首次创业者需要避免的 3 大错误

在一篇为《企业家》杂志撰写的文章中,首席执行官 David Greenberg 回顾了当他创业时犯下的 3 个最严重的错误。请留意这些警告。 第一,不要聘用不合格的员工。在最初阶段,当你只是希望招到人为你干活时,你可能会认为任何人都够格——这是错误的。你需要聘用良才,即使这样做会增加成本。第二,独自创业是很难的。Greenberg 强烈建议找一个其优势和劣势与你互补的联合创始人,这样你就可以借鉴到双倍的经验。第三,与其花费大量的资金来尝试并保护你的想法,不如反过来将想法与人分享。你会很快地获得你所需要的关于如何完善这些想法的重要反馈意见。此外,可能不少人之前已经有过你的这种想法了;不同之处在于执行。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.entrepreneur.com/article/243630

阅读更多 »

突发事件管理入门的 6 个技巧

突发事件管理 (IM) 没什么神秘之处。但正如“IT 哥”Joe 所建议的,你进行突发事件管理的原因应该和你实际进行该工作同等重要;它应该是由需要而不仅仅是由规程来驱动的。在他的博客里,Joe 列出了 6 个技巧来帮助你以正确的方式和正确的原因开始突发事件管理。 不要只因为它“听起来不错”而进行突发事件管理。 你很可能已经在进行突发事件管理了。 思考你进行突发事件管理的原因。 把突发事件管理视为一项服务,而不是一个流程。 注意你的用语。 从客户的角度来看待问题。 如果只是把突发事件管理作为一种希望投入最小努力以达标的规程来对待,那么这将会表现出来。既然 IT 把突发事件管理作为一种外部资源提供给其客户,那么理解为什么它原本就具有重大意义就很重要。即使没有到位的正式流程,大多数企业和它们各自的 IT 部门也会需要某种形式的突发事件管理,因为他们将不可避免地需要处理密码重置、断电和其他不幸发生的事件: (对于“为什么我要进行突发事件管理”的问题,)如果你的回答是“当 IT 出现问题时对其进行修复”,那么我劝你再多用一点时间,好好思考下这个问题。突发事件当然不仅仅是关于技术故障或不可用的 IT 服务? Joe 劝我们把突发事件管理视为一项服务而非一个流程。人们执行这一流程并使用它来为他们的客户提供卓越的服务。此外,IT 是否真的存在“突发事件”?当然是的,突发事件是你在 IT 领域所管理的事件,但从用户的角度来看,它们即是问题或故障。经验法则是,绝不要把 IT 术语强加给客户。最后,在你因新发现的对突发事件管理的喜爱而得意忘形之前,请记得只去实现客户真正需要的,而不是你所想要的。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.joetheitguy.com/2014/12/05/12-tips-for-getting-started-with-incident-management-part-1/

阅读更多 »

最勤奋的工人会成为最差劲的领导吗?

为了能晋升到最高位置,你是否觉得你必须每一天都尽你所能地勤奋工作?那么,《哈佛商业评论》的撰稿人Ron Friedman 建议你在某些时候停下来休息一会儿。作为管理者或领导者,这样做会提高你职业生涯的生存几率。原因如下。 高管教练 Marshall Goldsmith 在他的书中对一种失常的高度成功者心态提出了警告,这种心态可能会最终导致他称之为目标“强迫症”的状态。书中也谈到了其他不常见的概念,如赢得太多和赋予了过多的价值等。这个问题并非来自于重视成功,而是来自于在为了职业生涯进一步的成功而需要抽身离开的时候未能这样做。 总之,身体和精神上的压力会对你的人际关系技巧产生不良影响。虽然技术实力曾经最被看重,但在你一步一步向上晋升的过程中,与人打交道变得越来越重要。Friedman 对此进行了阐述: 你在企业中的职位越高,就会越频繁地被要求作出复杂的决策。当涉及到在不确定性中引导方向和权衡风险的时候,研究结果很明确:我们疲倦时所作决策的质量直线下降。你面对越多的选择,补充能量对你来说就越重要。过度劳累和睡眠剥夺会导致你无法清晰地看到问题和确定创造性的解决方案。 请点击链接阅读原文(英文):https://hbr.org/2014/12/working-too-hard-makes-leading-more-difficult

阅读更多 »

