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Redefinindo Sucesso em Gestão de Projeto

Se você completa um projeto na esfera de ação, a tempo e dentro do orçamento, você obteve êxito. Este é o famoso desafio triplo em gestão de projeto e é sempre interessante verificar quão imbuído este desafio está em nossa mente.   O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) (Corpo de Conhecimento de Gestão de Projeto (CCGP)) em sua 5a. edição aborda os desafios de esfera de ação, qualidade, programação, orçamento, recursos e riscos (PMBOK/CCGP, p. 6). Parece que poucos atualizaram o vocabulário a ser usado no conceito de desafios de competição.

PMBOK (CCGP) define o sucesso de um projeto baseado em desafios de competição na seção 2.2.3 (p. 35):

Pelo fato de projetos serem de natureza temporária, o sucesso do projeto deve ser medido em termos de completá-lo dentro da esfera de ação, tempo, custo, qualidade, recursos e risco, da maneira como foi aprovado pelos gestores do projeto e pelos gestores superiores. Para assegurar a realização dos benefícios para o projeto realizado, um período de teste (como lançamentos leves em serviço) pode ser parte do tempo total do projeto antes de entregá-lo para operações permanentes. Sucesso em projetos devem referir-se às últimas linhas de base aprovadas pelas partes interessadas autorizadas.  

Verificação da realidade

Vemos muita discussão sobre o nível de sucesso em gestão de projeto. Infelizmente, o nível de sucesso baseado na definição acima, parece ser bem baixo. A solução mais frequente para este fato sempre parece ser alguma coisa assim como:

  • “Se pudéssemos pelo menos implementar mais metodologia, tudo seria perfeito”.
  • “Se pudéssemos pelo menos planejar mais e melhor, tudo seria perfeito”.
  • “Se pudéssemos ter um patrocinador de projeto trabalhando melhor, tudo seria perfeito”.

Talvez se você implementar essas três soluções, você pode ser bem sucedido. Ainda assim, baseados na nossa definição de sucesso, permanecemos desafiados. Quando uma solução não traz os resultados esperados, é de bom tom repensar a análise.

É possível que a definição PMBOK (CCGP) de sucesso seja incompleta e estreita. Afinal, os desafios triplos, ou desafios, ou os desafios de competição, são somente isto – desafios. São métricas operacionais. São importantes, mas outras métricas de desempenho devem também ser usadas para medir o sucesso de um projeto. Não são estratégicas e não medem o custo/benefício do projeto.

Quando medimos o sucesso de uma gestão de projeto, avaliando nossa habilidade de atender às métricas operacionais, isto cria algumas consequências estranhas:

  • Atingir os números estabelecidos para os desafios, torna-se mais importante do que acrescentar valor.
  • Não é importante que o projeto atinja benefícios.
  • Discussões tornam-se muito táticas, sem deixar espaço para discussões estratégicas.
  • Mudar solicitações, inovações e novas idéias são avaliados de encontro à linha de base e não pelos benefícios que trarão.

Uma melhor definição de sucesso

Necessitamos de bons processos e práticas na gestão de projetos, mas eles são facilitadores, instrumentos de apoio para a eficiência do projeto. Eles não são o objetivo final do projeto e nunca o serão. É também importante incluir estratégias objetivas e poder medi-las.

Nossos clientes estão nos pagando para que os ajudemos a atingir um resultado específico. Em suas mentes, quando pensam sobre o projeto, concentram-se nos benefícios do projeto; eles simplesmente presumem que nós, como profissionais, usaremos a metodologia adequada. Então, vamos entender como eles pensam e vêm os seus projetos.

Como gestores de projeto, é melhor ir além do desafio triplo ou desafio de competição, para avaliar os vários elementos de seus projetos das seguintes maneiras:

  • Estratégica: benefícios e valor do projeto para as partes interessadas
  • Operacional: geralmente os vários desafios nos planos
  • Infra-estrutura: qualidade e adequação de instrumentos, processos, software e recursos disponíveis para o projeto

Em gestão de projeto, somos em geral muito rápidos para assumir o valor da metodologia de gestão do projeto e suas métricas operacionais. No entanto, os profissionais do ramo são bem mais devagar ao adotar uma visão estratégica de gestão de projeto. Sempre preferimos estreitar o papel do gestor de projeto como supervisão e execução de tarefa.

Gestão de projeto não pode ser um instrumento estratégico para uma organização se somente tiver uma visão operacional e tática do mundo.

Conclusão

Seu cliente quer que o projeto seja bem sucedido. O projeto foi iniciado por uma razão. Seja um líder de projeto e assegure que entende o significado dele. Embora métricas operacionais sejam boas em gestão de contratos, a satisfação do cliente será baseada no valor e benefícios do que lhe é entregue.

Esta visão estratégia de projeto irá causar um impacto significativo em como administrar todas as fases dos projetos, interagir com o cliente, responder às mudanças e tomar decisões.

Sobre Michel Dion

Michel Dion is a CPA and PMP, living in Ottawa, Canada with his wife and 2 kids. He also has a certification in Internal Audit (CIA), Risk Management (CRMA) and Fraud (CFE). Michel has managed in his career many projects, including special initiatives and emergency projects. He is developing a website called Project-Aria, and is very active in the project management community on the web. The key areas of focus of Project-Aria are project management, leadership, productivity, mind and health, and career and training. He has loved technology since the moment he played on the TRS80 a while ago. Despite that, his two sons insist that they know more about technology than him. Sometimes, he will comment on other subjects, as he likes fitness, travel, chess, photography, and music. He also has a goal of mastering four languages: English, French, Spanish and Swedish. Pay Michel a visit at Project-Aria by clicking the button below.

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