努力将自己置身于有关移动性、社交、分析和物联网之类的谈话的中心,帮助定义这些及其他趋势可能为公司带来的价值主题。 这里阅读(英文)全文:  http://www.forbes.com/sites/peterhigh/2014/06/24/ibm-top-five-lessons-for-cios-from-c-suite-report/

阅读更多 »