人际交往能力与您

我们时常仅将人际交往能力作为丰富我们简历的内容。实际上,情况却恰恰相反。人际交往能力是商界众人皆知的最基本技能。Michelle Labrosse 就培养那些人际交往技能提供技巧,以供分享。  人际交往能力事宜与专业组织已开始引起注意。也许这些技能中的首要技能当属领导能力、团队建设能力和积极性。擅长与人交际的人不用畏惧的策略也可以建立信任,可以使人们适应其理想角色并精通于各种激励的应用艺术。 上面所列举的所有特质都需要额外地侧重于有效沟通、良好决策习惯及影响与说服诀窍。几乎不言而喻的是,良好沟通是任何团队的粘合剂,正如影响力是一位可以激励他人的人所具备的一个关键特征一样。当然,有效的领导者必须对其同事和下属人员具有影响力。        需强调的观点是:人际交往能力要求管理者大部分注意力应聚焦于其他关键特质。管理者必须了解全球性问题,即公司政治和文化。管理者还必须像国际外交官一样,在同事间建立信任、在发表不同意见时调解冲突并指导表现欠佳的人员成为卓越人才。       欲阅读全文,请登录:http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/interpersonal-skills-and-you.html

阅读更多 »

IT 项目失败的三大因素

对IT 项目的业务需求已从 “持续构建”目标转变为“随变化而设计”目标,同时也造成让项目频频失败的困境。在Pearl Zhu的博客中,她指出导致项目失败的三大根本原因: 主办方的自负  损失规避度 忽略概率 通常情况下,主办方将试图引导项目清除故障,即使以潜在成功为代价。其原因可能是简单规避风险或由于他们操作项目是为了其个人利益。在其他情况下,项目主办方在最初之时乐于参与其中并监督任何必要的改变。但是,随着时间的流逝,他们的兴趣连同热情和支持逐渐消逝。 为客户开展项目工作常常是说时容易做时难。没有适当的成功指标,项目团队也可能是无的放矢: 您可以谈论需求、项目管理者或所有您想谈论的糟糕准则;基本上,项目失败皆缘于三大因素的综合影响:缺乏企业知识、一成不变或过时的 IT 功能及整个企业的不良通信结构。 据估计至少 30% 的 IT 项目彻底失败,而且多达70% 的项目未能满足客户期望。对项目风险的适度性分析,当然,第一步是控制项目风险。毕竟,您无法避免您不相信的但却正在发生的事情。 欲阅读原文(英语),请登录:http://futureofcio.blogspot.com/2015/01/three-aspects-of-it-project-failures.html

阅读更多 »

不到万不得已时,请勿停止 IT 项目

虽然停止IT 项目是项目管理者最不情愿做的事情,但是当项目正处于失控时,它又是首选的解决办法。Mary Shacklett  对何时应停止问题项目发表了相关看法。但是在您向利益相关者简要阐述该消息前,请考虑一些能够挽救项目生命的变通方法及防御措施。 大型项目时常夭折。在某些情况下,项目管理者不得不鼓足勇气对利益相关者说:“情况很糟糕,但这是我们所能做的挽救措施。”考虑周全的项目主办方将了解情况并与您一起合作来扭转局面。 另一种重启危机项目的方法就是停止工作进程并花一些时间考虑软件虚拟化 。让利益相关者观看最终产品真实模拟的益处多次让他们自行买单: 当终端商业用户进行最终软件产品的“验收测试”时,他们经常向 IT 部门反馈:“这压根不是我们所期待的!”到此时,产品已被寄予太多的希望和期望,这可能会让项目管理者失去其工作。 事实是, 45% 的软件开发项目都未满足其预定目标。 当您考虑通过简单向主办方进行预演而有可能以其他方式节约的时间和资源数量时,那就是一份有效的统计数值。 欲阅读原文(英语),请登录:http://www.techrepublic.com/article/pull-the-plug-on-an-it-project-as-a-last-resort/

阅读更多 »

风险管理:是什么,为什么,以及怎样做

是到了该积极主动地进行风险管理的时候了。正如Michael Stanleigh撰文指出的那样,这意味着尝试提前控制结果。虽然即使是最好的风险管理也无法保证某个特定结果,但它至少应该能减轻可能发生的任何不利影响。 事实上,管理风险仅仅只是一个开端。在专业水平上,专家们使用必须能对风险进行适当的量化从而明确表述其预测影响的动态风险系统。一旦识别到了潜在的风险,团队即可基于包括历史数据、过去的事件甚至预感在内的一系列因素,自行决定是否需要优先考虑该风险。Stanleigh继续写道: ……在项目规划过程中,机遇与风险一般都保持在相对较高的水平……但因为在此时相对较低的投资水平,处于风险中的资金量仍然较低。与此相反,在项目执行期间,随着未知因素转化为已知因素,风险逐步下降到较低的水平。但在此同时,随着逐步投入必要的资源以完成项目,处于风险中的资金量也随之稳步上升。 当你的团队准备好应对某个风险的时候,你有三种选择。你可以通过消除其产生的原因来排除该风险,可以降低该风险发生的概率,或者你也可以接受该风险发生的可能性并制定出在其发生时可用的应急计划。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.pmhut.com/risk-management-the-what-why-and-how

