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Proyectos, Programa y Carteras: Tres trampas comunes

Es fácil solo trabajar a medias, cuando se trabaja en un proyecto, y eso es algo que puede reducir las posibilidades de éxito. Vaughan Merlyn utiliza el ejemplo de la compra y venta de una casa para demostrar el modelo de cartera de gestión de proyectos: asignación de dinero a los proyectos de costos operacionales recurrentes, mejoras, y finalmente mantenimiento. Todas estas áreas representan un proyecto en el portafolio proyecto de “casa”. Trabajando a partir de este ejemplo, Merlyn explica qué trampas pueden ocurrir, empezando por ignorar el poder de la gestión de proyectos. La primera trampa en la que veo caer a muchas compañías es que se enfocan en la Gestión de Proyectos y Gestión de Cartera y olvidan la Gestión de Programa debido a que ¡en realidad no la entienden! Luego se preguntan por qué la Gestión de Cartera nunca gana espacio o ayuda a elevar el valor del negocio de las inversiones en Tecnología Informática. La Cartera con la que terminan es simplemente una larga lista de proyectos. En mi analogía simple, he reconocido que los cinco (5) Proyectos de Acceso a Discapacitados están conectados – No puedo obtener el beneficio completo del Programa hasta que los cinco proyectos se hayan completado. También, reconociendo que ellos son independientes, me aseguro de que sus proyectos trabajan conjuntamente para alcanzar mi meta del programa. No se puede conectar fácilmente los Proyectos a una Cartera sin la abstracción inmediata de los Programas. La siguiente trampa es tener la gestión de cartera como un ejercicio básico de construcción ascendente; en lugar de determinar cuál es el porcentaje de esfuerzo que ellos quieren utilizar en un área en particular (operaciones, innovación, y mantenimiento), los gerentes y líderes de Tecnología Informática deben determinar la cantidad de trabajo que se debe hacer y utilizar ese número para establecer el porcentaje. Como señala Merlyn, esto no es estratégico, ya que el número es simplemente un reflejo de todo el trabajo que se puede hacer, no una medida en la que se quiere enfocar la organización. La última trampa es la falta de intervención de los dirigentes del sector empresarial en la determinación de la cartera. Si usted le puede mostrar a la dirección ejecutiva exactamente dónde se está utilizando el tiempo de su cartera y por qué, ellos podrían estar más interesados en reducir los proyectos de construcción sin fines de lucro o, cuando menos estar más conscientes de cómo cada pieza encaja en el esfuerzo más grande.  

Sobre Matthew Kabik

Matthew Kabik is the former Editor of Computer Aid's Accelerating IT Success. He worked at Computer Aid, Inc. from 2008 to 2014 in the Harrisburg offices, where he was a copywriter, swordsman, social media consultant, and trainer before moving into editorial.

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