阅读更多 »

教导你的团队如何应对最后期限

在为Project Smart杂志撰写的一篇文章中,Kenneth Darter概述了有助于团队时间管理的四种方法。采用这些方法,过不了多久,你可能就会间接地改进你的团队成员的购物习惯。 就限制因素进行沟通。 <span>优先考虑关键途径。 认识到超前和滞后的时间。 屏蔽掉让人分心的因素。 团队需要经常就最后期限进行沟通。支付方和收款方需要就可接受的限制因素达成共识。如果不面对例如时间计划之类的实际问题,那么一个项目团队就很有可能在最后期限上陷入被动。当然,并非所有的最后期限都具有同等的重要性,这就是为什么项目经理需要为它们设置优先级,确定需要其发生的次序为第一、第二、第三,等等。具有高优先级的序列被称为关键途径。 超前和滞后时间会为项目动态增加一些细微差别。明智的作法是将它们纳入项目进度,以确保一些事情先于其他事情发生,而适当的间隙可以避免不必要的时间重合。这将有助于团队成员保持与大局协调一致。你会希望跨项目的正常运作时间和停工时间正好适合于项目进度的安排。 最后,在项目进行的过程中,我们的手机、传呼、短信、电子邮件和多任务的世界对项目的如期完成提出了挑战。将你的团队从这些让人分心的因素中解脱出来,让他们专注于工作,这样才能如期完成项目。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.projectsmart.co.uk/teaching-your-team-to-deal-with-deadlines.php

阅读更多 »

让你的项目获得批准的5种方法

“诚信”是在谈到某个人时通常会想到的一个词。但诚信对于每个获得批准的IT 项目来说也是一个非常重要的方面。Mark Samuels撰文强调了在项目获批之前确保其满足合理的商业标准的必要性。他采访了五位专家,他们从五个独特的角度给出了关于IT项目诚信度的建议: David Allison:部署速度很关键。 Sarah Leslie:不搞形象工程。 David Reed:衡量“加分点”。 Jonathan Pilbrow:为创意想法找一个高级赞助人 Omid Shiraji:建立关系。 进展缓慢的项目需要高投入并带来高风险,所以送呈CEO的项目请求必须承诺保证速度。没有坚实的商业案例的项目会被撕裂开来仔细检查,所以应该确保其简明而注重实际。 高管们在分析项目请求时所看重的是商业价值。例如,在Sarah Leslie的IT部门里没有IT项目,只有涉及IT 的商业项目。确切地说,当企业领导要求价值时,他们要求的是可以被衡量的价值。加分点即是某个项目可以给公司带来的以美元计算的积极影响。 此外,如果未能以正确的方式被传递给合适的高级官员,一个项目的许多真正的加分点将被埋没。TrustFord汽车经销商网络的总监Jon Pilbrow提倡以创造性的、推销员般的方式来引发兴趣。 在某种程度上,IT团队与公司高级官员的关系是衡量其成功的标准。清晰的交流不仅对于赢得管理层的支持是非常重要的,而且它对于在战略层面上说明商业需求也是至关重要的。 请点击链接阅读原文(英文):http://www.zdnet.com/article/five-ways-to-help-get-your-it-project-signed-off/

阅读更多 »

你不知道你正在犯的5个职业错误

利比凯恩必须是通灵的,因为她声称知道所有你在做错的事情。这里有五个你要停止的职业错误。 首先,尽管社交媒体可能是一个苦差事,事实是大部分雇主现在通过社交媒体寻找有关应聘者的其他信息。如果你不具有数字存在,你可能会失去被雇佣的机会。另一个错误是与一些同事绑定在一起;在短期内,这没问题,但如果你或不跟你一组的人被提升,这样确实会使关系复杂化。 第三,凯恩建议淡化你的简历中具有的任何“维持生计”的副业,除非它特别关系到你所追求的领域。否则,雇主可能只是视其为分心。也不要完全依赖于利弊名单做出重大决定;试图“理性”,有时会避免使你掉入你的直觉会知道躲避的悬崖。最后,最后一个错误是让自己对他人太卖力,生怕他们失望似的。你要知道,说不,或者甚至有条件地答应是可以的。 阅读原文(英文): http://www.fastcompany.com/3025536/how-to-be-a-success-at-everything/5-career-mistakes-you-didnt-know-you-were-making

阅读更多 »